【某公司的绩效考核体系研究9600字（论文）】.docx

某公司的绩效考核体系研究目录一、绪论1（一）研究背景及研究意义1（）研究内容及方法2二、绩效考核相关理论概述3（一）绩效考核的定义3（二）绩效考核对公司的作用3（三）绩效考核的方法介绍3（四）绩效考评实施原则4三、某公司绩效考核的现状5（一）公司背景及组织结构51、公司背景52、组织结构及人员构成5（一）公司实行绩效考核的意义6（三）公司现有绩效考核体系的现状6（四）考核体系存在的问题分析61、仍受计划经济体制的影响62、目标不合理，考核方式及内容过于简单73、对象不完整，制定不科学74、缺乏互动和指导85、绩效考核与人力资源管理模块缺乏协同作用8四、绩效考核体系优化设计研究9（一）分步骤实施绩效考核9（一）绩效考核工作流程9（三）多层次运用绩效考核10（四）绩效考核结果处置11总结12参考文献12一、绪论（一）研究背景及研究意义随着我国全面推进社会主义市场经济，各项制度不断完善，人们已经越来越认识到，人力资源是最活跃的生产力，是第一生产力，对人力资源的人事已经有了全新的理念，特别是国家提出建立创新型社会，盘活人力资源，激发人力资源的能量，一切都以人力的创造力为各项事业发展的原动力，因此，企业都把人力资源提升到企业战略高度来考虑，人力资源管理成为企业管理的核心。人力资源管理正是为了发现和鉴别企业员工的能力、开发和激励员工的潜能、培育员工自我完善、指导员工职业发展、评估员工工作成果,从而达到优化配置，实现企业战略目标。而员工绩效考评正是人力资源管理中最核心的问题。绩效考评是员工晋升转岗或解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考评作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性，一个企业员工绩效考评的好坏，合理与否深刻地影响着企业能否稳定，人才能否留住，事业能否迅速向前发展,所以员工绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系，有效的运用，激励员工而最终实现企业的战略目标，使得企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。某公司目前现行的一套绩效考核体系，已经阻碍了公司的进一步发展，严重阻碍了在外部优越条件下公司乘势而上,在激烈的通信工程市场竞争中尽快提升自身水平,领立于市场前列。为某公司建立一套科学有效的绩效管理制度打下坚实的基础，实用、操作性强，真实客观地考核员工绩效，通过激励，提高员工的满意度和归属感，从而推进公司的战略目标圆满实现。因此,本课题旨在通过对员工绩效考评体系的研究，结合本企业员工绩效考评现状，运用理论与实践相结合的方法，探索一条适合本企业特点的绩效考评的可行方案，为本企业管理层提供决策的手段和依据。本课题研究的实际意义在与：通过对员工绩效考评体系的重要性的阐述，转变公司管理层对员工绩效考评体系的重新认识，全体员工进一步解放思想，树立全新的员工绩效考评理念。（二）研究内容及方法本文以某公司员工绩效考核为研究对象，从理论分析着手对其进行系统的研究，阐述绩效管理的理论,分析该公司员工绩效考核的现状,找出其存在的问题，按照具体问题具体分析、可行性与实用性、定性与定量、模糊性与准确性相结合的原则；根据综述的绩效考核的理论和方法技术的优劣及应用环境，提炼合适的有知道意义的相关部分运用于研究工程公司员工绩效考核体系改进，然后提出解决问题的改进方案，指定出一套切实可行的员工绩效考核管理体系。二、绩效考核相关理论概述(一)绩效考核的定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核(Performanceappraisal),又称绩效考评，绩效评估，就是收集分析和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是人力资源管理的核心职能之一，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考评。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考核也就自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。(二)绩效考核对公司的作用绩效考评可以为组织制定人力资源政策提供依据。组织通过进行绩效考评可以比较全面掌握员工的有关工作状况。并根据其掌握的情况制定出适合组织的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或技能考核，及时发现组织中人力资源缺失的情况。从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分了解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源,使组织的人力资源使用达到最优状态。反之，可以想象不进行绩效考核，组织必然对员工的状况不甚了解，其制定出的人力资源管理政策必将不合理。其非但不能对组织的人力资源进行合理管理，而且往往会抑制员工才能的发挥，导致组织绩效低下，人力资源浪费、员工流动率大等不良后果。（三）绩效考核的方法介绍常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPl和BSC。360。考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑。KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI,这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPl往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。（四）绩效考评实施原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2 .严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3 .单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4 .结果公开原则考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5 .结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6 .客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7 .反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8 .差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。三、某公司绩效考核的现状（一）公司背景及组织结构1、公司背景公司是一个全国性的电子制造服务供应商，公司为工业、医疗、计算机和通信市场领域的原始设备制造商和新兴科技公司提供集成和定制的生产服务。公司业务包括PCBA生产、系统集成和测试，以及设计、工程和供应链管理服务。公司的服务延伸至整个电子产品生命周期，从开发和引进新产品到成长、成熟和完成阶段。公司成立于1985年，总部在北京，公司在上海、成都、天津、武汉均设有分部。公司注册资本280万美元。主要经营范围为印刷线路板的组装。年销售额约Iloo万美元。公司现有人数216人。一直以来，公司倡导的是“以人为本”的战略，注重内部人才的挖掘和培养。2、组织结构及人员构成公司总经理通过秘书管理人力资源部、财务部、信息技术部、制造部、品管部、工程部、业务部及无物料部。人员及学历分布如下表L表1人数及学历分布职务类型人数比例学历硕士本科大专高中/中专初中作业类13261.11%8053工勤类94.16%52技术类3214.91%21611文职类136.02%544管理类主管级以下146.48%473管理类主管级104.63%437管理类主管级62.78%124以上合计21611634110550.46%7.41%15.74%50.92%25.46%（二）公司实行绩效考核的意义公司实行考核绩效主要有四个方面的意义：一是对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；二是让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励；三是使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的；四是通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导。（三）公司现有绩效考核体系的现状公司实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题。一是领导不重视，部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。二是考核者对绩效考核这一工具理解不透，许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。三是员工对绩效考核工作的不了解，绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利。四是绩效考核的标准设计不科学，大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。（四）考核体系存在的问题分析1、仍受计划经济体制的影响公司成立的前几年，绩效管理人员力量薄弱，虽然在不断建立和完善制度，但公司的管理重点放在市场业务和技术质量上，因此公司员工绩效考核管理是沿袭原国有邮电企业的做法。特别是又有上级主管部门的政策管制和约束，公司管理层均为老职工，人为因素过重，行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上还是受到计划经济体制机制的影响，如前几年实行的“德能勤绩”员工绩效考核方法。虽然多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面也积累了一定的经验,但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善，如表现在聘用员工绩效考核方面等。面临公司人员结构发生巨大变化，公司内外经营环境发生巨大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的发展。2、目标不合理，考核方式及内容过于简单考核目标的定位是绩效管理的核心问题。考核目标的定位问题实际上就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核目标如果不合理将会对整个考核体系产生影响O绩效考核的终极目标在于保障企业经营战略目标、管理目标和员工个人成长目标的实现。而目前公司运行的这套绩效考核体系太注重于员工奖金的分配，没有很好地体现公司战略目标并通过绩效考核来促进和保障公司战略目标的实现。由于考核目标存在不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致在考核执行过程中公开不足，没有员工的充分沟通和渗入，员工对绩效目标不明确，也就谈不上运用绩效考核来促进员工工作能力、工作业绩的提升和潜能的发挥。在考核标准方面也是显得模糊，有待进一步量化。员工月绩效考核虽列出了四个方面的考核项目，但显得简单粗放，没有响应的考核内容和标准，评分标准非常模糊和笼统，感觉随意性很大，这样就会使得考核人不好把握扣分尺度，不能精确的评分，人为主观因素就会过重。考核周期单一化。绩效考核周期，也叫绩效考核期限，指多久时间对员工进行一次绩效考核。工程公司对正式员工实行每月一次的月绩效考核，每年一次的年度绩效考核，其规定笼统。有些员工的月考核有走过场现象，容易使员工产生重视短期效益而忽视长期效益的结果，单纯为考核而考核，也使得考核不公而影响员工积极性，这也等同于增加了大量的管理成本。如设计和施工员工，特别是项目经理,都会参入项目管理全过程,而往往一个项目管理由于衔接性连贯性强、时间跨度长，一个项目周期有时几个月甚至要跨年度，实行月考核过于频繁，其月考核的内容也显得牵强。考核方法单一化，公司员工绩效考核方法单一表现在月考核所有员工均使用同一张考核表，考核实际上是对月计划完成情况的考核，从月考核表上看不出任何主要的考核指标和标准，年度考核所有员工应用KPI关键因素法，特别是对公司中高层及项目经理的绩效和方法单一。综合应用考核方法，达到比较全面的真实地考核关键员工的绩效，并作为关键员工个人发展的依据。3、对象不完整，制定不科学公司从成立以来至今就只对正式员工绩效考核，并且没有对各类岗位人员制定相应的考核办法和形成制度化文件；从没有把聘用的所谓劳务派遣员工纳入绩效考核管理。随着公司员工数量大量增加，招聘员工成为岗位工作骨干，并成为公司生产技术的主力军，对这部分员工的绩效考核甚至比一般岗位上的正式员工显得更重要，应该形成统一管理，统一考核，充分调动所有员工的积极性和创造性，增加员工的凝聚力，只有提高了所有员工的绩效才能更好地实现公司的战略目标。4、缺乏互动和指导绩效考核真正的目的是要提高员工工作业绩，管理者要对员工提高业绩和发展提供良好地引导，并承担责任，知道员工做好绩效，要与员工全过程沟通，不断改进和提升,绩效考核才会起作用。在指定员工年度绩效考核的指标、权重时，绩效考核管理者与员工是充分沟通的，共同商定而签署的，但在月工作计划、月绩效考核中就缺乏应有的良性互动和充分沟通，因此考核管理中势必考核人的主观意识较严重，如直接主管评分和主管领导评分时对扣分的地方少有与员工反馈就直接交到认识绩效管理员。这样忽视员工参与和对员工有效地指导，员工没有归属感，对绩效管理各环节无法认同，有感被压被欺，对员工而言绩效考核只能说是眼前利益的短期绩效，而非长远利益的长期绩效，也只能反映最终结果，而不能反映关键过程。5、绩效考核与人力资源管理模块缺乏协同作用公司绩效考核只作为员工月奖金、年终奖和评优的依据，绩效考核变成为了员工奖惩的工具，成为分配奖金的手段，绩效考评作用较单一，势必造成员工只追求短期效应。基于能力发展的人力资源系统有诸如员工岗位职能及任职资格体系、员工绩效管理体系、潜能评估开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系、员工职业规划与人力资源规划等多个业务链模块，而绩效管理体系在人力资源系统中起到中枢核心和关键的作用，绩效考核就是最基础、最重要的一环，必须基于员工岗位任职资格制度，对员工的价值创造活动以及适应岗位要求的能力综合分析和评价，判断员工是否符合任职资格要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度的等来体现对员工的激励，引导员工不断提升岗位能力和工作业绩水平，从而使员工谋划好自己的职业生涯。只有这样，才能人力资源这盘棋下活，绩效考核对员工才能起到真正的激励作用。因此，根据绩效管理的内涵与作用，应该与人力资源系统中的其他管理模块相互联系，协同作用，充分发挥绩效考核的有关作用，并对员工不断提高绩效水平，评估员工创造的价值和合理分配，这种价值分配不仅仅只包括物质利益，还包括员工培训、精神激励、晋升及员工自我价值实现的其他形式。四、绩效考核体系优化设计研究(一)分步骤实施绩效考核在进行了公司员工分层分类及考核体系规范化的基础工作之后，接下来的工作就是依据各层各类员工的岗位职责标准和工作目标任务改进优化设置绩效考核指标。考核指标可以直接测度出具体数据，对优劣等级进行评价。本节根据平衡计分卡的核心思想即通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系反映企业战略目标的内涵，展示战略目标达成的关键指标体系，从指标绩效化实现考核与改进，推进战略目标实施与修正的目标。从于这个思路构建基于战略目标的公司级关键绩效指标体系，在进一步分解，形成到部门的关键绩效指标再到员工具体岗位的关键绩效指标。构建基于战略目标的公司级KPI关键绩效指标体系构建基于战略目标的公司绩效考核指标体系，可以分为以下四个步骤：步骤一，明确公司战略目标；步骤二，确定实现公司战略目标关键的成功因素；步骤三，确定关键成功因素的关键驱动要素；步骤四，衡量这些关键驱动要素有哪些关键业绩指标，分析找出实现公司战略目标的关键业绩指标。(二)绩效考核工作流程依据员工的岗位职责和工作分析，岗位不同，承担的工作任务不同，要达到的工作目标和完成的业绩也就不同，对其考核的要求也就不同，因此，员工绩效考核必须分层分类进行。目前，工程公司员工按照层次及职能分类，包括公司领导决策层，中层职能管理层，普通职能管理层，一线生产层，后勤服务层；员工岗位可以分成关键岗位和一班岗位，关键岗位员工指中高层、基层中职能管理主要管理员、项目经理和技术骨干，一般岗位员工指一般管理员、生产技术员及后勤服务员。1、考核指标、考核标准和考核方法的规范化总的要求是把公司目标分解成部门目标，部门目标再分解到员工岗位工作目标，员工工作目标再从多角度指标来体现，考核这些指标完成情况就能反映出员工的业绩即工作绩效。2、考核人员的规范要求按照工程公司的实际情况，员工绩效考核工作由总经理亲自领导，人力资源部归口管理组织、计划、协调、指导，并管理申诉与反馈、汇总和发布绩效考核结果，督促整改计划和落实。绩效考核人员由公司领导、人力资源部主任及员工绩效主管和绩效考核管理员、项目经理、管理与技术骨干组成。通过制度规定、职责规定，强化考核人员的系统培训I,规范考核人员的知识与技能、道德与行为，使之符合绩效管理的需要，并被全体员工认同和信赖，最终体现出考核人员的公开、公正、公平。3、考核系统信息化管理要求改进后的考核系统，要应用计算机信息管理系统。系统中考核程序的编制、各种考核表格的设计、考核数据的存储、统计与分析，部门和员工个人都能进行绩效专项管理，形成员工绩效考核档案，作为一项有基础性管理支撑整个人力资源信息化系统的开发和应用。绩效考核的信息化管理有利于提高考核人员的工作效率，增加考核的透明度和公正性，员工可以随时方便查询自己和其他人的绩效档案和改进计划，有意见和建议可以存入系统，以便考核者和管理者查阅和面谈。（三）多层次运用绩效考核1、管理高层的绩效考核管理类高层员工月考核以工作态度、工作能力和工作目标计划完成情况为主,年度考核采用关键业绩指标再加上月考核内容。公司总经理年度考核的关键业绩指标权重占70%,平均月考核综合分占30%；月考核工作目标占50%,（工作态度+工作能力）占50队公司副总经理年度考核的关键绩效指标占60乐平均月考核综合分占40%；月考核工作目标占50%,（工作态度+工作能力）占50%。2、管理中、基层的绩效考核管理类中基层员工月考核以工作态度、工作能力和工作目标计划完成情况为主，年度考核均采用关键业绩指标再加上月考核内容。中层年度考核的关键业绩指标权重占50%,平均月考核综合分占50%；月考核工作目标占50%,（工作态度+工作能力）占50队基层骨干员工年度考核的关键指标占40乐平均月考核综合分占60%；月考核工作目标占60%,（工作态度+工作能力）占40%。基层一般员工年度考核的关键绩效指标占30%,平均月考核综合分占80%；月考核工作目标占70乐（工作态度+工作能力）占30机3、设计人员的绩效考核技术类设计业务员工的工作态度、工作能力进行月考核，而工作目标计划完成情况实行项目只考核方式，以项目周期为考核周期。取平均值为项目周期内每个月的考核值。年度考核采用关键业绩指标再加上项目周期内的考核内容。中层年度考核的关键绩效指标权重占50%,平均月考核综合分占50%；项目周期内，考核工作目标占50%月考核的（工作态度+工作能力）占50机基层骨干员工年度考核的关键绩效指标占40%,平均月考核综合分占60%；项目周期内，考核的工作目标占60%,（工作态度+工作能力）占40%。基层一般员工年度考核的关键指标占20%,平均月考核综合分占80%；项目周期内，考核的工作目标占70乐（工作态度+工作能力）占30机4、维护人员的绩效考核维护人员的绩效考核技术类维护业务员工月考核以工作态度、工作能力和工作目标计划完成情况为主，年度考核采用关键业绩指标再加上月考核内容。中层年度考核的关键业绩指标权重占50%,平均月考核综合分占50%；月考核工作目标占40%,平均月考核综合分占60%；月考核工作目标占60%,（工作态度+工作能力）占40机基层一般员工年度考核的关键绩效指标占20%,平均月考核综合分占80%；月考核工作目标占70%,（工作态度+工作能力）占30%。（四）绩效考核结果处置1 .定薪和加薪薪酬管理中最重要的工作就是评定员工薪酬等级和业绩加薪。为了确定某个员工的固定工资（年薪），必须对员工进行定薪考评。2 .奖金分配1） 一线生产人员的绩效奖金分配2）销售人员的绩效奖金分配3 .薪酬管理的注意事项1）让所有员工都意识到企业是在“为绩效付酬”，从而为此改进自己的绩效水平。2）绩效奖金的基数可以由公司高层领导、人力资源部和财务部根据公司的整体业绩状况进行调整。3）依据考评结果所划定的绩效等级应该实事求是，尊重员工的实际绩效水平，而不能人为框定范围或进行“强制分布比例二4）考虑到员工隐私和自尊，绩效结果或奖金分配情况不宜全部公开，只宜公布排列居前的员工名单，以树模范和榜样；但绩效结果和奖金分配情况应通知到个人。总结本文所提出的考核体系的重新设计方案，是以某公司的绩效考核体系为对象进行研究的。由于篇幅有限，不能在本文中详细表达出来。分析得出的问题具有一定代表性，提出的改善方案也有一定推广性，对同类公司的绩效考核体系的完善具有参考指导意义。在实践的过程中还需要根据实际情况再进行调整与优化,保证新的考核体系能顺应公司发展的要求，促进新的绩效考核体系发挥应有的效能。绩效管理是一项专业性很强的工作，绩效考核体系是一个错综复杂的有机整体。绩效管理和绩效考核的理论和实践都在不断的发展和完善。随着环境的变化和公司的发展，新的绩效考核体系在实施过程中必然会遇到一些新的问题，需要进一步的研究和探索改进。参考文献张玉改.某公司基于胜任力导向的绩效考核体系研究D.暨南大学,2009.张乐.F公司基于KPI的绩效考核体系研究D.昆明理工大学,2008.韩月霞.S公司的绩效考核体系研究D.苏州大学,2014.陈瑜.DT公司绩效考核体系研究与设计D.四川大学,2003.付卓翰.YL公司知识型员工的绩效考核体系研究D.大连理工大学,2013.6孙文成.新疆三叶管道公司绩效考核体系研究D.沈阳工业大学,2008.戴鑫.盘锦港有限公司绩效考核体系研究D.大连理工大学,2008.网龙翰林.KL（集团）公司基于平衡计分卡的绩效考核体系改进研究D.江西理工大学,2012.9曹艳秋.CG公司的绩效考核体系设计D.哈尔滨工程大学,2008.10张丽芳.QZ公司基于BSC和KPl的绩效考核体系研究D.华侨大学,2014.11张亚利.GK房地产公司绩效考核体系研究D.南京大学,2012.12夏葵.SJ建筑工程公司绩效考核体系研究与设计D.电子科技大学,2012.