X民企业内部管理体系诊断报告.docx

温州某民企内部管理管控体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；2、2005年1月2口至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告合适的内容。诊断目的与原则：1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司内部管理管控体系存在着一些问题与不足,但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。2、自咨询作业正式开始之日起，相关项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理管控现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。0、本次诊断作业的基本感受在对该公司管理管控体系进行了解和诊断的过程中，XXX咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力,其结果不尽如人意。自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。通过对公司各管理管控层人员和员工代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子的一系列有力举措，使目前该公司员工对企业规范化管理管控的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步发展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。所以，我们认为，对于该公司的规范化管理管控提升其“再造”的基本条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的管理管控咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流管理管控体系”的战略调整阶段介入该公司的管理管控规划相关项目中来，深感荣幸。相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成员工的不懈努力下，“创建电镀行业一流管理管控体系”，指日可待！第一部分关于该公司管理管控组织体系与机制运行1.L综述目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部管理管控、人力资源、生产管理管控，产品质量控制与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的管理管控方式是较为实际和实效的。尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的，各部门领导及员工也非常认可自己的管理管控权限及施展空间，该公司员工的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。这对于一个规模不大的民营企业来讲，是非常可贵的。于是，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。1.1.1.该公司管理管控体系面临的主要问题为奠定该公司坚实的内部管理管控基础，为公司在今后的3-5年发展中提供良好的管理管控保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年起，该公司在内部作出了一系列管理管控改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场管理管控、进行绩效考核、严格考勤与宿舍管理管控制度、建立员工档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础管理管控工作。并在局部范围内取得了一定的实效。但从现代企业规范化管理管控的观点及该公司发展预期角度看，该公司的管理管控体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：1）现代管理管控意识尚需提高，管理管控的思维方式较为滞后;2）缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；3）信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作合适的内容与环节；4）内部管理管控的系统化、规范化程度较低；5）行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理管控与控制职能未能有效执行:6）质检部门设置不尽合理，部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学；7）生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；8）公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性;9）公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理管控制度的推行不够连续与深入，造成部分管理管控制度的推行较难得到有效的落实；10）缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；11）现代管理管控工具运用欠佳。1.2.关于管理管控观念的现状分析1.2.1.规范化管理管控意识与现代管理管控观念尚待提高该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的一段时间里,由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有帮助该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。自此，该公司的发展步入了稳健经营的运行轨道，客户的认可度与公司利润连年稳步提升。近二年以来，限于内部管理管控、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了很大的制约。公司为了实现其战略设想，开始进行了内部管理管控规范化的推行，健全了部分基础管理管控工作。以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。加工型企业与生产型企业在内部管理管控上有着很大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与管理管控方式较易控制，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与管理管控完全取决于科学的管理管控、分析、决策与精确的执行力。因此，该公司未来战略设想能否顺利实现，在很大程序上取决于该公司的高层管理管控人员能否打破旧有的管理管控观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部管理管控体系，建立人员培养与学习机制，这样，在公司未来的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。1.2.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作的重点仍是基础管理管控工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。对企业的整体、中长期和全局工作没有过多思考。企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，该公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤。生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作相关计划，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段一一虽然我们也承认电镀市场“相关计划没有变化快”的现实，但这也决不应该成“逢山开路，遇水搭桥”、被动应战的充分理由。1.2.3.经验型管理管控极其宝贵，但必须有突破从艰苦创业的经历走过来的该公司，通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过六年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理管控方法与管理管控手段，这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理管控也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事，缺乏创新思维的方法和创新动力。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在管理管控方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有解放思想，创新思维，建立科学规范的现代化管理管控方法，才能适应公司发展的要求。1.3.关于管理管控组织体系诊断1.3.1.现行管理管控结构的优点（1）该管理管控结构为垂直性结构，组织结构简单，管理管控层级较为精简；（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；（3）集权式管理管控使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该组织构架和模式在该公司初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但是经过六年来的发展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。1.3.2.现行管理管控结构的劣势分析1.3.2.1.管理管控体系缺乏弹性，管理管控跨度太大（1）从组织运行状况分析，管理管控结构最根本的职能要求一一系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的发展。总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。那么作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但如果企业再进一步发展，那么这一块问题必将会暴露无遗。因为根据目前的总经理职责，管理管控跨度大是一个方面，更为主要的是介入到具体工作过深。因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使管理管控的系统性不强。再者，个人精力总归有限，很有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的很细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时间管理管控没办法有效的落实,造成了几乎所有的工作时间都是围着客户转，处于非常被动的局面。更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些事情无人负责、无人管理管控的现象。归结起来说，这种模式对于管理管控团队的建设是非常不利的。（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅对于整个工作效率的高低影响很大，而且是关系到管理管控执行的效果。遗憾的是，无论是在公司的管理管控规章制度中，还是在管理管控工作的实际开展过程中，都很少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，所以在实际过程中出现了很多问题。比如目前利成有三个生产车间，可是总给人感觉是三个车间都各自为政，出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决。事实上还有更为严重的问题，那就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象。另外在管理管控过程中，很多管理管控人员都是带着各自的个人感情色彩来管理管控，即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通，对于工作的沟通几乎就没有。再者公司内部的沟通渠道也是非常的单一，甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情。我们认为这些做法是不可取的，一个员工能在私底下讨论公司的事，至少说明这个员工对公司的事是关注的，那么我们为什么不能做好引导呢？（3）部门之间的工作重复性过高，且部门间的沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：举个例子，如生产车间与质检部的问题。质检部抽检产品发现产品质量问题时，有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产员工，最后出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产。其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同，但是该公司没有统一的生产标准，而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准。这个问题的存在有着它的客观性，但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产，标准不统一，结果导致一些人认为这个产品是合格的，而另一些人又认为这个产品是不合格的，等出现了意见不一再来统一标准，等于前面很多工作都是白做。（4）权利过于集中，导致基层人员的依赖性加强：由于公司创业初期对业务控制的需要，将财务、采购、生产、人力资源、客户维护等都归到总经理名下，致使总经理日常管理管控负担过重，事务躬亲，同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥，造成管理管控体系内部横向沟通的困难，甚至会发生多头管事或无人做主的现象，不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。具体工作人员往往不知所措，工作的依赖性加强，从而工作也就缺乏了主动性。当然，现在该公司已经在这一方面意识到一些问题，也逐渐走向了开放性的管理管控，敢于把一些职权下放，这是一个很不错的现象，那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划，在过渡的过程中应该不会存在很大的问题。1.3.2.2.职能与职责定位不清（1）重要岗位的职责不清晰，在这里我们不妨随便列举几个：总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等:都是一些非常具体的工作，那么我们认为，如果一个公司总经理都是负责这些工作的话，那各个部门经理都可以回家了。还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理管控的合适的内容，而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。会计主办岗位职责：一个企业，财务部可以说是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是管理管控好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。(2)部门职能设置不完善没有按照系统管理管控的思想，进行管理管控组织规划；没有进行部门职能的规划，并对职能进行说明。(3)职能设置与具体操作不统一比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上，就连车间主任都没明白。财务部是一个比较专业的部门，也就是说不是谁都能管理管控这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识，往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部管理管控实为不妥。1.4.关于员工守则1.4.1.人性化管理管控没有很好体现员工守则作为企业员工的行为准则，它的出台是给予员工的一个行业参照，需要落实到具体的行为中，而事实上该公司虽然有着员工守则并在每位员工一进入公司就给予解读，可实际效果并不理想。在访谈中我们发现很多员工在一拿到员工守则后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边。为什么会出现这种情况呢？员工认为这些东西没什么用，一来企业也并没有很好的执行，再者员工守则中的条约条款显示出权责的不对等，这与该公司提出的人性化管理管控相去很远。(1)员工永远处在被动的位置:根据员工守则条约条款，员工始终处于被动的弱势位置。员工认为就算自己对这些规定有什么不满意也不可能有商量的余地，因此对员工守则的行为规范并没有放在心上。员工没有了参与性，那么自然对企业的认同感也就削弱了。(2)奖罚的不均衡：在员工守则中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚，但在实际执行过程中却体现出它的不对等。也就是员工经常说的：“我们只有见到被处罚过，却从来都没听说过谁有受到过企业的奖励”。事实上，在我们的调研中发现，企业也有过对员工实施奖励的行为，但是员工为什么不知道呢？因为员工在潜意识中认为奖罚的不对等，在自己没有听说过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为。其次，企业并没有积极去倡导一些可以受到奖励的行为。再者，因为奖励制度的不明确、不细化，致使员工不知道自己应该怎么做才能受到奖励，因此在行为中只是一味的避免被处罚，而不会去考虑受奖励这个方面。(3)节假期规定的不合理按照国家劳动法规定，作为企业应该明确带薪假期和不带薪假期。可是在该公司并没有涉及到这一块合适的内容。另外在请假制度和事假、病假等方面的规定也比较含糊，导致员工并不明确自己在什么样的情况下请什么的假不会扣钱，相反就认为了无论在什么情况下请假都会被扣钱，包括请病假，使员工在认识上走入了一个误区，从而对整个员工守则有了否定的观念。而事实上，企业在执行过程中对假期的不同所扣的钱也是不同的，这说明员工对这些条约条款的理解上还存在很大的偏差，而企业对这些却并没有引起重视。(4)绩效考核形同虚设员工守则中虽然有规定绩效考核的合适的内容，可是因为目前该公司的员工薪资结构的不合理，导致了这一块工作没法开展，却又没有向员工作出有效的说明，从而让员工认为企业管理管控只是在唱高调,同时对管理管控层形成了怀疑，这对今后的管理管控工作的开展都是非常的不利的。1.4.2.有了行为约束却没有倡导如果说员工守则存在问题，那么最大的问题就是来自于这方面的。我们可以看到员工守则中规定了很多员工不能做的，或者说如果这样做了是会受到处罚的，可是就是没有条约条款表明企业倡导员工怎么去做，企业希望员工做些什么。那么员工就不知道企业是喜欢有什么样行为的员工，什么样的员工对于该公司来说是优秀的员工或合格的员工，员工就没有目的性和方向性。1.4.3.员工守则条约条款没有细化造成执行障碍在员工守则中的很多地方都没能细化和量化，比如大嗓门说话、不认真工作、不迅速处理等等字眼，因为没有细化和量化就没有一个统一标准，那么我们就无法去判定怎么样才算不认真怎么样才算不迅速，所以在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准，这就难免会出现一些标准的不统一，从而导致了处理结果的不一样，员工也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满。无形之中增加了执行的难度。1.4.4.员工守则的制定的颁布没有通过员工表决。从该公司员工访谈中了解到，员工守则的制定、颁布和修改都没有通过员工表决形成。而全是行政人员根据自己以往的管理管控经验来制定和执行的，因此员工守则与员工的实际行为有着一定的差距。这是员工守则难以执行的一个重要因素，同时，从另一个角度来说，实际上是企业剥夺了员工的参与权利。1.5.关于管理管控流程1.5.1.缺乏详尽的业务管理管控流程设计在利成企业管理管控大纲中,虽然有着各个部门岗位职责的合适的内容，但是因为缺乏一个详尽的业务管理管控流程，因此在具体执行过程中也出现了很多问题。行政管理菅控流程偏重于上传下达、领会、服从。但在实际工作过程中却存在着一些断层。现行的管理管控大纲偏重于职责、职能的描述，但部门之间如何协调？通过什么业务流程进行沟通？以什么方式进行沟通？谁来平衡沟通的结果？这些合适的内容在大纲中都没有体现。因此部门职能描述也就不能落实，从而降低了管理管控与控制效率。1.5.2.管理管控流程缺乏系统性、统一性和稳定性由于管理管控大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定，但忽略了管理管控流程的系统性、统一性和稳定性，造成了部分管理管控流程的“真空”地带，而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。比如行政部与财务部的问题：从职能的角度来说，这是两个相对独立的部门，但相互之间存在着关联，但该公司的这两个部门之间并不是没有关联，事实上是存在一种方向性的偏差，行政部直接进入财务部进行职能管理管控，但真正要做的事情却没有开展起来，例如对财务部的财务相关信息的收集、整理和分析等。1. 6.关于业务管理管控层面1. 6.1.物流管理管控体系2. 6.1.1.物资采购作业流程(1)此程序操作手续复杂，环节过多，每个环节所体现出的作用并不明显。在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什么？(2)在对总务采购对供方能力评价的标准是什么？是不是需要部门经理、行政经理、财务经理、总经理全部投入到这个能力测评中来?（3）采购申请由使用部门或个人提出是不是合理？那么仓库在这个过程中起到什么作用？仓库的库存从什么地方反应出来？采购物品的流向又从什么地方反应出来？监督部门从哪里介入？（4）采购物品浪费现象怎么来杜绝？从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格，但是对采购物品的管理管控怎么来做？比如手套的领用，随意性过大，造成浪费的现象严重。1.6.1.2.客户部设置的必要性目前，该公司并没有专门设置客户部，但是客户维护的工作又必须重视，因此这一块工作又落到了总经理的身上。从目前情况，这是一些客观因素造成的，但从另外一个角度去看，是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任，这无疑是不利于该公司的规范管理管控和长远发展的。从长远来看，该公司还是要在这一块上做一些调整，并做好人员的培养工作。因为利成不可能永远停留在目前的状态，企业要发展，必须要有所突破，作为利成的行业特性，首先要保证目前客户的稳定，但同时也要考虑新客户的开发等问题，我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。1.6.2.信息管理管控系统1.6.2.1.统计与分析工作存在的不足（1）统计工作仅停留在生产和财务上；该公司是一个加工型服务企业，从目前的情况来看，企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。但我们认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。（2）其工作仅停留在对数据的统计上，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数据分析。虽然公司有产品质量分析报告会，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。基于以上分析，专家小组认为：该公司有必要调整管理管控体系及模式，建立一套责任明确、监督评价体系健全的新的管理管控制度，引入目标管理管控方法,以提高客户的信任度为评价标准，来推动该公司各方面的工作上一个新的台阶，换一个新的面貌。1. 7.1.主要建议方向1、实施以“职能式管理管控结构”为主，以“分权式管理管控结构”为辅助的新的管理管控体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煨练管理管控队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。2、增强管理管控层的危机意识，建立健全管理管控组织机构，提高管理管控效率和组织能力，推进企业管理管控水平的提高;3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理管控模式。4、提升管理管控层的学习能力和执行能力，加强管理管控层整体战斗力；5、加强业务培训，提高业务素质。1.7.2.具体建议合适的内容1.7.2.1.组织扁平化，缩小管理管控跨度，提高组织管理管控的效率(1)建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理管控现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理下设总经理助理，行使总经理的部分管理管控职能。总经理在没有设置客户部之前，以客户维护为工作重点。（2）生产经理全面负责生产管理管控。生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调。一般情况下不需事先通过总经理再组织生产，除出现重大安全事故等情况，可以事先自行解决并把解决情况上报总经理。（3）行政经理全面负责公司行政管理管控。除日常行政管理管控工作外,包括企业文化的创建，人力资源的管理管控与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作相关计划形式上报总经理审批后执行。（4）财务部职能的全面开发。财务部由总经理直接管理管控并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。（5）质检部职能明确化。质检部与生产部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。（6）采购部改为物流部。除履行采购职能外，同时负责客户产品的进库与出库工作。1.7.2.2.引入目标管理管控方法,增强每个员工的责任意识（1）该公司的发展与壮大，员工的责任心是关键。因此设立工作的具体目标就尤为重要了，树立目标可以使工作改善、提高；（2）把目标管理管控作为业绩评价的必要手段,便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价；（3）有利于系统从客户的利益来考虑问题；（4）目标管理管控有利于公司降低系统的纵向联系,扩大横向发展；使企业从过去的“总经理一一部门经理一一车间主任一一班组长一一责任人”这种体系高大、行动矮小型向“总经理一一部门经理一一责任人”这种体系精干型过渡；另外，把工作与权力大幅度交给部下，可以推进自律型的经营管理管控，扩大了部下在工作上自由裁决的余地，使其自发性的完成目标，因此提高决策速度。同时也有利于培养团队型管理管控，发挥团队工作的自主性、思考性与协作性。(5)目标型管理管控还可以使经营系统向自我管理管控型过渡。由于目标管理管控废除了“多头管理管控和无头管理管控”，工作和权力都大幅度下放到第一线，减轻了管理管控层的工作量与压力，从而把系统的经营方式转变为：以品质的提高、成本的降低、解决问题时间的缩短、提高客户满意度为目标的自我管理管控型经营。1.7.2.3.通过多种渠道，努力提高人员素质(1)要有步骤、有相关计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员瑾训的年度相关计划和具体的落实相关计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理管控思路,提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。(2)营造良好的学习环境，发挥员工的主动性、创造性。比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式，积极倡导员工吸收新的知识和提高技能。(3)积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中:同时，借助他们带来的先进的管理管控模式和管理管控技能，进行有效的整合。1.7.2.4.建立强大的信息收集与分析系统(1)为企业制定发展战略与规划，改善管理管控过程、提高服务质量提供科学依据；(2)建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享；(3)从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息;（4）建立分析信息的部门（目前可暂时设在行政部），对各种资料进行分析研究,为公司决策部门提供有利的数据支持；（5）重新规划整个管理管控体系中的统计功能，简化统计手续，减少一些重复性的工作。1.7.2.5.在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新（1）建立并完善各个岗位职能的描述性文件，对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明，以利于管理管控、执行，并对各岗位人员进行系统的评价与考核。（2）建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理管控的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。（3）重新调整业务流程并编制手册，要求阐明要点、简洁而便于操作，分清责任，为公司业务的正常开展提供标准程序，并对业务流程所涉及的人员都要进行培训，培训合格后方可上岗。同时提高业务流程也要考虑成本和提高实效问题。为了使业务流程有效执行，建议设立业务流程过程控制评价制度，由生产部、物流部、行政部各自主持，评价合适的内容：业务流程是否顺利？控制标准是否执行？业务流程是否简化？效率能否提高？（4）从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理管控层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。（5）将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。(6)员工管理管控组建星级管理管控制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理管控中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。(7)进行企业文化及企业形象的塑造,建立企业无形资产优势。3.1.人力资源状况盘点3.1.1.基本概况上海佳琦萱理萱控咨询公司利成相关项目组人员通过对该公司人员的访谈、观察等方式，对该公司的人力资源现状进行了调查和分析，基本情况如下：该公司现有员工130余名，其中具有大专或大专以上的管理管控人员4名，中级以上技术职称5名，其余均为中专、高中、初中及以下人员，男性员工74名，女性员工57名，平均年龄27岁。从该公司的行业特性来看，要求生产线上的员工文化程度不高，但员工的基本素质还是需要保证。就目前来说，该公司一线员工中80%左右为初中文化程度，还有部分为初中以下文化程度。从生产线人员学历组构来讲，还是相对合理的。管理管控、技术部门任职人员一部分为大中专院校毕业生，但还有很大一部分只具备高中、初中文化，比如几个车间主任、技师，还有几个部门经理。从这个角度看，该公司在人力资源方面还存在着一些不足之处。调查的分析发现，该公司对人事档案资料等静态资料的管理管控，有相对完整的做法，比如设立专职人员负责管理管控等；领导层具有一定的人力资源管理管控意识。但尚未在企业的实际运行的日常工作中建立起对“人力资源”的整体认识与规范管理管控。在人力资源需求预测、人力资源相关计划、人员招募、考选、培训、激励、个人生涯规划、业绩评价、报酬管理管控等方面，没有发现有相应的研究和操作安排。3.2.该公司人力资源问题列举由于人力资源管理管控基本概念和操作技术两方面的缺乏,该公司在人力资源管理萱控方面主要存在着以下几个方面的问题：3.2.1.人力资源的管理管控缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则立足于目前的现实，该公司在企业发展战略这个问题上的思考和设计尚未成熟，或者更确切的说该公司在这一方面还几乎是处于空白状态。而企业的战略发展，正是进行人力资源管理管控的出发点和归宿。从企业必须构造市场竞争优势这一点来看，该公司目前是被动的对策大于主动的选择一一这极容易滑入更为艰难的局面：穷于应付的拾漏补缺多于从容不迫的谋篇布局。这样的实际情况，必然难于对人力资源管理管控工作形成源头性指导。在目前该公司人力资源结构中，我们可以看到此种情况已变得尤为迫切、重要。调研中发现，受访人员对“该公司人力资源缺乏活力”这一事实均有相当一致的认同，但同时对造成了这一现象的“制约因素”缺乏应有的全面而深刻的认识。一直以来，该公司在人力资源的管理管控上存在着以主体（自我）意识思维导向（即用美国匹斯堡面粉公司老板的话说就是“我生产面粉，你们就买面粉”）根据自己的设想，根据自己的经验判断将人员的管理管控、分析和使用感性化。我们将这种思维方式称之为“主体导向意识”，这种思维方式的形成就是早期市场短缺经济、卖方市场时代的产物，随着“过剩”经济、买方市场的来临和进一步深入，加速了同行业的竞争，“自我主体导向意识”早已失去了存在的理由，所以该公司一定要改变因此而形成的思维定势和行为模式。3.2.2.有对人才需求的想法，但缺乏清晰的人才标准概念我们发现，虽然高层领导对企业的“人才”有一定程度的思考，但这种思考仅仅停留在表面，尚未反映到该公司整体的人事运作当中。对于开展有效的人力资源管理管控,需要做哪些具体工作、需要设立怎样的目标体系，目前的认识非常模糊。什么样的人，才是企业所需要的合格的人员？什么样的人才，才算是企业所需要的优秀人才？上面这两个问题，在该公司管理管控人员的心目中并没有真正得到解决。在该公司的人事体制中，目前非常缺乏“合格”与“优秀”的标准，尤其缺乏对标准的共识。在涉及到人事管理管控标准规范的认识时，在该公司领导层似乎也有存在着模糊、认识不清的概念，因此，有理由认为，在符合企业具体要求的“人才标准”上，存在着严重的“知行不一”的问题。我们总体感觉，该公司领导对人才的优秀与合格，仅凭自己的感觉判断，而没有一套科学的评定依据。3.2.3.不能进行全面的人力资源需求分析，是造成该公司相关岗位稀缺的原因之一虽然在总体上的认识，谁都不否认一一该公司急需一定数量的“合格”、“优秀”的人员，但是目前在思想意识、操作技术、操作人员、岗位职能要求设计等方面，尚不能做到对人力资源需求的全面分析，这其中主要的原因有以下两点：第一是对企业管理萱控体系中的相关岗位的职责、职能认识不清；第二，人力资源管理管控还没有形成完整的系统化运作模式，目前可控性较强的是对生产技术制造类人员需求的分析，而对管理管控型经营人才（具体到行政人员、营销人员、客户维护人员等）的需求分析则显得笼统而不具体，主要是由公司领导的考虑与安排而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。3.2.4.人力资源输入渠道单一，导致供求矛盾突出虽然该公司在处温州郊区，具有一定的区域优势，但因为企业位置处在比较偏僻的地方，企业规模不大，企业知名度不高等因素存在，优秀企业干部的来源，仍然存在着“面窄路少”的问题。其人力供给为温州当地招聘，对人员的来源、资格、适应性、忠诚度等完全由企业领导掌握，既无完整的人员筛选标准又无所招“人模”的基本描述，自然会造成招聘人员在行为理念、方式、效率等方面不均衡。另外，招考评选者本人的素质和状态等偶然因素对选择什么样的人员进入该公司也将具有决定性的影响。这样，在所招聘的人员身上体现“该公司的人才标准”、让他们同时承担起塑造和传播该公司的“企业形象”的责任，就都成了该公司目前“不能够”也“暂时不必要”做的事情。因此在宏观的人力资源市场上，该公司目前的状况还是很难对现有的干部有比较主动的可选择余地。对此，经营管理管控队伍的人力资源的供给的现实出路,主要还是在于企业自身的培训和培养。访谈调研中发现，虽然对该公司人力资源的供求矛盾在企业内部的认识相对比较统一，但是结合具体的职务要求和任职资格来分析，并且能够在操作上具体分析“供求差”的几乎没有。从该公司的总体来看，目前的状况，可以概括为：只知道缺人，但不明确缺什么样的人。3.2.5.中、基层管理管控人员职业技能状况不理想该公司在具体的管理管控过程当中，经常遇到一件非常苦恼的事，那就是经常开会传达问题，可是会后执行的效果一直不好，原因主要在于中、基层管理管控人员会后并没有很好的落实工作，或者说他们根本就不知道应该怎么样去落实工作。还有包括一些规章制度的落实等等，都不能执行到位。很明显是因为中、基层管理管控人员的个人素质和管理管控技能方面的欠缺，从而导致了一个严重的断层。作为利成目前的情况是中、基层管理管控人员主要集中在生产车间，作为生产车间的管理管控人员的要求是既要对生产的专业化，又要对管理管