医疗机构DRG-DIP支付方式改革带来的冲击.docx

医疗机构DRG/DIP支付方式改革带来的冲击1、对医院管理观念的冲击2、对精益管理能力的冲击3、对医疗服务行为的冲击4、对物价管理的冲击5、对学科建设的冲击6、对病种结构调整的冲击7、对医院成本核算与管控的冲击8、对病案首页质量的冲击9、对绩效激励模式的冲击10、对信息化建设的冲击“十四五”开局之年，DRG/DIP支付方式改革三年行动计划通知的发布，倒逼医院内部运营管理机制转变，改变当前粗放式、规模扩张式运营机制，转向更加注重内涵式发展，更加注重内部成本控制，更加注重体现医疗服务技术价值。随着DRG/DIP付费的落地实施，对医院带来十大冲击。1、对医院管理观念的冲击取消药品和耗材加成后，公立医院的收入来源由三变为两个（卖服务所得、政府补贴），疫情的影响和冲击，医院运行成本大增，DRG/DIP支付方式改革，给医院“粗放式”增收带上了“笼头”，医院增收遇到“天花板”瓶颈，倒逼医院管理观念，必须从“粗放式”向“内涵式发展和精细化管理”转变，提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。观念决定行动，思路决定出路。推行医院“精细化管理”精细化管理的前提，就要从观念上摒弃粗放式管理的习惯和想法，做到解放思想、精益求精。因此，顺应DRG/DIP支付方式改革，首先是对传统的医院管理观念的冲击。2、对精益管理能力的冲击医院院领导干部和职能管理干部，既是推进DRG/DIP精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者，精益管理能力，在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。因此，管理干部必须不仅需要从思想认识上重视，关键要提高精益管理能力，顺应DRG/DIP支付方式改革，对精益管理能力带来重大的冲击。3、对医疗服务行为的冲击按照项目后付费模式下，医院为了获得较好的医保结算，医疗服务行为不很规范，出现过度医疗、过度检查、过度用药和用材等现象，推动了“看病贵”，给医保基金安全带来了“穿底风险"DRG/DIP基于“预付费”，基于区域次均费用水平，对于医疗服务行为不规范，次均费用（考虑CMI不同，主要指DRG或DIP组次均费用）较高的医院带来较大的冲击。4、对物价管理的冲击医疗服务价格管理成为医院的软肋，在物价检查中，许多医院“不合理”的物价收费被违规查处。DRG/DIP虽然说是“打包预付费”，但是对医疗服务收费监管依然从严，对物价管理提出严峻挑战。5、对学科建设的冲击目前的医院医保预算定额管理，简单的理解为“分蛋糕”，有“保护弱者和落后”之嫌。DRG/DIP是基于“价值医疗”的医保战略性购买，是基于区域预算机制，不再明确各医院的医保预算，导入“内部人竞争控制”原理，鼓励区域内医疗机构“抢蛋糕”，对医院学科建设，医疗服务能力带来较大的冲击。6、对病种结构调整的冲击传统的医保按照项目后付费和次均费用考核制度，中小医院由于收到次均费用考核控制，一个大病患者需要很多小病患者抵消，甚至亏损，导致医院不愿意接诊大病患者，促使了大医院的“虹吸效益，DRG/DIP则不同，虽然有机构系数设定，主要基于成本因素考虑，对于基层病种基于“同病同价同治同质”原理，对医院功能定位有重要的导向作用，对医院病种结构调整带来重大的冲击。7、对医院成本核算与管控的冲击传统的医院成本核算是基于科室成本核算，与目前的DRG/DIP是基于病种支付相比，是基于预付费，大部分医院没有细化颗粒度到病种成本核算，就无法精准的按照病种进行成本管控，因此，对医院控费降本增效，病种成本核算与管控带来较大的冲击。8、对病案首页质量的冲击传统的医保付费是按照项目付费，结算的主要依据是收费结算清单,DRG/DIP结算依据是医保结算清单，病案首页是结算清单的重要内容,医保不是按照项目多少付费，病案首页的主诊断准确决定了医保支付,病案的完整率决定是否能入组，高倍率、低倍率、超高病例的管理等,都提出了较大冲击和挑战。9、对绩效激励模式的冲击传统的绩效激励模式，与按照项目支付向适应，采取驱动激励“量效”为主，多做项目、多收入才能多得绩效。DRG/DIP侧重“质效”和“价值医疗”付费，对传统的绩效模式带俩较大的冲击，绩效必须顺应DRG/DIP支付制度改革“变革”，由激励粗放式发展向内涵质量发展转型。否则医院绩效激励多做项目，医院资源消耗高于平均水平，医保不买单，还要支付绩效，医院就会进入“双亏”时代，这是对医院带来的重大挑战。10、对信息化建设的冲击目前医院的HIS、ERP、HRP等信息化，“互联不互通"，信息孤岛丛生，业财不融合。DRG/DIP是基于大数据分析原理，支付颗粒度到病种，不仅需要病案首页数据、还需要HIS数据、还需要成本数据、还需要绩效数据等，是医院行政管理的MDT,是典型的业财融合，对医院信息化带来了较大的影响和冲击。