3458.A 跨国公司战略联盟及对我国的启示 论文.doc

学院毕业论文题目：跨国公司战略联盟及对我国的启示 摘 要90年代以来，跨国公司的数量规模得以急剧增大，跨国兼并更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大突破。面对日趋激烈的市场竞争，尤其是我国加入WTO，如何与国际跨国公司相抗衡，研究战略联盟便具有重要的现实意义。本文先简要介绍了跨国公司战略联盟的发展概况及其理论基础，分析这种战略联盟存在的风险与成本，然后联系我国的实际，提出一些应对的政策思考。关键词： 跨国公司战略联盟战略缺口，非零和博弈AbstractSince the 90s, Multinational Corporations quantity scale has been able to increase suddenly, the transnational anneation is more intense, the strategic alliance has in the breadth and the depth breaks through greatly. Facing the intense market competition, our country joins WTO particularly day by day, how to contend with the international Multinational Corporation, the research strategic alliance then has the vital practical significance. This article Jan must introduce the first Multinational corporation strategic alliance's development survey and the rationale, analyzed this kind of strategic alliance eistence wind the danger and the cost, then related our country's reality, proposed some dealt policy ponder. Key words：Multinational Corporation strategic alliance strategy gap， non-vanishing and game目 录前 言11跨国公司战略联盟产生的背景21.1战略背景演变介绍21.2战略背景演变的内在逻辑22战略联盟的发展状况22.1战略联盟的快速发展22.2战略联盟的未来趋势介绍32.3战略联盟形成的新寡头垄断33战略联盟的特征优势33.1资源的共享性33.2风险的分担性43.3使企业能够规避市场壁垒43.4使企业能够顺利进入新开放的市场43.5使企业迅速进入新行业44跨国公司战略联盟的理论基础54.1“战略缺口”理论54.2博弈论54.3联合经济效应理论65跨国公司战略联盟存在的风险和成本65.1合作者的选择问题65.2承诺与现实的差距65.3联盟范围的合理界定75.4竞争性合作的风险75.5战略和组织的复杂性成本76跨国公司战略联盟对我国的启示76.1应谨慎选择联盟的伙伴，对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析86.2实施联盟内部的管理86.3利益分配和风险防范与分担86.4进行企业改革和经营战略的调整，努力改变国内企业之间不规范的竞争法则杜绝价格战和真假商品战86.5必要的技术创新是企业的活力源泉96.6大力培养技术人才和管理人才96.7树立战略联盟的正确观念9结论10致谢11参考文献12V学院毕业论文前 言伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式。战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。本文将就跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。加入世界贸易组织后， 中国 将面临更广泛的国际竞争，“走出去”是对外开放实现从“市场换技术、换资金”到“市场换市场”的战略转折点。本文分为六大部分。任何理论的研究和突破都必须首先从基础开始，因此笔者首先在第一部分对跨国公司战略联盟产生的背景做出了解释。第二部分在跨国公司战略联盟的发展状况中介绍了最早的战略联盟以及战略联盟未来的发展趋势。第三部分主要从联盟的松散性、资源的共享性、风险的分担性以及竞争与合作共存等七个方面介绍了战略联盟的特征与优势，第四部分写了战略联盟的理论基础，有三种理论，即“战略缺口”理论、非零和博弈与战略联盟、联合经济效应理论。第五部分介绍了战略联盟存在的风险与成本，第六部分主要讲了跨国公司战略联盟对我国的启示，如何正确选择战略联盟。本文以规范研究为主要研究方法，在大量查阅各种文献资料并对其进行归纳分析的基础上，运用逻辑推理步步深入，对跨国公司战略联盟做了系统分析。受时间、学识所限，本文不当之处，敬请见谅。1跨国公司战略联盟产生的背景1.1战略背景演变介绍跨国公司战略演变是在特定的历史背景进行的。两次世界大战期间积累了特定优势的美国企业，为实现最佳价值链空间配置，形成了复合一体化战略；20世纪50年代兴起的多元化，到70年代末，出现了优势利用与技术外溢的多元化悖论，为进行优势积累，形成了外源归核化战略；20世纪80年代以来的竞争形势日益加剧，90年代以来，企业理性竞争与经营效率的竞争悖论已经明显，为摆脱“囚徒困境”，形成了合作竞争战略。1.2 战略背景演变的内在逻辑跨国公司战略演变遵循其内在逻辑，表现在四个方面：（1）价值在于利用：无论美国还是日本的对外直接投资，都是特定优势的利用；（2）优势利用必然产生外溢损失：只要在东道国使用先进技术，从而形成技术暴露，外溢损失必然发生；（3）从优势的利用到优势的积累：即使不进行对外直接投资，也不会产生技术外溢，新技术的产生也可能造成跨国公司丧失竞争优势，所以优势积累势在必行；（4）从内部积累到外部积：由于跨国公司通常是本行业中的佼佼者，内部积累是一个现实且不可改变的选择，然而，战略缺口以及围绕知识产权和产品标准所进行的竞争会使其陷入“囚徒困境”，因此通过合作研发进行外部积累才可能形成共赢。 2跨国公司战略联盟的发展概况最早的跨国公司战略联盟出现在汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20股份；通用公司持铃木公司9.9%股份；三菱公司持现代公司13股份。原美国三大汽车公司开展的uscAR合作计划、欧洲的扎车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。 2.1战略联盟的快速发展这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“21世纪可能仅存在67家汽车企业”，指的就是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的重组。90年代以来，跨国公司获得了大发展，数量规模急剧增大，跨国兼并更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大的突破。缔结国际战略联盟的领域主要集中于国际竞争异常激烈的半导体、信息技术、电子、生物工程、汽车制造、仪器食品饮料、航运和银行等资本技术密集型行业，并且其战略合作覆盖从科研和开发到生产、销售、服务的全过程。2.2战略联盟的未来趋势介绍跨国公司战略演变的未来趋势，将更加注重合作伙伴的甄别，这是跨国公司实施合作竞争战略的基本前提；但是，由于合作治理将更为复杂，因此，战略联盟内部制度的演化将决定合作竞争战略是否能够取得成功。联盟趋势势不可挡！2.3战略联盟形成的新寡头垄断跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断形式正在改变着世界产业格局，其作用是巨大的。世界500家大型跨国公司操纵着全球l3的国民生产总值和34的世界贸易。在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是非常明显的。例如，在航空制造业，自麦道公司被波音兼并后，全世界现在只剩下波音公司和欧洲空中客车工业公司；在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商控制着全球90以上的汽车生产与销售；在钢铁领域，1012家大型企业控制着世界钢产量的23；在移动通讯领域，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、松下、西门子和飞利浦手机占据国际市场绝大部分份额。其意义是长远而深刻的！3战略联盟的特征与优势 通过对上述战略联盟的介绍可以看出，作为一种企业成长方式，战略联盟的优势体现在以下几个方面。 参与联盟的各方在通过契约与股权等方式建立合作关系后，不存在控制与被控制的关系，仍保持着各自的独立性和平等的法人资格。联盟这种组织的松散性，提高了合作各方决策上的灵活性。一旦机会来临，联盟各方便通过合作达成目标；一旦机会丧失，各方便会各奔东西，与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的开放的体系，是一种松散的组织形式，具有极强的灵活性和方便性！3.1资源的共享性首先，依据联盟各方企业所签订的协议以及其具体实施方案，联盟各方可以在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等，这样的联盟使合作各方从外部获得了互补性的资源；其次，如果能够整合这些资源，使之产生协同效益，那么企业就可以通过建立联盟增强竞争力。因此，联盟有时对处于不同行业的企业非常重要，因为这些企业可以通过联盟使企业自身的资源与互补性资源有效的联系在一起，联合开发出任何一方无法单独研制的产品，如西门子和东芝公司曾通过建立联盟来增强在动态随机存储器(DRAM)和半导体技术上的竞争力。这个联盟中西门子擅长的是东芝缺乏的产品开发能力，而东芝则在技术联盟的管理和经验上具有优势。3.2 风险的分担性通常，企业在开拓市场、研发新产品时都需要投入大量人力、物力，但成败的不确定使企业面临巨大的风险和挑战，而战略联盟将原先一个企业所要面对的风险分散到战略联盟各方身上。这样，虽然联盟各方要分享市场开发以及研发新产品成功所带来的效益，但是，相关的风险与费用也将由各方分担。因此，战略联盟有利于企业抓住伴有较大风险的机遇，从而加快了企业发展的步伐。首先，战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，避免了双方投入大量财力、物力展开两败俱伤的竞争；其次，战略联盟也不排斥竞争，这种竞争是靠合作来竞争，有利于联盟各方充分提高竞争的效率。战略联盟中的合作与竞争主要有三种方式：一是先合作后竞争，合作各方在某些领域中合作而在其它领域中竞争，典型例子是索尼松下和日立三家公司曾首先共同制定统一的与高清晰度电视机相容的盒式录像机制式标准，然后各方在市场上展开竞争；二是竞争与合作同时进行，如在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争，如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时，仍在其它产品市场上展开竞争；三是合作各方在联盟内合作，而与联盟外企业或其他联盟组织竞争，而这种联盟集团与联盟集团之间的竞争已逐渐取代了以往单个企业之间的竞争，成为当前国际市场上竞争的主要现象。3.3 使企业能够规避市场壁垒我国成品油营销领域，目前对外商投资实行限制政策。受我国政策的限制，国外大石油公司目前难以在我国成品油市场上有更大的施展空间，合资便成为国外大石油公司在当前进入我国成油市场的唯一合法选择。BP、阿莫科、埃克森、美孚和壳牌正是利用我国两大石油公司中石油和中石化2000年在海外上市的机会，通过建立战略联盟绕过了政策壁垒，从而得以率先进入我国成品油市场。3.4使企业能够顺利进入新开放的市场在我国改革开放之初，潜在的投资者对于我国市场没有足够的了解和认识。在这种情况下，如果能找到一个对当地经营方式十分在行，并且非常了解当地顾客消费需求的合作伙伴，对外国企业今后的投资无疑有饿很大的帮助。这时与当地企业建立联盟，就好比在新市场中寻找一个立足点，等待今后迅速发展的时机。3.5 使企业迅速进入新行业联盟可以缩短企业从进入新行业到占有一定的市场份额所经历的时间，特别是新行业的竞争激烈或不稳定时，这一点将非常重要。BP通过与美孚建立战略联盟，短时间内在欧洲市场上站稳了脚跟，而有关专家估计，如果BP采用传统的内部扩张方式，这一过程预计将要花费8年的时问。4 跨国公司战略联盟的理论基础战略联盟的发展对跨国公司理论研究产生了重大影响。目前对战略联盟的研究仍处于多学科齐头并进的阶段，虽然尚未形成综合性的理论基础，但正如邓宁所指出的，它潜力巨大，势必将导致跨国公司理论的根本变革。下面主要简单介绍几种战略联盟理论。 4.1“战略缺口”理论 根据泰吉(TTTyebjee)和奥兰德(GEOslaIld)等人提出的“战略缺口”（strategic Gap)假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司和绩效目标造成了巨大的压力，因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口。这个缺口被称为“战略缺口”。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，客观上要求它们走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。战略缺口越大，跨国公司参与战略联盟的动力越强。英国电脑公司ICL如果没有与富士通公司进行合作，就不可能开发新一代的主机系统；摩托罗拉如果没有东芝公司的分销能力，也不能打入日本的半导体市场。4.2博弈论博弈论(gametheory)，是一门研究博弈局中人各自所选策略的科学理论，是应用于互斗局势中的抽象模型的数学理论和方法。在博弈模型中，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈和非零和博弈；根据局中人是否合作，博奕可分为结盟博弈(coalition garne)和不结盟博弈(noneoaliti)。当博弈的局中人超过两个时，就产生其中一部分局中人结成联盟的问题，联盟的两个极端是：非零和博弈(即无联盟)与所有局中人结成联盟而使它们总收入达到最大的博弈。在结盟内，结盟的总赢得可能归集体所有，也可能还要重新分配给结盟中的各个局中人。如果两个寡头企业，它们之间达成一个具有约束力的协议，联合最大化垄断利润，并且各自按这个协议生产、销售，就是合作博弈。“非零和博弈”和“合作博弈”的理论给跨国经营者重大的启示，他们从零和博弈转向寻求非零和博弈与战略联盟，期望在日趋激烈的国际竞争中，共同提高彼此的竞争力或分享市场份额。生物制药领域的葛兰素公司与史克必成公司联盟的一个重要原因，就是要使新组建的葛兰索史克3年内达到每年节省研发成本10亿英镑的目标，同时也将占全球医药市场的份额提高到75左右，从而实现企业资源1+1>2的经济效果。4.3联合经济效应理论若干企业组织采取跨国联合协作的形式，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自技术优势和管理经验相辅相成的效应，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉，这就是联合经济效应理论。这种经济性来自竞争中的合作和矛盾的协调，来自联合之后资源再配置效益的提高，从而有效地降低一系列交易成本；来自高技术的加速开发和联合利用；来自新市场的快速进入和先行优势。在某种意义上，联合经济是范围经济的进一步发展，它是对“内部化”理论的一种超越，侧重于企业组织外部的信息、技术等资源的“共享”、“互补”，即外部经济的内在化，而不是企业组织内部既有资源的重复使用。大陆轮胎、通用轮胎(现届大陆公司)、横滨橡胶以及东洋(T0vo)轮胎公司之间的合作就体现出联合经济效应。它们共同分享研发成果，交叉生产。例如在美国，通用轮胎公司以横滨橡胶和东洋公司的名义向几家日本海外公司提供产品，而横滨橡胶和东洋公司也以通用和大陆公司的名义向日本汽车企业供应轮胎。5跨国公司战略联盟存在的风险和成本尽管各种跨国公司战略联盟理沦强调了联盟所能获得的各种好处，但是“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，主要表现在以下几个方面。5.1合作者的选择问题 对潜在合作者进行战略和组织能力的分析过程是战略联盟的重要步骤之一，但也是最困难的一项任务。有几个因素能够促进决策制定过程的质量。其中一个最关键的限制条件是，用来有效评价潜在合作伙伴的信息能否获得。进行联盟前的有效分析，不但需要潜在合作者的有形资产数据(例如，工厂和设备的状况和生产力)，还需要一些无形资产的数据(包括品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力的资料(例如，管理能力、雇员忠诚及共享价值观等)。由于许多联盟成立的短期时间限制，使原本就很难获得的信息更加难以获得。 5.2承诺与现实的差距 在进行联盟计划和协商过程中，可能会出现一些不现实的要求或错误选择。例如，一些参与联盟过程的经理人员，在他们组织内推广联盟的思想时，往往表现出过度的热情，而且期望很高。这与进行兼并时的许多决策过程相似，用一位经理的话来说：“对过程本身过分热衷，就是对结果的忽视。”因为拥护联盟的企业人士往往并不是后来负责联盟真正成功运作的经理，而后者必会面临潜在、隐性的困难和问题。5.3联盟范围的合理界定 联盟越复杂，越需要管理层的重视也越难管理。有三个因素增加了合作的管理复杂程度，即1.相互交叉持股，2.对交叉职能部门进行协调和整合的需要，以及3.合作活动的数量和范围广度。战略联盟的范围和它们必然面对的不确定性环境，使得双方很难理解在合作演进过程中可能产生的报酬或风险的性质、程度和分散情况，甚至搞不清楚联盟中各成员企业的角色、地位和任务。如果简单的初始设备制造商安排即可满足要求，却采用股权形式联盟，这就会增加实现合作目标过程中可能出现的问题和困难，更有甚者联盟破裂。5.4竞争性合作的风险 企业进行合作的目的在很大程度上是为了获取能使各方互惠互利的技术和资源。当一方企业的技能和能力隐蔽在复杂的组织过程中很难进行学习和模仿，而另一方的技能和能力则较为清晰，用几台机器或几张图示即可说明，因而相对容易学习和模仿时，这种竞争能力联合的安排，完全有可能导致在合作过程中，一方合作者学习另一方技术优势的同时，也能保护自身的技术优势，最终还有可能抛弃合作者独自享受合作所带来的收益。同时，当一方积极主动地投资于产品开发、生产制造、市场营销或任何一种具备战略重要性的价值链上，且比合作者更具备对重大投资的控制权时，可以在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己的单方面依赖，进而随意地削弱、控制合作方。此外，由于联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务外部化”给合作方“边干边学”，企业几乎不可避免的都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。5.5战略和组织的复杂性成本 战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界进行合作的动因，这种分开合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性，因此也就为管理这些复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素越来越难以确定而变得更加复杂化。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合，就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行的额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。6跨国公司战略联盟对我国的启示我国正处在经济高速发展时期，在引进外资的同时，越来越多的国内企业与国外跨国公司联合。与此同时，我国企业也迈出了联合的第一步，努力从低级形态的合作向高级形态的、以提高企业核心经营能力为特点的战略联盟转变。我国跨国公司的战略联盟虽然取得了一定的进展，但是与国际大型跨国公司相比，无论在规模上、形式上都存在较大的差距，为了克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，我国企业在选择战略联盟时应注意以下七点。6.1应谨慎选择联盟的伙伴，对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析 一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突和矛盾，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此可以参考这样几个做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应对各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实和长远意义。6.2实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备可兼容性和灵活性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟运行过程中能针对成员企业及所在国家发生变化时快速作出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，这样才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。6.3利益分配和风险防范与分担 利益分配和风险防范是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因结盟而产生的利益增加需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配和风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟焕发勃勃生机。6.4进行企业改革和经营战略的调整，努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉线搭配。由于国内一些游戏规则不规范，我国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥潭，市场环境很不健康。在经营中把赢利的增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好。强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。6.5必要的技术创新是企业的活力源泉 以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究开发活动。美国大型跨国公司普遍用销售额10以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。6.6大力培养技术人才和管理人才 现代商业竞争从根本上说是人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，就是企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥其作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可以被我国企业所借鉴。其做法是每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。我国企业应在日益变化的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。 6.7树立战略联盟的正确观念 联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化、原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需要制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，就是定期反省自己，为什么联盟不终止？是否有充分的理由将联盟延续下去？ 综上所述，由于当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球化发展，“地球村”中各国之间的经济联系、经济往来和经济融合达到空前紧密的程度。面对日益激烈的国际竞争，我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并借此扩大自身的核心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去长远的竞争优势。结 论目前 ,任何企业要在竞争中胜出 ,都必须发展和巩固自身的核心竞争力 ,而通过与其他企业建立战略联盟 ,可以有效地获取本企业原先不具备的互补性资产 ,特别是联盟企业在融合各自的核心能力之后 ,可以发挥双方的互补和协同优势 ,使企业的某一核心能力在联盟中得到新的组合和延深！为此，本文对跨国公司战略联盟的相关问题进行了整合性地研究，并结合我国的实际情况，对我国的战略联盟选择提出一些建议性意见。主要表现在以下几个方面：一应谨慎选择联盟的伙伴，对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析；二实施战略联盟内部的有效管理；三进行企业改革和经营战略的调整，努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战；四大力培养技术人才和管理人才；五树立战略联盟的正确观念。跨国公司战略联盟涉及内容广泛，以笔者的把握能力和知识水平，只能择其中一小部分进行初步性的探讨。笔者学术功力的局限也使本文分析的水平有待提高。致 谢参考文献1宋晓松.文化差异对跨国公司战略联盟的影响研究. 20082刘思琦.跨国公司战略联盟及我国企业应对措施. 20093徐松林.跨国公司战略联盟动因的交易成本研究.20074许遥.跨国公司战略联盟的冲突管理.20075李娜.跨国公司在华战略联盟中知识转移效果影响因素的研究.20096黄慧峰.中国企业参与跨国公司战略联盟面临的风险与应对思路 2008,""(12)7曾超.刘静.跨国公司战略联盟与我国企业竞争对策.20098赵涤非、卢惠平.跨国公司国际战略联盟合作伙伴选择的探索.20069Bo Bernhard Nielsen Determining international strategic alliance :A multidimensional approach .200710UNCTAD World Investment Report 2007 : Transnational Corporations, Etractive Industries and Development .200711