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L公司战略转型研究摘要作为通信行业后起之秀的中国，从刚开始的完全落后于西方、全部依靠采购国外设备，到后来通过技术进步逐步达到国产化，最后通过掌握行业核心科技在特定领域做到了全球技术领先，其中的改变和进步不可谓不大。俗话说，“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，中国公司从做产品，到做品牌，最后做到在特定领域定标准，经历了从三流企业到一流企业的转变，而随着中国通信企业的崛起，必然对西方通信企业的市场份额和企业发展造成冲击，进一步推动了整个行业的迭代和变革。本文通过对通信企业的战略转型进行研究，阐述了其战略转型的相关理论、实施方案和保障措施，最终为我国通信企业在竞争愈发激烈的新形势下的长足发展和不断进步提供借鉴思路和应对策略。本文主要采用文献分析法，以迈克尔波特的五力模型、价值链理论和PEST分析方法为理论基础，对通信企业战略转型进行研究，并进一步得出研究结论。首先对战略转型的研究背景、研究意义以及国内外研究现状进行了介绍；其次，从战略转型的角度深入分析了通信企业转型的内外部环境，转型动因，外部环境包括了政治、经济、社会和技术环境等方面；再次，笔者基于价值链理论，确定了通信企业的战略定位，目标和路径。关键词：通信行业；战略转型；价值链理论第1章引言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景18世纪以来，通信行业以电磁波作为发展的基础，使得人类的信息交流有了飞速发展，从烽火传信、飞鸽传书的原始通讯方式，到BP机、大哥大的模拟信号时代，再到现在的4G时代，以及即将到来的5G时代，都昭示着通信技术的一次次重大飞跃。传输技术的每一次变革都意味着整个产业链的一次洗牌，原有的制造商或由于误判行业形势导致技术方向选择错误而被市场淘汰，或因生产成本高企，导致产品在市场上丧失竞争力，这都迫使企业在进行战略布局时务必保持敏锐的洞察力和精准的判断力，并不断结合国家政策和行业特点进行战略调整，以确保企业战略方向与行业发展阶段的良性互动，否则一步错步步错，最终将在竞争中被淘汰。4G时代，通过政府主导的通信基础设施建设的完善，让移动支付、共享单车、抖音、快手等移动应用软件不断涌现并在全国区域大范围普及，大数据等应用层面的新兴科技得到了蓬勃发展，从而对政府治理、经济发展和社会进步都起到了巨大的推动作用。这项重大战略举措的成功让政府和整个社会都受益匪浅。李克强总理在政府报告中提到，要让移动流量资费再降低20%以上，并在全国推行携号转网，其目的是打破各运营商之间的存量垄断。现阶段，我国的人口增长已经进入到了一个平稳期，人口红利逐步消解，各运营商由增量竞争模式已逐步转变为存量竞争模式，携号转网能够打破各运营商之间的篱笆，让用户能够自主选择套餐，倒退运营商进行改革，从而降低运营商的运营成本，进一步降低用户的使用成本，减少甚至避免出现用户因为流量成本而降低移动网络使用频次的情况，最终提高整个移动互联网及其带动的整体社会资源的流动效率。在政府大力推行提速降费的大背景下，一方面，通信运营商逐步沦为数据管道，面临巨大的成本压力，并在全产业链中将该成本压力不断向上传导；另一方面，通信行业从2G时代发展到5G时代，以电磁波为基础的技术体系潜力己逼近发展的天花板，在基础技术无法突破物理极限的前提下，突破性进展短期内难以实现，电信行业过去粗放式的经营方式已经难以应对此刻复杂激烈的竞争环境，作为设备制造商，必须转变经营模式和经营理念，正确判断行业技术的演进方向并抓住5G技术即将到来的重大历史机遇，从技术方向、业务布局和成本控制等方面提前做好战略部署，为行业即将迎来的下一个时代留足发展动力。1.1.2 研究意义随着5G技术的发展，通信设备的集约化，技术替代趋势日益凸显，4G时代的研发，生产供应模式严重制约了运营商与设备商的运营效率，这种模式下的企业也将越来越无法适应时代的发展。而相对于其他通信企业在5G技术重新洗牌的情况下快速崛起，K公司作为一家规模中等的跨国公司，如果要继续保持竞争力就必须改变原有的战略布局，这直接对公司的战略转型提出了要求。1.2 国内外文献综述李小玉，薛有志，牛建波认为，现在战略转型的概念，内涵都缺少统一的定义，战略转型、战略变化、战略变化的定义没有明确的区分，战略转型的过程也没有明确的研究揭示其内部运作过程。企业战略一般由三个层次的主体制定的战略构成，公司层、经营层、职能层，上一层级的战略对下一层级战略有约束和指导作用。下一层级战略对上一层级战略的有效管理有支持作用。薛有志指出战略转型不同于一般的战略变化的地方在于，更强调形成战略的多个组织要素的系统变化，既有战略内容的变化也有战略过程的变化。从本质上说，是那些构成特征战略类型的组织要素的“重新构造”。战略转型则更强调，形成企业战略的一方面，那些引发战略内容形成要素的变化，也即是战略转型的表现形式。战略转型的实施路径包含自上而下和自下而上两种，自下而上的战略转型路径很难改变公司的目标，组织结构等制度，但是通过其学习和积累，能够在长期对公司的软性制度产生影响。黄建康主要关注企业转型中的路径依赖问题，其指出企业进行战略转型是为了适应不断变化的环境为根本目的的，在动态环境中不断的提升竞争力，因此，战略转型的本质是核心竞争力的提升。企业之所以要进行战略转型是由于原有的知识、经验与能力不足以适应新环境变化的需要，因此有的企业就急于摆脱这些方面的束缚，许多企业试图通过对新产业的投资来实现所谓的战略转型，误以为进入新领域就可以“空降”新的知识和能力，但实际上在新领域的投资形成的主要是生产能力，而不是竞争力。在原来的行业里面提升自身的竞争力，才是战略转型的真正意义。要突破企业战略转型路径依赖，必须实现五个转变，即从注重战略的跨越式调整向渐进式调整转变，从强调现有知识经验等无形资源的制约性向注重其支撑性转变，从注重单轮性转型向持续性转型转变，从注重成本降低向注重价值创造转变，从被动适应性转型向主动创造性转型转变。1. 2.1文献述评战略转型也不是企业老板或决策者拍脑袋就能决定的事情，必须通过深入的调研，结合市场环境，企业自身的特长，知识和能力积累，才有可能达成。作为德国制造型企业，在德国政府“工业4.0”的政策支持下，需要发挥自身优势，结合数字化，服务化模式，提高自身竞争力，提升在价值链中的地位。国内外有对于战略转型的实际案例研究，研究的方面各不相同，有的通过财务角度进行分析，有的通过技术创新角度进行分析，由于每个企业的发展状态，面临的外部环境，内部环境都不一样，因此很难运用统一的理论进行分析，需要具体问题具体分析，综合运用战略转型的各种理论，当然也不应该拘泥于理论，得出最适合自身发展的战略，贯彻执行。1.3 研究内容本文以L公司为例，在电信行业利润率下降、逐步管道化、中国竞争厂商日益强大的大背景下，以L公司的战略转型中出现的问题为研究对象，本文主要从现行转型战略的问题分析、转型方案设计、策略实施方案和保障措施等几个方面，对L公司的战略转型问题进行研究，通过积极探索解决问题的对策及建议，进一步得出研究结论。本文首先分析了L公司转型的外部环境，内部资源，核心能力，转型动因，以及企业现行战略问题，L公司作为一家总部位于德国的通信企业，其所处于的通信行业是各国政府都极为敏感的行业，即使像美国这样的科技强国也对华为，中兴等非本国企业十分忌惮，2018年，美国甚至通过法案禁止政府部门和政府承包商使用华为和中兴等中国公司的零部件。以管窥豹，无论是从国家安全还是市场竞争的角度，即便有些国家没有明令禁止使用国外通信设备，也一定会对国外设备设置各种门槛和壁垒，扶持本国企业。L公司作为一家目标客户遍布全球主要国家的跨国企业，其全球化的发展战略必然对其在各国的进入和运营能力提出了较高要求，随着如今国际市场竞争日趋激烈，加之全球科技的发展已让通信安全成为各国政府的防御重点，L公司面临的外部宏观环境的挑战和要求早已进入新的阶段，结合新情况进行新调整已势在必行。行业环境方面，2010年是国外主流运营商规模建设4G的元年，这种大规模的基础设施建设持续约3年左右，2014年到2018年则是通信行业周期性投资的波谷阶段，作为通信设备厂商前期为了4G建设的波峰投入了大量产能，到了波谷阶段，产能大量富余，市场订单数量较前期大量减少，进一步导致各公司为争取有限订单不得不进行价格战，导致利润大幅缩减。L公司为了应对外部环境的变化，及时开始了企业战略转型，提升企业核心竞争力。在方案的实施方面，本文在集中化战略上，通过产品精简和供应链再规划，实现转型。产品组合策略是企业转型过程中非常重要的环节，通过产品结构升级，制造中心再规划，完成业务聚焦。在差异化战略上，通过在全球招揽研发资源，与同行业的公司和高校结成战略同盟，共享部分技术，保持技术领先，创新优先。为确保方案的顺利实施，本文对方案实施的保障措施也进行了论述，通过体系和文化两个方面的变革来确保战略方案的实施，体系变革方面包括技术研发体系，客户服务体系和人力资源与财务体系。文化变革包括内部组织机构变革和企业文化变革。第2章相关理论基础迈克尔波特，公认的竞争战略之父，提出的五力模型理论，包括同行业的竞争者、供应商的议价能力、客户的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁。这五种力量的不同变化，影响企业的竞争环境，从而决定了整个行业的获利潜力，资本是否有利可图，最终为决策者制定企业战略提供依据和参考。它侧重于分析企业外部环境，如竞争对手，上下游关系等。就像气象信息，让企业时刻关注周遭环境。五力模型中蕴含着三种成功的战略思想，总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。五力模型分析的是行业的竞争程度，而这三个战略思想则能让企业在行业竞争中脱颖而出。价值链理论，同样是迈克尔波特提出，并由JeffereyF.Rayport和JohnJ.Svioklaz进行了扩展，对价值链的范围进行了再次的扩展，他们认为企业一般都拥有两条价值链：一条为实际价值链，也就是人可以感知的物质创造的过程；另外一条则为虚拟价值链，主要包含了以往研究都未曾触及到的信息虚拟链条。其揭示的是企业与企业的竞争，不仅仅是某个环节的竞争，而是整个链条的竞争，设计、生产、销售等一系列环节的竞争。3.1 第3章L公司的外部环境分析3.2 1.公司外部环境分析3.2.1 政治环境分析作为高技术行业的通信设备制造业，从长期来看，通信设备制造业将在我国经济增长中扮演重要角色，同时，外资企业虽然拥有较强的品牌和技术优势，但中国本土的企业在吸纳国外企业的先进技术经验后，迅速更新自己的产品结构和产品质量，并且中国公司对于市场的嗅觉更为灵敏，越来越具有竞争力，国内公司产品份额不断扩大。通信行业由于其特殊性，比如频段的有限性，信息敏感性，行业标准都是由政府主导进行制定，即使是标榜自由市场的美国，甚至在2019年5月16日，将华为列入所谓“实体清单”，禁止相关美国企业，以及使用了美国技术的企业对华为进行供货。而有的国家即使没有明令禁止国外设备的使用，其设置的一些隐性条款，还是对外国通信企业起到了一定的限制作用。我国政府从3G时代开始，就开始制定拥有自主知识产权的通信标准TD-SCDMA,虽然该标准最后未能大规模应用，发展的过程中遇到了各种各样的问题，但该标准的制定，为我国在4G,乃至5G的发展打下了坚实的基础，包括“中国制造2025”配套的政策，都为本国高科技企业的发展提供了坚实的动力，中国的通信设备生产厂商竞争力日益提升，特别是在标准制定上的话语权越来越重。自2013年以来，由习近平总书记提出的“一带一路”倡议并主导的跨国经济带，深化国际间合作，从中国大陆出发，沿着曾经的陆上和海上丝绸之路，促进沿线各国的经贸往来，推进沿线各国经济政策协调，开展更大范围，更高水平，更深层次的区域合作。“一带一路”的终点在欧洲，目前，意大利，卢森堡，波兰，希腊和匈牙利等多国已经加入“一带一路”倡议。不少其他欧洲国家也对这一个倡议表示了浓厚的兴趣。最近，由于与美国的贸易摩擦，欧洲作为世界上除美国之外最重要的发达经济体，加强中欧之间的经贸往来，成为了政府工作中的一项重要议题。3.2.2 2经济环境分析全球化浪潮经过多年的发展，对促进人类共同的福祉做出了巨大的贡献。从部落间的贸易，进步到国家内部，国际间的贸易，尤其是航海大发现，更是促进了国际经济和贸易的发展，美国总统特朗普于2018年3月22日签署了针对中国的总统备忘录，根据301知识产权调查结果，从2019年1月起，对由中国进口至美国的商品进行大规模征税，并几度增加征税范围，双方虽进入谈判阶段，但显然国际合作的趋势已然被打破。由于国际逆全球化浪潮，导致贸易摩擦日益增加，关税成本增加，间接增加了整个社会的福利成本，企业生产成本增加，带来了商品价格的增加，市场需求相应萎缩。根据世界银行数据，全球人均GDP由最初的人均450美元，涨至目前人均约一万美元，而目前中国人均GDP已接近一万美元，但世界银行同时指出，全球经济增长的趋势逐渐放缓，随着世界最大的两大经济体之间的纠纷，世界经济可能进一步恶化。为应对经济下滑风险，在产业升级，经济转型的当下，再加上中美的贸易摩擦，中国政府出台了相应减税降费政策进行对冲，缓解企业面临的许多确定性，特别是资金层面的紧缺。2016年就开展了营改增试点，并对科技型企业进行研发费用扣除补贴，2019年1月，个人所得税专项附加扣除和小微企业减税措施相继实施。3.2.3 技术环境分析3.3 第四代(4G)移动通信系统主要使用LTETDD和FDDLTE两种制式。从IG到4G,入网数据的传输速率提升了一万倍以上，我国三大电信运营商的4G模式都是LTETDD。4G网络关键技术OFDMA技术提升了频段的使用率，MIMO技术使用了更多天线，实现了多点收发，提升了频谱利用率。第五代移动通信系统，2015年由国际电信联盟(ITU)正式命名为IMT-2020(5G),其最主要的三个性能指标：高连接速率、大容量高密度和低时延。其中MaSSiVeMIMO技术的推广，可以使设备搭载更多天线。而超密集组网技术则通过一系列技术变化，大幅提升了而信噪比和频率利用率。通信技术的升级换代带来了大量的设备升级改造需求，必然会给通信设备制造行业带来大量订单，目前整个行业都已蓄势待发。美国时间2016年11月，国际无线标准化组织讨论了5G短码的选择，最终华为公司的Polarcode方案从三种方案之中脱颖而出，其他两种方案为法国的Turbo2.0方案和高通公司的LDPC方案。中国公司首次进入到基础通信框架协议领域。3.4 1.公司转型动因(1)市场空间萎缩随着20世纪以来的科技经济快速大发展，全球人民的生活水平也迅速提高，中国智能手机的普及使得人们的上网习惯从电脑为主逐渐转成手机为主，手机上网习惯的转变使得移动互联网快速发展带动了下游一系列产业链的发展，特别是移动通信行业的发展，网络覆盖需求急剧增加，使得通信设备的需求随之增加。但是这种快速增长的趋势拐点已经到来，根据市场研究公司COUntCrPOint发布最新的报告称，2018年全球智能手机市场首次出现了下滑，出货量从2017年的15.588亿部下降到2018年的14.983亿部，降幅为4%o另外，随着世界各主要发达经济体的人口增长率下滑，预计在不久的未来，人口增长将放缓，由此会加剧通信设备需求拐点的到来。（2） 5G技术切换2017年6月，中国信息通信研究院和IMT-2020（5G）推进组向社会公布了5G经济社会影响白皮书，白皮书指出5G通信技术代表着经济和科技竞争的制高点，代表着技术创新。5G将直接推动移动通信技术和产品设备的大发展，并带动相关产业如通信设备制造、芯片制造等领域的快速发展。白皮书还对5G产业前景进行了预测，产业规模预计2020年当年可达4840亿元，到2025年，达到3万亿，2030年达到6.3万亿，年均增长率达到29目前，通信基站设备的生产处于低谷期，在5G前夜，各大通信运营商都大幅减少了4G设备的投入，只是维持现有基站的维护和保养。而K公司目前主力销售的产品都为非5G产品，且5G研发相对滞后，如再不投入跟多资源将新产品推向市场，则面临被市场淘汰的风险极高，可参考柯达公司在胶片时代过渡到数码时代的遭遇。2.1 第4章L公司战略转型策略方案设计2.2 1.公司战略转型定位及目标1. 1.1基于价值链理论的通信企业战略定位4. 1.1.1产品定位利用波特五力模型进行基站设备制造行业环境分析，通信企业的基站天线和滤波器同属于基站设备制造行业，对该行业供应商的议价能力、替代品威胁、行业内竞争者竞争程度、购买者议价能力和潜在进入者威胁等五种基本竞争力量的现状进行分析，有助于准确把握通信企业产品的定位。（1）供应商议价能力分析L公司主要研发、生产、销售基站天线、滤波器等基站设备，这些产品的原材料主要是压铸铝，冲压铝，同轴电缆，塑胶件等半成品配件，原材料L公司都是从外部采购。由于通常来说，通信运营商确定采购型号之后，会集中批量采购，L公司对下游供应商的采购量也较大，对于供应商的议价能力较强。但由于L公司市场份额逐年萎缩，目前市场份额低于10%,产品需求量也逐年减少，对于供应商的议价能力逐步降低，特别是今年来，中国本土通信企业的市场份额大幅上升，中国本土通信企业虽然采购单价低，但其数量通常特别巨大，对于供应商的吸引力更高，对于供应商的质量要求和生产工艺要求更低，供应商更容易生产。因此，L公司面对供应商的议价能力逐步下降，议价能力较低。（2）购买者议价能力分析基站通信设备的主要购买通信运营商以及通信设备集成商，他们占采购量的95%以上，购买者的集中度非常高，运营商主要采取招投标的形式进行采购，对供应商从质量、价格、交付时间等各个维度进行考核，中国本土通信企业的崛起，L公司的技术、质量优势荡然无存，甚至各国采购商都有对本土企业的或明或暗的倾向。购买者议价能力极强。（3）潜在进入者威胁由于技术壁垒的逐步消失，部分位于供应链上游的原材料机加工，压铸企业，为追求利润，进入L公司所在行业。比如A股上市公司大富科技，于2001年成立，原本从事机械加工压铸行业，由于基站滤波器最主要的零部件就是铝腔体，一款物料就占物料成本的60%以上，其于2004年进入基站滤波器行业，利用铝腔体自产自销的成本优势，迅速取得市场突破。5. 1.2基于价值链理论的L公司战略目标1.2.1短期目标1.公司将实施高度聚焦的发展战略，实现从多元化战略到集中化战略的转变。以重振市场和技术领导地位，提高集团的盈利能力，帮助客户取得成功，更加强调结合产品和服务的解决方案，更好的满足客户需求。此举意在短期降低企业成本，提高公司运营效率，为公司的长期目标提供战略储备，稳健公司短期的经营。2.3 1.2.2长期目标2.4 1.公司长期的目标是加快在精选后的核心领域研发和业务能力投资，实行差异化战略，确保为客户提供领先的产品和解决方案。在中国承接了大量发达国家转移过来的产业链，并在其基础上，利用自身人口红利，工程红利进行消化再升级之后，中国在通信基站射频设备制造方面的产业优势愈发巨大，L公司作为单个企业，无法逆转产业链的迁移，只有顺势而为，制定符合产业趋势的目标。2.5 1.公司战略转型实施方案4.2.1集中化战略实施（1）产品线精简。转型是企业获取新的竞争力的重要途径，而产品的组合策略是企业转型过程中非常重要的环节。产品结构升级是转型的主要途径。由于移动通信在现代生活的重要地位，且5G即将到来，整个基站设备面临升级换代的需求，基站天线和滤波器茶品市场前景和规模广阔。两种产品，同属基站射频类元器件，在整合一体化的趋势下，由于5G频段的提高，元器件小型化，特别是滤波器从铝腔体压铸演变成为粉末介质烧结腔体的介质滤波器，滤波器可以小型化，并和其他基站元器件一起整合进天线内部。因此，L公司应将这两部分业务进行合并，一是能够降低部门间的沟通成本，节约后台服务资源，二是能够整合研发资源，提高研发效率，更好、更快的向市场提高一体化产品。（2）供应链再规划。价值链附加值最丰厚的区域在于研发和品牌服务，即价值链的两端，因此在企业拥有完整的研发，生产和品牌影响力之后，越向价值链的两端靠拢，越能获取超额利润，从而巩固企业的竞争力。目前，仍有大量的中国通信设备制造企业没有研发和市场能力，仅仅从事低附加值的组装，L公司考虑产品复杂性、资产专用性和市场的可争夺性三个因素得出的外包治理成本，根据比较优势，合理利用其特性，逐步将生产制造部分有选择性的外包出去，提升整个公司业务的附加值。且由于通信行业的周期性投资特性，生产制造的投入容易出现不足或冗余，发展合格的外包生产商可缓解生产压力，降低投资压力和生产成本，提高生产弹性。4.2.2差异化战略实施（1）研发国际化。近年来，随着5G技术以及竞争对手努力在价值链上进行攀升，仅仅立足于德国本土的研发团队模式，不能够有效依靠创新能力满足消费者需求，而一条有效快速的路径就是通过研发国际化来解决这一瓶颈。研发国际化比较常见的模式有三种，跨国战略合作，跨国并购和绿地投资。在进行国外研发投资时，需要结合企业自身，国家风险以及东道国政治情况等资源和约束条件来进行选择不同的进入方式。合理的进入方式能有效降低企业成本，达成目标，提高企业研发水平。（2）企业联盟。企业联盟的方式，也能够弥补单个公司的技术储备不足的问题。战略联盟分为弱者联盟、竞争者联盟、变相出售联盟、出售倾向联盟、借力联盟和互补型联盟六种类型。我们这里重点讨论互补型联盟是系。企业间为了达到共同的利益，优势互补，风险共担而形成一种松散的组织形式，这种战略联盟可以帮助企业有效专注于自身的核心竞争力，从而提高联盟整体的核心竞争力。其必须综合考虑如何选择合作伙伴，保持战略联盟的稳定。第一，需要寻求资源互补的联盟伙伴，根据资源依赖理论，企业与其联盟伙伴的双向依赖对联盟的形成和维持至关重要。第二，要根据环境变化不断调整战略目标，由于企业面临的环境实时变化，所处的发展阶段、战略目标、资源禀赋都不一样，因此企业应该随时关注内外部环境的变化。第三，要降低信息的不对称度，建立有效的监督机制，这样才能够有效减少个成员之间的猜忌和担心，增加联盟之间的相互信任和依赖。指提供不同性质的资源和技能的企业联系在一起共同开展项目合作的联盟。第5章K公司战略转型的实施保障措施5.1 体系保障.1技术研发体系的变革1.公司目前的研发体系一些问题，产品研发进度慢，缺乏对产品成本，可生产性等方面的调查，产品立项过于简单，没有经过系统性的评估分析，对市场判断过于草率、简单，从而导致产品研发之后客户接受度低，销路不畅。研发体系缺乏有效的协同机制，产品的研发不仅仅是研发部的工作，而涉及到生产部，财务部，品质部，供应链等多部门，因此必须建立健全产品经理全面负责制，由产品经理统一进行协调，明确新产品市场客户需求，可靠性要求，规格要求等，再进行可行性分析，制造性分析。产品经理必须衔接市场，研发，生产各个环节，只有最后产品批量交付到客户手中，才是产品研发最终完成。技术研发与产品研发路线应分离管理，技术研发主要指的是基础原理和技术路径的开发，将不成熟的技术转化为成熟技术，强调技术的先进性。而产品开发主要指的是产品的市场化，根据市场的需求，使用成熟的技术制造出符合客户需求的产品，强调的是产品的可生产性，可批量性，物美价廉，有市场竞争力并为公司获取利润。如果不将两种技术路线进行分离，则会导致未经检验的不成熟技术应用到产品上，在新产品开发中，不断发现关键技术无法实现，从而影响整个产品的研发进度。5.1 .2客户服务体系的变革杰瑞麦卡锡最早提出的4P理论，即产品、价格、渠道、推广。渠道就是其中非常重要的一个环节，虽然L公司的产品最主要的销售对象是运营商，以及设备集成商等企业客户，这些企业客户逐步由分散采购的方式切换成集中采购。因为运营商发现集中采购能够大幅提高采购数量，从而获得优惠价格，降低采购成本。从物流上看，能够降低整个企业的库存，避免分散库存现象，加速资金周转。从管理控制上看，集中采购需要采购企业集中技术，采购，物流等各部门的力量，与供应商进行统谈统签，公开招标，杜绝过程不透明导致的腐败情况。相对应的，集中采购对于L公司的优势在于，由于采购商会选定特定型号的标准化产品进行集中招标，对于销售方的生产和供货压力相应的会减小。对于供应商而言，面对这样的采购趋势，需要顺势而为，方能赢得客户的机会和信赖。这就需要L公司对于销售渠道进行相应的变革。5.2 组织保障5.2.1 人力资源及财务系统的变革人力资源规划是根据企业的战略目标，为未来的变化提供资源供给而提前进行科学预测与规划，确保组织在人力资源的质量，数量和结构上的需求，使个人和组织获取共同利益。人力资源的规划在企业运营的过程中，往往不受到重视，企业通常更重视产品的开发，销售。但是人力资源规划对企业的长期健康持续发展起着十分重要的作用，否则开发部分和销售部分得不到相应的资源就如巧妇难为无米之炊。因此企业必须进行年度的人力资源规划，提前进行准备，这是企业培训和招聘的基本来源，招聘工作能够据此制定招聘预算，招聘计划。提早进行人才储备，节约招聘时间，减少因为用人断档导致的业务损失。L公司原有的招聘活动非常不严谨，没有完善的招聘笔试面试体系，仅仅凭借面试官的个人感觉来做判断，甚至招聘人员本身就不专业，因为企业原有的工作安排中，对于人力资源的资源投入就不足，常常是由用人部门的直属领导直接进行面试，故都缺乏在人力资源专业的知识，招聘有效性不足。绩效管理最核心的价值不在于考核，而在于沟通。如果仅仅是例行公事的执行流程，而不提起进行沟通，就不能达到激励员工的目的。KPl作为目前大多数企业使用的绩效考核方法，难以适应目前企业的发展。KPI制度容易引发员工的逆反心理，因为他将管理层与员工摆到了一个对立面上，利用量化的指标对员工进行监督，而员工只需要有针对性的应付管理层的检查即可。员工不会思考指标背后的意义是什么，也没有动力对背后深层次的原因进行探寻，从而提高其工作中的表现。而OKR的绩效管理方式是近些年兴起的绩效管理方式，由英特尔公司发明，并在一众互联网公司google,twitter等广泛使用。其可以简化管理，OKR会设置不超过5个目标，达成目标关键行动方法则不超过4个，并将目标进行公开，鼓励员工，调动员工积极性。企业统一确定目标，具体方法行动则由员工自己结合自身情况，与公司领导协调沟通制定，这一过程强化了其目标，反映了员工独立思考的能力，有利于调动员工的工作积极性。5.3 企业文化保障企业文化是一个无法精准定义的抽象概念，它包括了企业愿景、企业价值观、企业目标、人文环境等，任何企业都有自身独特的企业文化，但真正好的企业文化与企业发展和员工利益应是息息相关、共存共荣且相互促进的，而如何塑造好的企业文化，则是企业管理的必修课，企业文化变革也是企业战略转型应有的题中之义。但企业文化的变革不是一撮而就，立竿见影的，企业文化是一种软实力。对企业文化影响最大的就是企业的管理者，企业管理者必须首先转变自己的观念，不能再固守以前自己的成功方法，不能及时变革企业文化，生产力就会被生产条件束缚住，企业就会在市场竞争中处处受阻。而对于企业员工，所谓打江山容易，守江山难，L公司长期处于技术领先地位，对于打江山的人心里发生变化，各种享乐主义，官僚主义盛行，再加上欧洲企业高福利的待遇，为员工营造出了一个舒适区，使得员工已经忘记了奋斗的目标，而新进的员工在这样一个环境下，也是近朱者赤，近墨者黑，很快就形成了恶性循环。企业文化变革要伴随着体制，流程，管理者等一系列变革。而这一系列变革首先要调动员工的积极性，才能驱使员工参与企业文化变革，企业文化最重要的因素就是人，可以通过体制创新，分配创新等手段，让大部分员工体会到变革带来的益处，充分调动员工的积极性，重拾奋斗精神，建立奋斗、创新、融合的新文化，为企业战略转型打造强有力的人文基础。第6章结论（1） 本文立足L公司发展的实际情况，深入研究和探讨了企业战略转型中的一系列问题，通过对这一系列问题的研究，对于L公司应如何走出困境，实现战略转型，本文有以下结论：（2） 1.公司多元化的发展战略已经不适合公司现阶段的发展，现行战略带来了创新聚焦缺失、资源整合效率低、价值链定位错误等一系列问题，对于L公司而言，应尽快实施集中化和差异化的战略转型，进一步改善公司资源整合问题。（2）应整合业务单元，提升运营效率，从组织运营的角度为战略转型提供组织保障。根据GE矩阵分析，应精简广播天线、车辆天线和卫星机顶盒业务，整合天线与滤波器业务，为通信技术革命整合资源。（3）长期则需要顺应产业链迁移的潮流，应努力向价值链上游攀升，提升公司的核心竞争力。技术实力是公司发展的核心竞争力，L公司应积极贴近新兴市场的客户需求，以研发为抓手，利用技术创新，模块化等方法，改善生产，采购，销售等环节存在的问题。（4）应建立与战略转型相匹配的新型企业文化，并辅以人力资源和财务的协调配合，打造并巩固战略转型的员工基础，为战略转型创造良好的环境。在本文结尾之际，本人对L公司的发展满怀希望和憧憬，由于本人能力和时间的限制，文章虽有一定的成果，但仍然存在着很多缺点。本文存在有待进一步研究之处：（1）企业的战略转型研究是基于企业现有的发展状况，对未来进行展望规划的静态研究，但公司的战略发展却并不是一成不变的，而会处于动态变化中，静态研究有滞后的风险，需要进一步应用动态研究方法。（2）本文主要采取的是定性分析方法，对L公司战略转型过程中，以定性的分析为多，定量化分析缺乏，一方面是由于数据统计不准确，另一方面某些要素量化困难，影响到了研究的质量，需要进一步跟进和量化相关信息。一定程度上导致结论具有主观性和随意性。未来的研究应该注重数据的收集和分析，从而得出更为细致和专业的研究结论。（3）本文对于通信行业的分析由于时间和精力有限，以及本人工作地点的原因，主要集中在中国国内，国外的市场和生产环境研究较为有限,未能提供足够的分析，未来有很大的提升空间。参考文献1李小玉，薛有志，牛建波.企业战略转型研究述评与基本框架构建J.外国经济与管理，2015,37(12):3-15.2薛有志，周杰，初旭.企业战略转型的概念框架：内涵、路径与模式J.经济管理，2012,34(7):39-48.3黄建康，徐礼伯.传统企业战略转型的路径依赖及其突破J.理论学刊，2014(7):52-56.4唐孝文，刘敦虎，肖进.企业战略转型过程、要素及作用机制研究J.科技管理研究，2015,35(10):120-126.5贾晓霞，张瑞.冗余资源、战略导向对制造业企业战略转型的影响研究J.中国科技论坛，2013(5):84-90.6向刚，陈志超，李宁.创新型企业战略转型过程中的重大风险分析与应对研究UL中国科技论坛，2012(3):63-67103.7焦豪，焦捷，高远深，马原，郭晋利.基于动态能力视角的国有中小企业战略转型过程机制J.技术经济，2017,36(6):59-65108.8庄学敏.基于华为的战略转型分析UL科研管理,2017(2):21-24.9 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