1433.长安汽车零部件采购供应链战略管理研究毕业论文.doc

大学本科毕业论文（设计）长安汽车零部件采购供应链战略管理研究摘要长安汽车（集团）有限责任公司是一个创办了146年，从军工走向从中国最早的近代工业先驱，已发展为总资产突破400亿、员工4万名的国内最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前列，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。从中国加入世贸组织以来，开放力度逐渐扩大，欧美日等国也进入了中国这个庞大的汽车消费市场，虽然给中国汽车行业带来了科学的管理理念与先进的制造技术，但也加剧了国内汽车市场的竞争。市场竞争的加剧越来越表现在企业的供应链的竞争中。长安汽车处于供应链核心位置，这使得长安汽车肩负起了整合供应链资源的责任。然而，汽车制造业是一个非常需要精细化管理的行业，尤以零部件的采购与物流即采购供应链的管理为最难点。本文主要通过对长安汽车现有供应链管理系统的分析，得出长安汽车的采购供应链在国内国际市场中的机遇（O）、威胁（T）以及其内部管理的优势（S）与劣势（T）SWOT。根据SWOT分析，结合长安汽车在实施JIT生产中出现的难点以及如何再降低供应链成本进行分析，提出解决方案。最终，从方案中，得出论题结论。关键字：长安汽车 采购供应链 零部件AbstractChana Auto Co. Ltd Has 146 years history, transforms from the military enterprise into the modern industry pioneer. Has developed for the total property breaks through 40,000,000,000, the staff 40,000 home most greatly small vehicles and the engine manufacture enterprise, advances into the Chinese automobile profession front row, is the China automobile industry independent innovation commands troops one of enterprises. Since China joined WTO, had expanded the opening degree, Europe、 US、 Japan also entered this Chinese huge automobile expense market, although the automobile profession has brought the science management idea and the advanced technique of manufacture for China, but also intensified the domestic auto market competition. The market competition aggravating more and more displays in enterprise's supply chain competition. The Chana Auto is in the supply chain core position; this caused the Chana Auto to shoulder the conformity supply chain resources responsibility. However, the automotive industry is one needs the fine refinement management extremely the profession is especially the purchase supplies chain take the spare part purchase and the logistics the management as the difficulty. This article mainly through to the Chana Auto existing supply chain management system management system analysis, obtains the Chana Auto purchase supply chain in domestic international market opportunity (O), threatens (T) as well as its internal management strength (S) and weakness (T)-SWOT. According to the SWOT analysis, how unifies the Chana Auto in to implement the difficulty which in the JIT production appears as well as to reduce the supply chain cost to carry on the analysis again, proposes the solution. Finally, from the plan, draws the thesis conclusion.Key words：chana Auto purchase supply chain spare part目录一、绪言7(一)、长安汽车概况7(二)、论题研究背景及意义71、论题研究背景72、论题研究意义8(三)、该论题研究的难点9二、长安汽车采购供应链分析9(一)、战略方案制定方法91、信息输入阶段92、匹配阶段133、决策阶段14(二)、长安汽车采购供应链概况151、供应商情况152、采购物流情况173、采购模式20(三)、长安汽车采购供应链分析201、外部机遇与威胁202、外部因素评价（EFE）矩阵223、优势与劣势254、内部因素评价（IFE）矩阵26三、根据SWOT分析进行解决方案设计29(一)、战略分析291、建立长安汽车的SWOT矩阵292、战略方案决策353、战略方案的实施后展望36四、总结37(一)、方案的不足37(二)、总结37附录39供应链战略管理文献综述39参考文献65致谢67一、绪言(一)、 长安汽车概况自1862年创办至今，长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安汽车或长安）已跨越三个世纪，走过145年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破400亿、员工4万名的国内最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前列，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。长安总部位于重庆长江和嘉陵江两江汇合处，下辖“重庆长安汽车股份有限公司”、“南京长安汽车有限公司”、“河北长安汽车有限公司”、“河北保定客车有限公司”、“重庆长安跨越车辆有限公司”、“江铃控股有限公司”、 “长安福特马自达汽车有限公司”、“长安福特马自达南京公司”、“长安福特马自达发动机公司”、“长安铃木汽车有限公司”、“长安地产有限公司”等十余家公司，产业涉及整车、发动机、房地产、物流、汽车电子、IT等领域，地跨西南（重庆）、华中（江西）、华东（江苏）、华北（河北）四地，汽车年生产能力达150万辆以上，年发动机生产能力125万台以上，2007年实现销售收入581亿元人民币。长安位居重庆市工业企业50强之首，中国上市公司20强，中国制造企业100强。“长安”商标荣获“中国驰名商标”称号，品牌价值200.26亿元，名列全球最有价值品牌中国榜第9位。(二)、 论题研究背景及意义1、 论题研究背景供应链理论起源物流理论的兴起，供应链理论强调核心企业与最杰出的一批企业建立战略合作伙伴关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己集中精力和各种资源通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。由此可见，供应链理论的关于竞争的观点是企业间的竞争已经转向为以每个核心企业为供应链的整个供应链之间竞争。可以说是一个利益集团与另一个利益集团之间的竞争。长安汽车是其所在供应链的核心企业，他作为窗口面对其它竞争对手，与此同时长安还肩负着供应链的协调与管理的职责。在面对先进汽车制造业接近白热化的竞争中，长安企业凭借对供应链的强有力的掌控，走在了中国汽车行业的前列。采购供应链是整个供应链的核心部分，它是长安的重要利润中心，并且通过对采购供应链的控制来达到降低采购成本、物流成本、制造成本的方法都是可行的。采购价格决定采购成本；零部件的配送与运输决定物流成本；零部件连续不断的供给以保障生产，实现JIT生产决定了制造成本。2、 论题研究意义长安汽车作为汽车制造业中领军者之一，其管理模式中大多参照了日本铃木所带来的日本式的精细化管理模式，精细的管理让长安将其供应链的上下游打理得井井有条。但是长安汽车在国内迈着扩张大步时，面临的无法全面实现JIT生产、供应商发展滞后、物流成本庞大、以及信息滞后等等困难。面对如此多的挑战，长安汽车应该积极创新、改革，不仅只用外国管理模式，更应该结合中国的具体国情，自主创新管理，运用更加贴近中国国情的管理模式以整合供应链中的存在的问题。本文就以此为目的，拟通过对长安汽车的采购供应链管理探索出一种结合中国国情的科学的供应链管理模式来解决长安汽车现存的一些难点问题，以供其它企业参考，并非解决问题的方法。(三)、 该论题研究的难点A. 因长安汽车采购方面的数据涉及商业机密，故仅能通过对长安汽车的采购供应链进行总体分析，得出战略方案，不能将设计出针对长安汽车采购供应链具体问题进行深入研究。B. 本文所讨论的课题是针对长安汽车的战略方案进行研究，因此不可能涉及非管理因素（如人际关系等）。C. 本文中讨论长安汽车的采购供应链，文中对象不仅包含了长安汽车采购供应链的外部环境因素（主要为汽车零部件工业），也包含了长安汽车采购供应链内部的管理因素。二、长安汽车采购供应链分析(一)、 战略方案制定方法重要的战略方案制定方法可以分为三个阶段进行。三个阶段所涉及的各种方法适用于所有规模和类型的组织，并可以帮助确定、评价和选择战略。1、 信息输入阶段(1)、 外部分析外部分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面对的主要机会与威胁，从而可以使管理者用适当的战略利用机会、回避威胁或减轻威胁的影响。外部因素可以大致地分为五类:经济因素:社会、文化、人口和环境因素:政治、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。外部分析的一些基本方法： 外部因素评价（EFE）矩阵 外部因素评价矩阵(external factor valuation(EFE) matrix)通过归纳和评价经济社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息，采用加权分析的方法，反映企业在整个产业中利用现有机会与回避外部威胁的能力。值得注意的是，实际运用中，透彻理解EFE矩阵中所采用的因素比实际的权重和评分更重要。 竞争态势（CPM）矩阵竞争态势矩阵(competitive Profile matrix(CPM)通过对企业和竞争者的关键因素的加权分析，用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，与EFE相比，CPM中的关键因素更为笼统，并且不被分为机会与威胁两类。(2)、 内部分析所有企业都在某些职能领域方面具有优势和弱点，通过收集、消化和评价企业有关部门的管理、财务、生产运作及计算机信息系统等方面的信息、，着重研究关键性因素，确定企业影响企业未来的最为重要的优势和弱点。内部优势和弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。需知，建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和克服内部弱点。内部分析的方法和涉及的理论a) 内部因素评价（IFE）矩阵 这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与劣势，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。IFE矩阵通过对内部分析过程确定的关键因素附以权重和评分来综合判断企业的内部状况。b) 供应链管理钱芝网主编、供应链管理超星电子图书、出版日期：2006年1月、page7-8 供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律利相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效用，提升产品价值。它以现代信息技术为支撑，依附电子数据交换（EDI）、电子资金模式（EFT）等现代信息管理技术，采用包括制造资源计划（manufacturing resource planning）从精细生产（lean production）等新的生产模式，实现了供应链管理信息的集成、技术的集成、组织的集成等，从而使整个供应链形成了一个扩展企业。扩展企业包括供应商、生产商和分销商扩展企业的出现使供应链各节点企业表现为一种“共赢”(win-win )的关系，同时也使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。c) ERP孙福全等、企业资源计划（ERP）、超星电子图书、出版日期：2006年7月、page5ERP即企业资源计划（Enterprise Resource P1anning），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石。d) 第三方物流林慧丹、第三方物流、 出版社:上海财经大学出版社、出版日期：2005年2月、page 11-13现代物流理念认为：传统企业在提高销售价格（开源）和降低生产和采购成本（节流）的绩效达到极限后，通过整合自身和供应链上各企业（包括消费者）的人、财、物资源，使其高效、平滑运行，可以降低产品的社会成本，增强企业适应市场的灵活性（柔性），提高抗风险能力，加速资金周转，从而挖掘出新的利润源泉（第三利润源泉）。现代管理理念、信息技术、智能技术为挖掘这一利润源泉提供了可能性，并使电子商务得以发展。e) JIT准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。2、 匹配阶段 此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。主要采用的方法有:a) 威胁机会弱点优势矩阵（SWOT）是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SOWT矩阵中最困难的部分，要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。优势机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略;弱点机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点;优势威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响:弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御能力技术。b) 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵是第二阶段另一种重要的匹配方法，该矩阵的四象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势(FS)和竞争优势(CA)及两个外部因素(环境稳定性(ES)和产业优势(ES)。这4个因素对确定企业的总体战略地位是最为重要的。根据企业类型的不同，SPACE矩阵轴线可以代表多种不同的变量。在EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素便应当在建立SPACE矩阵时予以考虑。c) 波士顿咨询集团(BCG)矩阵和内外部矩阵(IE):一个企业各自主经营的分公司或分部(利润中心)在不同的产业进行竞争时，各业务都应当建立自己单独的战略。BCG矩阵和正矩阵就是为促进多部门经营企业的战略而专门设计的决策方法。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部地相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。BCG矩阵通过企业各分部的相对市场份额地位和产业增长速度确定其在四象限体系中的位置，进而确定可以采取的战略。IE矩阵用9个格子表明企业分部的地位。IE矩阵和BCG矩阵的相似之处在于它们都是用矩阵图标识企业各分部地位的工具，为此它们也都被称为组合矩阵。但IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息。IE矩阵基于两个量值:x轴的IFE总加权分数和y轴的EFE的总加权分数。d) 大战略矩阵:大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具，各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个战略象限之一，公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评分数值:竞争地位和市场增长，适用于各类企业的战略按吸引力的大小排序而分列于矩阵的各象限中，然后根据情况进行分析。3、 决策阶段分析与直觉为战略制定决策提供了基础。通过匹配技术确定了备选战略，这些战略很可能已由参与战略分析和选择活动的管理者建议过，从匹配分析中得出的任何附加的战略都可以予以讨论并可列入备选战略清单。目前只有一种分析技术是用于确定各可行战略行动的相对吸引力，而不仅仅是得到一个按重要程度排序的战略清单。这一技术便是定量战略计划矩阵(QSPM)，它构成了战略制定与分析系统中的第三阶段。QSPM利用第一阶段和第二阶段分析的结果来客观选定战略。也就是说，由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵构成的第一阶段和由TOWS矩阵、SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵构成的第二阶段共同为建立QSPM(第三阶段)提供了所需信息。QSPM是一种使战略家基于事先确定的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。像其他战略制定分析工具一样，QSPM也需要良好的直觉判断。QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略，另一优点是它要求战略家在决策过程中将有关的内部和外部因素结合在一起考虑。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。John Henke，Jr.，Involving the Board of Directors in Strategy PlanningJournal of Business Strategy 7，no.2 (fall1986)，page:89(二)、 长安汽车采购供应链概况1、 供应商情况长安汽车股份有限公司配套企业共计271家，其中本地企业占47%；庆铃汽车配套企业193家，其中本地企业占38%。 2007年采购金额共计124,2238万元，其中向前五大供应商的采购金额合计206,460万元，占2007财政年度采购金额的比例为 16.62%。长安汽车（集团）股份有限责任公司2007年度报表如此庞大的采购额，与之相伴的便是庞大的采购量，因此在长安汽车的供应链中针对此采购量的相应的物流资源便显得力不从心。随着企业的发展，长安汽车开始走向发展核心竞争力，打造一条适应市场需求和全球竞争形式的供应链。(1)、 供应商的组成长安汽车地处西部重庆，经济环境较东部差距较大，且行业发展速度远远落后与东部发达地区。汽车零部件企业大多集中于长江三角洲一带，与重庆相隔2000公里以上，因此存在着长途运输，产生了许多不确定因素，对长安汽车实现全面的JIT生产产生了巨大的影响。长安汽车现有供应商分为三类：A.长安汽车关联企业；B.国外零部件巨头在华的独资或合资公司；C.各地的民营企业，如万丰奥特、浙江铁牛、萧山万向、昆山六合等。这些企业不仅为长安汽车服务，也为很多长安汽车的竞争对手服务。长安汽车为了适应竞争市场的需要，极力的培养自己本地的配套企业。在长安汽车的努力和重庆市的政策推进下，长安汽车的本地配套率以每年约5%的速度增长。(2)、 与供应商信息系统的建立长安汽车采取了引入ORACLE ERP企业管理软件对公司的财务、采购、销售等供应链中关键部门进行标准化、信息化的管理规范。在ORALE ERP软件中，对长安汽车内部管理的模式进行了规范，将每个部门视为一个公司，上游部门为下游部门的供应商，下游部门作为上游部门的客户，因此下游部门（客户）的需求便是推动上游部门（供应商）的动力。“客户”有权对“供应商”提出各种要求以满足他的客户（其下游部门或外部客户）的需求，并对供应商进行考核、评估，也可帮助供应商进行流程改进、技术更新。如此一来，部门与部门之间的联系变得更加紧密，也使得每个部门都有自己的目标客户。这便是ORCALE ERP所构建的一个长安汽车的内部供应链管理模式。以ORCALE ERP为基础，长安汽车开始打造属于自己的一条外部供应链，开始与供应商建立起数据交换平台。并利用公司内部供应链中所提供的数据作为参照，制定短期、中期、长期的生产计划，以此来对供应商进行计划性管理。(3)、 参股供应商为了构建一条响应型供应链，增强供应链的竞争能力与抗风险能力，长安汽车不断的参与供应商的内部建设，与供应商建立起了战略伙伴关系。为了进一步加强对供应商的管理和控制，长安集团采用了投资参股的方式，对其主要的供应商进行渗透。另外，长安汽车也采用了合资组建零部件生产商的方式来对供应商进行充分的控制。以求加强自身在供应商中的影响力和供应商自身的技术能力。2、 采购物流情况(1)、 长安民生物流简介重庆长安民生物流股份有限公司（以下简称长安民生物流），成立于2001 年8 月，是国家外经贸部批准成立的全国重点中外合资物流企业，重庆市物流产业示范基地。长安民生物流公司股东包括长安汽车（集团）有限责任公司、民生实业（集团）有限公司、美集物流运输有限公司，主要为长安集团提供物流服务。对长安集团配套厂家的供应商仓储进行了有效的整合，形成了规模较大、运作水平较高的中储，并配合以配送中心的统一调度和指挥，从而有效地解决了主机厂和配套供应商之间的供需问题，缓解了运输方面的压力，提高了整体的运作水平。(2)、 建立JIT运作模式长安汽车在建立JIT运作模式时，首先是配套供应商在主机厂周边建立配套工业园区。为了有效地解决零部件的供应问题，缩小运输半径，提高反应速度，零部件生产企业往往会围绕主机厂建立起自己的生产基地， 从而加强与主机厂的联系，实现均衡生产和准时制供应，并有助于实现降低自身持有的库存和运输成本的目的。其次是供应商仓储（V M I ）和配送中心（R D C ）相结合。由于主机厂普遍实施准时制运作模式，同时又客观存在着各个配套供应商的生产水平良莠不齐以及均衡生产问题。因此，为了在现实运作中保证对主机厂的供应，零部件生产、供应企业往往需要通过自建仓库、租用主机厂仓库或社会仓库资源等方式，构造自身的仓储系统，建立起在主机厂附近的安全库存以实现缓冲的作用，这就相当于把一部分零部件成品仓库前移至主机厂的生产线旁，形成了供应商仓储。由供应商负责在客户运作过程中管理存货，检查其可得性，组织供给以及其他一切库存控制工作，从而确保存货在需要的时刻实现准时供应。此外，为了有效地配合主机厂的生产需要，还要求零部件生产、供应商严格按照其生产节奏和生产需求量，实施“直送工位”的J I T配送。这样，就形成以供应商仓储和配送中心相结合的有机的物流运作体系(3)、 零部件物流的“长安模式” 由于长安集团的周期性采购，部分配套厂家存在着零担发运和自身集货运输的情况，这样就常常出现运输车辆不能满载运输，运费难以降低，或者零部件供应周期过长等诸多问题。为有效地解决这些问题，长安民生物流公司针对一些零部件供应商相对集中的地区，采取了循环取货、集货和越库作业相结合的运作模式，根据客观情况选择建立集散中心，优化取货线路和配载方案，选择公路、铁路以及长江水道实行多式联运，并且利用信息系统对运输全程进行有效的监控，从而大大地提高了物流资源的优化配置，有效地提升了零部件物流的JIT运作水平。(4)、 第三方物流所带来的效益 长安汽车的物流服务外包给长安民生物流后，给长安带来了显著变化：一是提高了整体的物流周转速度，减少了资金占用和财务成本。由于有了全过程、门到门的高效物流服务，各配套厂家的供货实现了准时制供应，使得长安集团的零部件储备量大幅度下降并趋于零。近几年来，长安集团的汽车年产量已经翻番，但零部件库存资金占用却由原来的每月2.5 亿元下降到1500 多万元，流动资金周转的平均天数由152 天降为55 天，企业财务成本大幅度减少；二是减少了长安集团的机构设置，降低了管理成本；三是剥离了辅业，使得长安集团能够更加充分地把精力集中在汽车的研发和生产方面，提高企业的核心竞争力；四是长安民生物流作为一个独立核算企业，也取得比较丰厚的效益，2004 年营业额达到8.3 亿元人民币，具备了5 0 万辆汽车生产的零部件运输、中储、配送能力以及7 0万辆整车运输能力。柴凤伟、零部件物流的长安模式、“中外物流”、出版日期：2006年2月3、 采购模式长安汽车与ORACLE结成战略合作伙伴关系，成功的建立和逐步完善了其信息管理系统，与此同时长安也建立起了以电子采购为基础的JIT采购模式，通过长安民生物流的强大支持，已经完成了大部分供应商的电子采购。长安汽车正准备加大对供应商信息系统的改造，以完成其全面实现以电子采购为基础的JIT采购模式。长安汽车强调供应商的电子商务能力，部分信息系统能力较强的供应商可以通过互联网及时的得到长安汽车的需求信息。这些信息包括有2周内的日交货需求（Shipping Release）信息、6个月内的需求预测（ Planning Release）。供应商将针对这些信息进行货物的准备以及生产计划的制定，并将生产计划、到货期等通过订单回执发送到长安汽车的采购回执信息库中。如此一来，在整个采购供应链中，需求信息和供应信息顺畅的流通，对市场反应情况能做出及时准确的应对，并能随时改变生产计划，应对紧急情况或特殊要求。效率的提高，不仅带来了供应链价值的提高，也增强整个供应链的竞争力。(三)、 长安汽车采购供应链分析1、 外部机遇与威胁通过以上对于长安汽车采购供应链概况以及中国汽车零部件行业报告的分析，可以概括的总结出长安汽车的采购供应链的关键性外部因素包括：(1). 外部机遇A. 政府大力推进汽车零部件工业发展B. 大型零部件生产商进驻重庆C. 零部件行业分散，急需整合D. 长安汽车是一个集团企业，拥有雄厚的资本，有对零部件企业的并购的能力E. 重庆地处西部，人力资源成本很低F. 采购供应链管理成为企业成本管理的重要课题G. 国外汽配行业巨头入驻中国，为长安汽车提供高质量的零部件H. 长江黄金水道可让万吨货轮从上海直达重庆，铁路直通华中、西北、川黔。高速公路已经连接周边各省。I. 汽车零部件厂商的仓库或生产线靠近长安汽车，使长安汽车实现“零库存”与JIT生产J. 中国汽车制造行业的兴起与出口需求量的增大，为零部件行业兴盛发展提供了平台，零部件行业产值和技术含量都逐步提高K. 重庆拥有各类高校50多所，400多所工业技校，人才资源丰富，对改进零部件行业的技术起到了基础建设作用L. 重庆交通基础设施完善，物流环境成熟(1).(2). 外部威胁A. 同在重庆的力帆汽车、渝安微车等等竞争对手，给本地零部件企业提供了一个多向选择机会。B. 长安汽车供应商本地配套率47.1%，全国平均水平60%以上，世界平均水平70%，长三角地区达90%以上。C. 汽车零部件厂商在产品研发的投资力度不够，其投资额不到营业额的1%，远低于7%8%的世界平均水平。D. 跨国零部件供应商进入中国与国内零部件供应商规模的扩大，使得供应商的议价能力得到了提高。E. 东西部地区零部件工业发展不均衡，长三角零部件销售额占全国总额的42%。吉林10%，湖北9%，天津5%，山东3%，辽宁4%，其它地区27%。中国汽车工业协会、中国汽车零部件行业报告、page35F. 长安距离零部件工业发达的长三角地区2000公里以上，物流运输成本相对与其它竞争对手高。G. 重庆远离原材料产地，使得本地零部件供应商的成本增高。H. 长安汽车深处内陆，外国精良的进口零部件抵达重庆的成本较高。1、2、 外部因素评价（EFE）矩阵根据以上分析的的长安汽车所面临的外部机遇与威胁因素，运用外部因素评价（EFE）矩阵进行分析：关键外部因素权重评分加权分数机会（O)政府大力推进汽车零部件工业发展0.0630.18大型零部件生产商进驻重庆0.0720.14零部件行业分散，急需整合0.140.4长安汽车是一个集团企业，拥有雄厚的资本，有对零部件企业的并购的能力0.0630.18重庆地处西部，人力资源成本很低0.0440.16采购供应链管理成为企业成本管理的重要课题0.0320.06国外汽配行业巨头入驻中国，为长安汽车提供高质量的零部件0.120.2长江黄金水道可让万吨货轮从上海直达重庆，铁路直通华中、西北、川黔。高速公路已经连接周边各省。0.0420.08中国汽车制造行业的兴起与出口需求量的增大，为零部件行业兴盛发展提供了平台，零部件行业产值和技术含量都逐步提高0.0640.24重庆拥有各类高校50多所，400多所工业技校，人才资源丰富，对改进零部件行业的技术起到了基础建设作用0.0320.06重庆交通基础设施完善，物流环境成熟0.0520.1威胁（T）同在重庆的力帆汽车、渝安微车等等竞争对手，给本地零部件企业提供了一个多向选择机会。0.0420.08长安汽车供应商本地配套率47.1%，全国平均水平60%以上，世界平均水平70%，长三角地区达90%以上。0.110.1汽车零部件厂商在产品研发的投资力度不够，其投资额不到营业额的1%，远低于7%8%的世界平均水平0.0510.05跨国零部件供应商进入中国与国内零部件供应商规模的扩大，使得供应商的议价能力得到了提高0.0530.15东西部地区零部件工业发展不均衡，长三角零部件销售额占全国总额的42%。吉林10%，湖北9%，天津5%，山东3%，辽宁4%，其它地区27%。0.0530.15长安距离零部件工业发达的长三角地区2000公里以上，物流运输成本相对与其它竞争对手高。0.0210.02重庆远离原材料产地，使得本地零部件供应商的成本增高。0.0320.06长安汽车深处内陆，外国精良的进口零部件抵达重庆的成本较高。0.0210.02合计12.43从EFE矩阵可得出结论:总体而言，长安公司利用外部机会和回避外部威胁方面略低于平均水平，目前所面临的机遇和威胁大体相当。应该重点抓住国外零部件巨头进入中国市场的好时机，改进产品结构，提高采购零部件的质量。还需规避零部件供应商本地配套率低于国内、国际平均水平的威胁，努力提高供应商的本地配套率。3、 优势与劣势(1)、 内部优势A. 长安汽车信息系统完善，ORACLE ERP的实施，加块长安公司的采购供应链信息传递速度，改善了信息的准确性。B. 入股供应商，对供应商拥有控制力，对采购成本的降低起到了积极的作用C. 主要零部件供应商是国内零部件的领头企业，拥有技术优势D. 长安汽车电子商务平台的建立，为长安汽车的网络电子采购提供了渠道，对长安汽车管理供应商和及时响应市场需求提供了保障E. 长安汽车拥有一家上市公司，融资能力强，资金运作良好，集团规模大，可以灵活的选用“引入供应商竞争”还是“与供应商建立战略合作伙伴关系”的方案对采购成本进行控制F. 合资组建了长安民生物流，实现物流外包，不仅解决了物流成本过高的问题，而且能保障JIT生产顺畅的运行(2)、 内部劣势A. 部分零部件供应商是国有企业，体制老化，且管理无法与长安汽车匹配。B. 供应商体系的建立不完善，未能培养出一批一级战略合作性供应商。C. 河北长安与南京长安的JIT生产，因为规模没有达到一定程度，未能完成。D. 零部件质量的控制仍然不能达到国内先进水平，因此，无法保障长安汽车整体的质量水平。E. 长安旗下部分零部件公司的经营状况不理想，不能与整车公司的发展同步。一方面原因是因为这些零部件公司是为了整车公司的盈利而牺牲自己的利润，另一方面也因为这些零部件公司自身的管理体制存在问题。F. 长安汽车的生产采购计划性不够完善，未能达到准确的日报、周报、月报、季报、年报制。4、 内部因素评价（IFE）矩阵根据（一）中对长安采购供应链的内部因素分析以及其它资料的总结与分析，选定关键因素，运用内部因素评价（IFE）矩阵来进行分析。关键内部因素权重评分加权分数优势（S）长安汽车信息系统完善，ORACLE ERP的实施，加块长安公司的采购供应链信息传递速度，改善了信息的准确性。0.140.4入股供应商，对供应商拥有控制力，对采购成本的降低起到了积极的作用0.0820.16主要零部件供应商是国内零部件的领头企业，拥有技术优势0.0830.24长安汽车电子商务平台的建立，为长安汽车的网络电子采购提供了渠道，对长安汽车管理供应商和及时响应市场需求提供了保障0.0830.24长安汽车拥有一家上市公司，融资能力强，资金运作良好，集团规模大，可以灵活的选用“引入供应商竞争”还是“与供应商建立战略合作伙伴关系”的方案对采购成本进行控制0.0640.24汽车零部件厂商的仓库或生产线靠近长安汽车，使长安汽车实现“零库存”与JIT生产0.140.4合资组建了长安民生物流，实现物流外包，不仅解决了物流成本过高的问题，而且能保障JIT生产顺畅的运行。0.140.4劣势（W）