生产规划与现场控制.ppt
2024/5/3,1,生产规划与现场控制,2024/5/3,2,纲要,面临环境及系统架构的发展需求管理MPS、MRP、JIT产能规划生产活动控制VMI与配送需求规划现场控制系统（SFC）与SCADA,2024/5/3,3,一、面临环境及系统架构的发展,供应链环境以快取胜团队与团队的对抗资讯的相互透通,2024/5/3,4,2024/5/3,5,资讯技术的变革,1970“S 1980”S 1990”S 2000,自动化工业（单一）,工业自动化（整）,企业再造,协同合作,MRP,MRP11,ERP,Supply chain,2024/5/3,6,产业在快速变动的环境下所面临的问题与目标,企业环境,多样化产品,制造业（以加工、组装业为例）,原料仓,半成品,成品仓,自制排程,现场储料区,装插/加工,测试,装配,最后组合,装配,加工,外包,客户,原料中心,制造中心,半成品中心,装配中心,成品中心,原料厂商,委外厂商,短的产品生命周期,品质要求,适时交货,降低成本,快速应变能力,全球供应与分工,国际化,提高人工成本,不确定的市场需求,扩大生产,品质问题,成本追踪,高存货,现场生产状况难控制,供应链（supply chain),2024/5/3,7,现今制造业的问题,预测困难前置期短、交货紧迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产排程经常变动对于生产排程表的回应不良制造现场进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确决策所需资讯缺乏供应商交期较难保证供应商品质不稳定,2024/5/3,8,制造商需考虑的问题 降低周期,降低不确定因素,降低前置期,减少供应链中库存,减少在途量,长鞭效应,降低预测错误,减少安全库存,减少物料短缺,更好及时交付/客户服务,2024/5/3,9,生产计划与控制系统,生产计划,资源规划,需求管理,MPS排定,详细物料 计划,物料和产能规划,详细产能计划,选购系统,购买系统,前端,中心,尾端,2024/5/3,10,二、需求管理,在生产计划和控制系统中的需求管理,资源计划,生产计划,需求管理,MPS排定,前端,市场（客户和另外的需求资源,预测订单,2024/5/3,11,新型客户定位：从进到出的原则,卖主导向：在供应链中高库存风险,工厂,需求：在需求中高频波动,客户导向：在供应链中为不断补充的需求原则,PUSH,PULL,市场,2024/5/3,12,生产接单方式,订单生产（MAKE TO ORDER，MTO）：在收到客户的订单后，才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和客户特别指定而设计的项目。（新观念：BTO）接单组装（ATO）：CTO 关键零件根据客户需求预测，事先计划、采购、生产、储存，在接到客户订单时，领出客户指定的关键零件，组装成最终成品。计划生产（MTS）：在客户订单到达前，产品就事先生产完成，接到客户订单后直接从仓库中出货。接单设计（ETO）：接到客户订单后才开展设计的工作，每张订单都会产生一套新的件号，材料表，途程表。,2024/5/3,13,三、MPS、MRP、JIT,1、制造规划与控制主体简图,客户,供应商,control,原材料,半成品在制品,成品,mps,mrp,rccp,crp,订单、预测,制令单,采购订单 planning,2024/5/3,14,2、MPS的目的,协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合驱动其他计划，如采购、制造、人力、设备、资金等衡量各单位的绩效调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期评估计划变更的影响,2024/5/3,15,MPS是MRP最主要的输入资料MRP把MPS中的完成品生产排程转变成零组件的需求数量与时间MPS是否合理可决定了MRP是不是能发挥作用,3、MPS与MRP,2024/5/3,16,4、MPS与PP（生产规划）,生产规划是征对产品群或（平均产品）而作，而MPS是征对个别完成品而作生产规划是一种总体规划，通常以每月为一单位，而MPS通常以周为单位生产规划的计划期间比MPS长生产规划视产能为决策变数，MPS视产能为限制条件,2024/5/3,17,5、MPS技术,需求时栅（DTF）：在此之前不能再有新的需求，因为来不及交货。因此MPS只考虑订单不考虑预测。MPS的修改必须经过仔细的分析及授权。计划时栅（PTF）：在DTF和PTF之间，新的订单还会进来，若某期预测大于订单，表示尚有订单会进来，MPS考虑预测量；若订单大于预测，表示预测低估，MPS取订单量。在PTF之后MPS只考虑预测量。预测可用量（PAB）：表示若采用MPS的行动讯息及计划订单，各期期末的预计库存量。可答应量（ATP）：在库量、在途量及计划订单量中，尚未承诺给客户的部分。ATP出现在MPS报表中的第一期及有再途订单或计划订单的事段。负的ATP低扣前期的ATP。,2024/5/3,18,时栅,仅容纳固定的客户订单,容纳订单与预测。客户订单代替大量的预测,仅容纳预测,现在,DTF,PTF,末了计划,2024/5/3,19,6、主生产排程人员,比较实际需求与预测需求，提出预测与MPS修订建议。把预测与订单资料转成MPS。使MPS能配合出货与库存预算、行销计划、管理政策。追踪MPS阶层产品安全存量的使用、分析MPS项目生产数量和最终组装排程消耗数量之间的差异、将所有的改变资料书录MPS档案维护MPS。参加MPS会议、安排议程、事先预想问题、备好可能的解决方案、将可能的冲突半晌桌面。评估MPS修订方案。提供并监控对客户的交货承诺。,2024/5/3,20,需求预测是业务部门的责任，产品排程由生管部门负责。原材料、零件库存、成品责任在生管部门。工程设计不只考虑到产品功能也要顾及制造部门的方便性，因此设计工程师须和BOM使用者合作，取得所需资讯并减少或避免未来的设计变更，确保MPS有效执行。财务部门负责提供资金、估算存货等及提供决策所需成本资料。,主生产排程人人责任,2024/5/3,21,7、MRP,MRP可用来规划（物料）资源的未来需求。MPS记录完成品的生产计划，驱动各项资源的需求。BOM表人力表（BOL）定义完成品与材料或人力的关系，资源表（BOR）定义BOM中各零件与所需设备产能的关系。MRP利用BOM将MPS转成未来各期的材料需求，其中的自制零件再透过BOL及BOR转成人力几设备需求，其中人力及设备需求也使用相同的MRP。利用MPS中的完成品总需求及MRP中的采购/外包计划，可算出未来各期的资金需求。,2024/5/3,22,需求本质,独立需求：产品或零件的需求与其他的产品或零件的需求并没有关系，即此种需求并不会受其他的需求影响。依赖需求：产品或零件的需求来自其他产品或零件的需求，后者是父件，前者是子件。有些材料同时具有两种特性，如用来装配成品的零件也可用做维修零件销售。依赖需求零件的生产计划要能达成独立需求零件的生产计划。,2024/5/3,23,MPS：件号/需求量/需求时间,BOM展开，利用计划订单计算各期子件的总需求（GR）,利用总需求及可用库存计算各期的净需求：净需求=总需求-可用库存,依据批量法则及安全时间决定计划订单收料,将计划订单收料往前位移一个前置时间便可得到计划订单的发出,产生此项目的MRP报表,如果还有项目待处理,MRP 逻辑,2024/5/3,24,MRP的不安定性,1、采购周期较长，致使请购的依据为金客预示订单，故本身就存在着变动的机会；安全时间；2、高阶项目的小变动造成低阶项目的大变动；3、MRP系统作出的排程若经常改变将会伤害其可信度；4、外协为预防变动而设立较多库存，风险较大；5、变化原因：订单变化、MPS变化、迟交、品质、人为差错、意外的变动等,2024/5/3,25,降低MRP不安定性的几种方法,与客户有更好的沟通：改善销售预测、避免紧急插单、减少MPS的变动；与供应商有更好的沟通：确保交期、改善品质、维持良好的信任关系；更好的资料处理纪律；减少资料的错误；再生法所考虑的GR净变法所考虑的GR,2024/5/3,26,8、JIT(Just-in-time)Toyota System,JIT的目的：更快速的回应客户部门之间或与供应商之间有较好的沟通更有弹性达到更好的品质降低生产成本,2024/5/3,27,JIT的哲学理念,消除浪费/增加价值连续改善/一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点征对客户需求而制造尊重个人*,2024/5/3,28,尊重个人员工参与、员工授权,尊重员工，告知员工，在决策过程中考虑他们的想法尊重的态度让员工的经验、创造力和智慧能为公司所用让非管理职员工有责任及权利对自身工作作决定让直接员工做传统上属于间接员工的工作，如品检等,2024/5/3,29,浪费设计、制造,顾客不需要的花俏设计是浪费导致制造困难的设计是浪费不够标准化的设计是浪费。标准化可减少零件数量，降低管理难度，降低库存生产过剩的浪费（理由为使人机不闲置）等待的浪费（因缺料等）搬运的浪费（因材料过多搬运）库存的浪费（为了掩盖问题）动作的浪费（不良的布置或训练）制造不良的浪费（由于品质问题）制程本身的浪费（不良的制程设计）,2024/5/3,30,浪费概说,10%浪费=100%营业额（机会成本）第二次浪费更可怕时间管理（计划、优先、集中、不拖延）间接人员的浪费更应被重视否定传统（IE）只有5%的附加价值,0不良,2024/5/3,31,成本与利益,利益,售价,总成本,直接成本,间接成本,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,制造成本,管理成本,行销成本,资金成本,2024/5/3,32,浪费领域,时间,空间,意外事故,人力,浪费,间接部门,创意,材料,设备,2024/5/3,33,JIT：一次一点点,一次一点点，永不间断的改善在JIT观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复生产不同产品,库存的大海掩盖许多问题,2024/5/3,34,库存,产品及制程品质,与其他部门的沟通,与供应商的沟通,与客户的沟通,预防维护,供应商数量,零件数目,准备作业,制程和人员的弹性,预测正确性,计划正确性,排程稳定性,批量,前置时间,出货频率,纸上作业,材料搬运移动距离运输成本,强迫,带来,2024/5/3,35,JIT控制,拉式系统：客户从工厂拉产品；工厂从供应商拉材料。力求均匀的负荷：当每一个生产中心的生产速率相同，当需求增加时，各工作中心的速率同步增加，反之同步减少。若有产能闲置，则中心闲置程度相同。生产的讯号用生产卡传送。同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化。,2024/5/3,36,看板规则,没有看板就没有生产，永不超过看板界限用FIFO的方法使用看板永不将不良品流到下一制程减少看板数量以突显问题客户（后制程）向供应商（前制程）“拉”材料只有活跃的材料才能存在于工作站中每一件物品豆油他的固定存放处,2024/5/3,37,四、产能规划,产能与负荷,进水率：负荷,在制品库存水准,出水率：产能,2024/5/3,38,产能,理论产能：一个制造系统在特定时段内的最大输出量评估产能：一个资源或系统的预计输出能力预算产能：在特定的时段，一个设定财务预算及建立费用的制造系统，预计生产产品 的组合验证产能：已证明的产能，从真实的作业资料计算而来，并且通常以平均输出的标准工时表示,2024/5/3,39,五、生产活动控制,标准的生产活动控制,细部物料计划,物料与产能规划,请购,供应商选定及追踪,细部产能规划,指令发布,前端,尾端,选择和活动控制,2024/5/3,40,在MES中的管理模式,制造执行系统 MES,工作流管理,品质管理,设备管理,物料管理,2024/5/3,41,现场管理系统功能架构图,现场管理系统,基本资料建立,整合界面,现场作业,选配模组,系统管理,查询报表,机种料号部门工作中心客户厂商不良代码员工,MIS界面生产设备界面测试界面PLC界面统计制程品质,产生序号制程管理智慧维修出货管理工单管理其他资料收集,产品结构管理在制品管理品质管理委外加工库存管理设备管理绩效管理工程变更借用料品途程管理预警系统,权限管理参数设定,查询报表图表,
