1725.制造业供应链中断风险的防范本科毕业论文.doc

本科毕业论文（设计）制造业供应链中断风险的防范本科毕业论文（设计）论文题目：制造业供应链中断风险的防范学生姓名： 所在学院： 电子商务学院 专 业： 物流管理 学 号： 指导教师： 成 绩： 摘要 随着全球竞争的日益激烈，供应链管理对一个企业的运营所起到的作用越来越不容忽视。供应链管理在制造行业中的广范应用已经是一个必然的趋势。其中断风险的管理也成为摆在众多专家学者面前的一个难题。本文从制造业中供应链管理实施的必要性以及困难、生产原材料产生中断的原因、生产企业选择供应商的标准方法，以及制造业供应链中断风险的防范等几方面入手，通过回顾2002年美国西海岸码头工人罢工事件，分析此次事件中遭受影响的制造企业，特别是日本丰田汽车公司应该采取的防范措施，得出这样的结论：制造业的供应链中断风险是制造商在管理和决策中十分棘手却又不可回避的问题。随着供应链管理在制造行业中应用的日益深入，其中断风险的防范已经变得越来越重要。因此，制造商应充分考虑供应链管理过程中的各种不利因素，提前建立好应急措施预案，尽量缩少制造商的损失。关键词：制造业 供应链中断风险 防范AbstractAlong with global competition increasingly, the supply chain management wont be permitted to neglect to the operation of business enterprise。And the management of supply chain interruption risk among them also became a difficult problem which lies in front of numerous experts and scholars. This text took the basic concept of supply chain interruption risk, the reasons and results of breaks off from the supply chain, and guard against to supply chain break off those several aspects to commence, through reading related books, and summary standpoints owned by the experts and the scholars than get such conclusion: The supply chain interruption risk is the problem that the very tough and can not be avoid to the supply chain and its business enterprise node. Along with expanding of the supply chain Scale and the structure more and more complex, any problem exist on the chain will result to catena responds and the results can not be calculate. Therefore, to consider disadvantageous factor within the supply chain management process fully, did the good preparation in advance, fight for actively, defend to the risks before suffer from it, all those methods are crucial to raises the credibility and efficiency of the supply chain system.Key Words：Manufacturing Interruption risk of supply chain Guard against目 录一、前言.7（一）、制造业中的供应链管理.7（二）、我国制造业中实施供应链管理的困难.7二、制造业供应链中断风险的基本概念.8（一）、制造业供应链中断风险的定义.8（二）、制造业供应链中断风险的特征.8三、制造业供应链中断风险防范的案例分析.9 （一）、美国西海岸大罢工事件.9 （二）、飞利浦大火事件.12四、制造业供应链中断风险产生的原因.14（一）、外部因素.14（二）、内部因素.17五、制造业供应链中断风险的防范.19（一）、制造企业选择供应商的标准19（二）、制造企业选择供应商的方法20（三）、防范的具体措施和方法22六、总结26文献综述28参考文献36致谢38一、 前言供应链管理是一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户结合为一体的功能性网链结构，并完成从顾客需求开始到向顾客提供所需产品与服务全过程的管理 韩东东，施国洪，马汉武，2002年：供应链风险管理中的风险防范，工业工程，2002年第5期。该过程主要是对参与供应链的各节点企业的物流、信息流和资金流进行计划、分析和控制，建立供、产、销企业之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理通过制订发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外间资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能从而提高供应链和整体竞争力。（一）、制造业中的供应链管理制造商是零售商的上游企业，它在供应链中向下游零售商提供产品，而自身又根据零售商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理与零售业的供应链管理有明显的不同。具体而言，在制造业中实施供应链管理可以从反应速度、企业库存、信息资源共享、合理分工等个几方面提高企业的竞争力。（二）、我国制造业中实施供应链管理的困难虽然我国商业买方市场已经形成，但我国在制造业实施供应链管理仍然面临着极大的困难。实施供应链管理的主要障碍来自于各组织的观念问题、人才问题、体制问题、组织内部和合作伙伴间的协调问题、绩效评估问题。这些问题都有可能造成同一个关键问题的产生供应链中断风险。所以，研究制造业供应链中断风险的防范措施，对目前我国的供应链管理发展是很有帮助的。二、 制造业供应链中断风险的基本概念 中断，即半中间发生阻隔、停顿或故障而断开。供应链中断，从字面上理解就是指这个功能网链系统中间某部分因某种原因产生断开而不能继续，从而导致整条网链不能正常运转，其功能不能完全实现。而发生中断的部分有可能是供应商、制造商、分销商、零售商、或者最终用户这几者中的其中之一或更多。（一）、制造业供应链中断风险的定义中断作用于的对象也可能是供应链中的物流、资金流、知识流、信息流或服务流中的一个或更多。其直接表现为产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户这一过程中的任意一个甚至多个环节出现问题。而我们这里主要讨论的中断是指由于供应商的某种原因导致制造商无法准时得到生产所需的原材料，致使制造商的生产无法继续，被迫停止，甚至导致整个供应链系统无法正常运转。其作用的对象主要也是供应链系统中的物流。这些发生于制造业，由于原材料供应中断而可能出现的危险就被称之为供应链中断风险。（二）、制造业供应链中断风险的特征制造业供应链中断风险是一种潜在存在的危险，是可以通过一些措施去预防它的发生的。其基本特征主要表现为以下几点：1、客观性制造业供应链中断风险与其他很多风险一样，其存在与发生就总体而言是一种必然现象，是一种不以人们的主观意志为转移的客观存在。2、系统性这也是由制造业供应链中断风险的定义所决定。供应链本身是一个复杂的系统，制造业供应链中断风险相应地具有系统性，制造企业所产生的风险可以波及到整个供应链。3、复杂性制造业供应链中断风险的复杂性首先表现在其发生的原因、表现形式、影响力和作用力是复杂的。再者，这种风险形成的过程是复杂的，人们对它的产生不能完全了解，全面掌握。4、传递性制造业供应链中断风险比其它的风险更有关联性，节点企业间的密切合作使这一风险的传递更自然，制造企业的风险会传递给下游的销售企业，并且风险在供应链里传递的时候会逐步放大。5、损害性该特点由其系统性决定，大多数的制造业供应链中断风险都会波及到整个供应链的成员。制造企业的原材料短缺，会给下游成员企业如物流服务商、批发商以及零售商等造成不同表现形式的各种损失。三、 制造业供应链中断风险防范的案例分析（一）、美国西海岸大罢工事件1、案例背景2002年9月27日，美国西海岸港口曾因劳资纠纷的进一步升级，爆发罢工风潮，造成航运停工，由此引发的“封港”事件持续了近两个星期。9月下旬，代表美国西部海岸港口船运公司和码头业主的太平洋海洋运输协会与代表西海岸港口10500多名码头工人的工人联盟谈判破裂，海岸协会于9月27日宣布“封港”。10月上旬西海岸的29个主要港口处于封闭状态，停泊于港口外的120多艘巨型轮船无法进港卸货。据白宫有关部门的统计，美国因此遭受的经济损失已经由最初的每天10亿美元增加到每天20亿美元，罢工头10天的损失共达194亿美元。其中，著名的汽车生产厂商日本丰田汽车公司，在这次的罢工事件中受到了强烈冲击。罢工发生以后，由于缺乏进口部件丰田不得不关闭了其在美国加利福尼亚州的弗里蒙特汽车生产厂。丰田汽车公司的弗里蒙特汽车制造厂是丰田公司在北美九个汽车制造厂的其中之一，规模最大。这家汽车制造厂是丰田汽车公司和通用汽车公司合资建立的，当时共有员工5000人，专门生产丰田的花冠（Corolla）、Voltz和庞蒂克（Pontiac Vibe）轿车。而由于其在西海岸的拖延停产，丰田在北美的其它汽车生产厂也受到了很大的影响。丰田后来又相继关闭了其在肯塔基州（Kentucky）和印第安纳州（Indiana）的两家汽车生产厂。2、案例分析 美国西海岸的这次大罢工的导火索是码头工人的劳资纠纷。太平洋海洋运输协会同国际港口与仓库工人联盟劳资双方发生的纠纷引起的。海运协会和工人联盟双方签订的劳动合同于2002年7月1日到期，并且于5月份开始洽谈新的合同，然而，双方在是否允许港口货运站采用新技术，工人的福利待遇、工作条件等关键问题上发生了分歧。 根据以上的情况可以看出，在美国西海岸罢工事件中，造成众多制造企业比如丰田汽车公司供应链发生中断的原因属于外部因素。而继续细分下来，又属于外部因素中的政治因素。这种风险由于其发生的偶然性和不可抗性，所以一般不能通过企业的努力加以消除。而涉及其中的制造商只能利用完善的预警系统在事情发生前尽量规避风险，或者在事件发生后采取应急措施。丰田汽车生产厂在选择原材料供应商的时候，应该选择少数但不是唯一的供货能力稳定的供应商与其建立良好的合作关系。并且这些供应商的地理位置分布应该比较分散，而不是都集中在一个区域。这样就可以避免因一个地区发生灾难，而导致所有供应商都无法供货的情况发生。而且丰田公司在对供应商进行考核的时候，还不能乎视供应商的运输能力，这对供应商的准时交货率也能产生一定程度的影响。严重的就会影响制造厂商的生产运作顺利进行。丰田公司因进口原材料不足而导致其三家生产商被迫停业，这说明其对核心资源的控制是不够的，对供应链弹性的把握也并不适度。作为一家跨国生产商，对某些重要的原材料有一定的储备，保持一定的生产能力冗余，用于这类突发事件的应急处理。此次事件中，运输协会和工人联盟的合同到期就是一个预警。在这种劳资关系的大背景下，在新合同未正式签定前就有可能发生一些纠纷。丰田公司应该提前对这个问题持关注的态度，进行实地的调查了解，分析一切可能出现的危机，并建立相应的应急预案，可以防患于未然。由此看来，合作开始就建立一套预警机制是十分必要的。这样有利于制造商在危机刚刚生出苗头的时候就有所戒备，作好防范措施。而且应急处理机制也是有必要事前就建立好的，这样可以加快公司对突发情况的反应速度，以便更快更从容地应对类似的危机，不至于对制造商产生太大的影响。这些措施如果都能够顺利实施至少能保证制造商正常的生产运作，而不是像以上案例中提到的丰田公司那样被迫关闭其生产厂，使丰田公司的运营不能正常继续。（二）、飞利浦大火事件1、案例背景 2000年3月17日晚上8点，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的车间因雷电引起电压陡然增高，发生大火，正在准备生产的数百万个芯片全部毁于一旦。这场持续了10分钟的火灾影响到了远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商诺基亚和爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。而令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。大火发生之后，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁也等不起。诺基亚公司经过不懈努力，找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务。飞利浦公司也迅速地见缝插针，安排生产了1000万个ASIC芯片。诺基亚的生产按期完成，其市场份额从火灾前的27%升到了30%。与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信的行动相当迟缓。爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。2、案例分析为什么同样是灾难，对于诺基亚而言可以是一个契机，对于爱立信却是致命的打击呢？造成爱立信一蹶不振的原因有两方面。一方面当然是飞利浦的火灾，这属于外部的自然灾害。而还有很大一部分致命的原因却是爱立信自身在管理决策方面的安排不妥。爱立信出于节约管理成本的考虑，所以选择了飞利浦一家生产商作为其供应商，并且没有预备任何可替代的供应合作伙伴。单一的供应商让制造商在产品质量以及数量方面都承担了很大的风险。在发生火灾事件后，因为这个原因爱立信公司没能及时找到其他替代生产商，导致其因零件供应短缺而丢失了市场份额。事件发生以后，诺基亚与爱立信同时得到了消息。但爱立信并未引起重视。他们并没有把这个事件看成是会引起供应链中断的预兆，这才使得爱立信失了先机。由此看来，爱立信公司的预警体系也存在很大漏洞。并且在此次事件中爱立信的反应速度过于缓慢也是其失败的重要原因之一。这就从正面反映了爱立信的应急处理机制也不健全。爱立信作为一家成熟且产品具有稳定需求度的厂商，建立有效的供应链中断风险防范体系，则需要建立一整套预警评价指标体系，设置譬如供应商生产水平、供应商供货能力、安全库存量等指标，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号，并建立有较强可操作性和现实意义的应急预案，当产生预警信号时启动应急预案。当飞利浦发生大火时，明显会影响其生产水平、供货能力，进而会威胁到安全库存量的保持，所以这时供应商的不唯一和分散性就显得尤为重要，爱立信应迅速启动应急预案拓宽供货渠道，防止由于唯一的供应商生产力不足导致供应链中断进而影响。当然，爱立信的最佳防范策略应该是在选择原材料供应商时选择少数的但不是唯一的供货能力稳定的供应商与其建立良好的合作关系。同时，爱立信公司应该加强对核心资源的控制。对于生产手机的制造商，芯片理所当然地占据核心资源的地位。如果连芯片都无法供应到位，那么对手机生产商的影响是可想而知的。而且爱立信不能一味地为了追求低成本运营，而牺牲其供应链弹性。尽管减少库存可以明显增加爱立信的利润，但一旦发生诸如此类的事件使得原材料供应不足，那么对制造成的影响将是深远剧烈的。通过对以上对两个案例的分析研究，对制造业的供应链中断风险的产生原因有了一个初步的认识。有了对产生原因认识的基础，就可以针对这些诱因提出一系列的防范措施。接下来，本文就从特例推广到普遍，分析研究引起一般制造商产生供应链中断风险的原因，以及对此风险应该采取的防范措施。四、制造业供应链中断风险产生的原因风险的识别是风险防范的基础，也是风险防范的难点。制造业的供应链中断风险的产生可以从不同的角度进行分类，分类方法也有很多种。本文主要从外部因素与内部因素对其进行分类并分析。（一）、外部因素由于外部环境的不确定性，有可能对制造商所处的供应链系统产生不利影响。外部原因产生的风险一般不能通过制造企业的努力加以消除，而只能利用完善的预警系统规避风险，在风险发生后采取紧急措施。外部因素主要包括以下几类：1、政治因素整个市场都处于政治环境中，处于市场中的供应链必然会受到政治的影响。首先国内外的各项行政法规的随时都有可能变动，制造商应该密切关注，以免企业做出违法、违规的行为，而造成原材料供应的中断。对于生产特殊产品的行业，国家要宏观调控，会有所限制。对于跨国家跨区域的制造商，还会受到政府因为政治目的所做出的限制。所以政府干预也有可能造成原材料供应的中断。社会秩序的不稳定，如盗窃、抢窃、破坏或罢工、暴动等都会为制造商的生产带来一定威胁。2、经济因素汇率的变动会直接影响到公司交易的金额、现金流量、资产、债务和收益等各个方面。若制造商以贷款作为启动和运作资金，则贷款利率的调整可能会增加其所在供应链的利息负担，提高运营成本。若制造商是上市公司，则股票价格的波动也会影响供应链运作的稳定性，带来融资上的困难。再者，严重的金融危机可能使原材料供应中断甚至整条供应链瘫痪。3、技术因素在复杂的供应链系统中，各个环节中涉及的技术因为科技发展的制约，往往不能满足供应链的要求，随之就产生了风险。对于制造商的风险而言，首先是原材料供应商的库存技术带来的风险。供应商的库存技术不仅涉及到成本，还会涉及到信息处理及提供给制造商的服务水平。先进的库存技术可以节省成本、减少出错率，同时能给制造商提供较高水平的服务和完备的信息，相反，糟糕的库存技术只会给制造商的运作带来风险。其次，存在运输技术带来的风险，理想的运输技术应该保证产品的安全，合理利用运输空间，节省运输时间按并且减少原材料的破损率，但实际的运输技术还远不能达到以上的要求，使制造商的运营充满了不确定性和中断的风险。另外，数据在供应商和制造商之间的传送由于企业间信息化水平不同，有可能发生数据信息传输错误、泄密或者信息无法传递，带来中断风险。 4、市场因素供应商、运输商以及生产商的营销体系是否匹配是市场条件引起制造商供应链中断风险的重要因素之一。比如供应商的供货范围是整个西南地区，而运输商只有重庆、四川和云南的网络。这就有可能造成运输中断从而导致材料无法按时交付给生产厂商。此外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，而经济萧条则会大幅度增加库存成本。这些情况都会影响制造商的正常生产，而制造商出现问题，则很有可能造成供应链中断。5、自然灾害 人类正面临自然环境日益恶化的问题，自然灾害发生的频率也日益增加。自然灾害是供应链的致命杀手，主要有水灾、火灾、地震、雷击、风暴、海啸、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌等，因为是一种不可抗拒的力量，所以这些灾害一般都是难以控制和预测的。它们时刻威胁着供应链的完整。（二）、内部因素是指由于供应链系统本身的原因引起的供应链中断。对于制造业的供应链中断，可以通过生产商和制造商的共同努力加以克服的。或者在企业之间合理地共担风险，以提高积极性，内部因素是制造业防范供应链中断风险的重点。按照产生的来源，主要有以下几类：1、合作关系因素约束理论 约束理论：Theory of Constraint, 关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素,并进一步指出如何实施必要的改进来, 从而更有效地实现企业目标。认为，如果一个系统由多个环节组成，环环相扣，这个系统的强弱决定于最弱的那个环节，阻碍系统有效产出的最弱的一环就是“系统约束”。处于供应链中的制造商在选择合作伙伴时就面临着风险。目前，供应链内部成员企业之间的激励和协调机制还不健全，各成员企业都会极力维护自己的利益，致使供应链整体利益不能最大化，影响供应链的运作。另外，各企业之间的协调和监督机制还不完善，而且合作伙伴间的信任度有待提升，这也给制造商所处的供应链系统带来中断的风险。2、管理决策因素由于转移成本的存在，制造企业一旦选择合作的供应商以后，就很难再做出别的选择；同时，为了减少管理成本，制造商一般会减少合作伙伴的数量，结果企业本身就会在产品或服务的质量和数量上受制于合作伙伴，增加了成本和风险。3、信息共享因素供应链上各节点企业仍旧是独立的利益体，所以在合作中会隐藏不利于自己的信息，经常在事后做出不利于对方的行为。如建立合作关系后，因制造商无法完全了解供应商的行为，并且又了解不到某些外部环境的变化，制造商的利益就得不到保障，就存在不能准时收到相应质量或数量的原材料的风险，这就可能造成暂时的中断。4、机器故障因素制造商的生产运作是离不开机器的，所以机器故障带来的风险也必须考虑其中。如生产企业的关键生产设备出现故障，可能会导致整条生产线不能正常运转，推迟向下游企业的交货日期，下游企业则不能及时地向最终用户提供产品；再如，运输商的各种运输工具及辅助工具，如果在途中出现故障，修理或更换其他工具都需要一定的时间，这就会延误制造企业原材料的供应。5、资产因素由于投资的不可逆性，企业的投资会出现套牢风险。新的项目所需资金不能到位，甚至原有的业务也不能正常开展，影响经营的灵活性。如果某个节点企业运营不善，不仅该公司的利润会下滑，与其有业务关系的上游和下游企业也会有资金回收的风险，具有很大的不确定性，也会影响到节点企业的积极性，甚至使供应链不能正常运作。6、人力资源因素制造企业的员工离职会降低企业的士气，减弱其他员工对未来的信心。而关键人员的离职，则会有更大的危害。比如技术人员可能就会带走代表制造商核心竞争的核心技术；关键的管理人员可能会带走战略层的商业机密；客户经理则有可能带走对企业影响很大的客户。这些损失都有可能影响企业的正常运营，严重者甚至引起供应链的中断。五、制造业供应链中断风险的防范如上所述，造成制造业供应链中断风险的因素可以分为外部和内部两大类，外部因素可以影响到供应链的每一个环节，因为其外生性，制造企业不能改变供应链的外部环境，在中断风险的防范过程中，只能预测可能出现的风险，并通过有效的措施来规避和应对。所以，制造业供应链中断风险防范的重点是内部因素。制造业供应链的中断主体可以是供应链中的供应商、运输商和生产企业本身其中任一节点，本文所要分析的防范措施主要针对生产企业的供应商的中断。下面就从制造商选择供应商的前期工作与制造商选定了供应商以后的管理措施两方面来探讨如何对这一风险进行防范。（一）、企业如何正确选择供应商1、制造型企业选择供应商的标准 制造商对供应商的选择标准有长期和短期之分。选择、评价供应商的短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。生产商可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息编制成一览表，并就这几个方面进行比较，依据比较出的结论做出正确决策。其中，商品的质量是否合乎生产商的要求是供应链顺畅运作的必要条件，也是生产商在选择供应商时首要考虑的因素。而对供应商的报价单进行成本分析也是有效甄选供应商的方式之一。供应商能否按时交货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。而供应商的整体服务水平，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等，这些供应商的内部作业环节，一旦能够配合购买者的能力与态度，则对供应链的正常运作能起到良好的影响。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力能否配合本企业的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制，与本企业是否有相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合本企业的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。其中，供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，导致倒闭破产，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。因此，供应商的财务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。而供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率及其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的矛盾而影响到供应活动能否及时、高质量地完成。另外，供应商员工的平均年龄、工作态度及受培训的水平等都会直接影响到产出的效能，关系到供应商的供货能力与服务水平。（二）、制造型企业选择供应商的方法对供应商的甄选，需要采用一些科学和严格的方法，要根据具体的情况采用合适的方法。本文主要研究的是制造业供应链中断的防范问题，所以在此专门针对这一问题提出选择的方法。生产企业为了避免供应商这一环节出现中断，在确定供应商之前势必要调查了解供应商的生产状况、财务状况、原材料库存情况、产品运送情况等一系列基本情况。出于这样的考虑，企业采取考核选择的方法比较适合。 所谓考核选择就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。首先，要调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步调查的对象主要包括其产品的品种规格、质量价格水平、原材料供应能力、地理位置、运输条件等。深入调查对象的选择，一是根据生产企业自己产品的ABC分类 ABC分类法：对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。确定的产品重要程度，二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。对于影响企业的关键产品、重要产品，要对供应商进行深入地研究考察考核认真选择。其考察标准主要是企业的实力、供货能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。在初步确定了供应商以后接着就要进入试运行阶段进行考察。这一阶段的考察，需要对所有各个评价指标进行考核评估，其中可能引起供应链中断的指标包括：原材料质量合格率、准时交货率、准时交货量、交货差错率、交货破损率、信用度、配合度等。在单项考核的基础上，还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩，可以用下式计算，其中S的值越高，代表该供应商的表现就越好：式中：S综合指标；PI第I个指标；WI第I个指标的权数，根据各个指标的相对重要性设定。通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩后，选择成绩最优秀的作为主供应商，分配较大的供应量，成绩次优秀的作为次副供应商，分配较小的供应量。并在运行一段时间以后，再次将两者进行比较，重新分配供应量。这样可以促使两个供应商之间形成良性竞争，竞相改进各自的产品和服务，使得采购企业获得更大的好处。不仅可以有效防止供应链的中断，还可以提高供应链的运作效率。 （三）、供应链中断风险防范的具体措施和方法在生产商确定了供应商并与其建立了合作关系以后，生产商还应该采取一定的措施规避供应链运行中的中断风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励与约束并重的机制的运行，采用各种手段实施激励约束，以使供应链企业之间的合作更加有效。针对制造业供应链中断风险的各种成因及其特征，供应链节点企业必须采取不同的防范对策。对于供应链中断风险的防范，可以从战略层和战术层分别加以考虑并采取相应的措施，主要可以考虑的措施包括：1、建立战略合作伙伴关系供应链要实现预期的战略目标，客观上要求各个节点企业进行合作，形成利益共享、风险共担的双赢局面。因此，在制造企业与供应商之间建立起紧密的合作伙伴关系，是制造业供应链成功运作和防范中断风险的一个非常重要的先决条件。制造商和供应商之间建立和保持长期的战略合作伙伴关系，应该注意以下几点：首先要求供应链的两者之间加强信任。其次，应该加强两者信息的交流与共享。第三，必须建立正式的合作机制，在合作企业间实现利益共享和风险分担。第四，生产商要选择正确的具有核心竞争能力的合作伙伴加盟供应链，并在恰当的范围内展开合作。还有，合作过程中，各节点企业要特别重视保护和发展自身的核心竞争力，这是维系持续合作的基石。2、加强信息交流与共享信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动。制造商主导型供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率，另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，为规避风险、及早采取补救措施赢得宝贵的时间。生产商和供应商之间的共享信息至少应该包括库存信息、订单信息、计划信息、生产商的需求信息、供应商可供货量信息以及货物运输状态信息。目前企业之间实现信息共享的方式很多，一是通过局域网(Internet)、内部信息系统或者ERP系统集成企业内部的信息，并加快企业对外部信息的反应速度；二是通过建立企业间的信息系统来实现信息共享；三是通过Internet技术，将供应商、运输商、制造商以及其他贸易环节联结到Internet上，在网上实现信息的共享。通过构建信息共享系统的管理平台，是供应链上合作伙伴在商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享的通用方式。3、强化两个“核心”两个核心：一是核心企业，一是核心资源。供应链上的各个节点企业，由于所占有的资源不同(如资金实力、研发能力、品牌价值等)，地位不可能平等。在制造商主导型供应链上，供应链是围绕制造企业形成的网链，是一个业务紧密联系的利益共同体。制造企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。制造企业作为核心的影响力可降低由于供应链协调性不好、供应商运作低效率等所引起的中断风险。因此，制造商主导型供应链应该加强制造企业的领导。另外，任何一条供应链上总是存在着一些核心资源。这里的核心资源是指那些技术含量高，在决定制造商生产的产品质量上起关键作用的资源以及那些极具稀缺性的资源。制造企业之所以能形成其核心领导地位，很大程度上是因为它掌握了许多生产的关键资源。如果制造企业不能掌握所有的关键资源，则应强化与掌握部分关键资源的企业（如原材料供应商）之间的关系，与它们结成战略伙伴，组成强强联合的供应链，这对降低供应链的中断风险至关重要。尤其是当两个或多个制造商竞争同一资源时，建立和维护这种关系就显得尤为重要。就好像一个生产PC的厂商不能保证CPU的正常供应，或一个汽车厂不能保证其发动机的正常供应，这将使生产商处于一种十分困难的境地。因此，生产厂商应该加强对核心资源的控制。一般来说，可以通过兼并、参股或互相置换股权来强化这种关系。4、保持供应链的适当“弹性”所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求变化的适应程度。一般说来，制造商增加供应链的“弹性”与制造商的低成本运营存在一定的矛盾，关键的问题是如何在这两者之间取得一种平衡。通常情况下低成本运营所带来的利益是直接的、明显的。如制造商库存费用的降低将直接增加制造企业的利润；而由此造成的生产水平降低(比如出现原材料短缺)所带的负面影响，如市场份额丢失、商誉降低等对企业利益的损失是潜在的、长远的。这便增加了这种平衡的难度。但无论如何，制造商下游企业的需求总是变化的，因此，保持供应链的适当“弹性”仍旧是降低中断风险的有效手段。供应链的“弹性”一般包括：合理的库存、保持一定的生产能力冗余、提高供应链上节点企业的生产柔性、设计柔性的多头供应链与多地域的供应渠道，以及提供合作伙伴间合约的柔性。5、简化供应链的层次结构供应链的中断风险很大程度上就是由于供应链规模日益庞大和层次结构的错综复杂所引起的。单一供应商会增加制造企业的风险，但是多头供应商也不是越多越好。保持多个供应商一方面可以通过竞争降低原材料的采购价格，另一方面可以减少供应中断的生产运作风险，但是它同时也会加大供应链管理的风险。这里就建议制造商减少供应商的数量，而与少数(但非唯一的)技术力量雄厚、信誉良好的企业建立稳固的伙伴关系。这样，一方面可以让合作伙伴获得规模优势，从而降低整条供应链的成本，同时减少了不确定因素，便于进行更有力的监控和管理。6、加强中断