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第二章 人力资源战略与规划,学习目的：认识HR战略与规划的意义，学习与HRP的内容与程序，掌握HRP制定的方法,第一节 人力资源战略第二节 人力资源规划,开篇案例,1、背景D集团在短短5年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不做什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招，人数超编的就要求减员，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、平调、有人降职、有人辞职，年初又由于编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。,2、问题,近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理急忙奔走各地人才市场，最后勉强招到2名已经退休的的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。没过几天，地区经理打电话给他说自己公司已经超编，不能接受前几天分配过去的5名大学生，人力资源经理很生气：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了”，“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我。现在早就不缺了”。人力资源经理分辨道：招人是需要时间的，我又不时孙悟空，你一说缺人，我立刻就变出一个给你.,分析,很多企业都出现过这种情况，以前总觉得缺人不是什么大事情，需人时即刻去招，虽然不十分满意，但对企业的发展也没有什么大影响，所以，从来不把时间和金钱花在这方面。即便是企业规模做大了，也只是年初做人力资源规划，而对于人力资源战略储备和人员培养没有给予足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。而今天，市场机制逐步成熟，竞争日趋激烈，知识经济时代的竞争实质为人才竞争；而人力资源规划的质量高低是决定竞争成败的重要因素。,结论,随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈-缺少人才，想要进一步发展壮大，想要长治久安，就必须依靠有效的人力资源管理。很多企业只知道缺人，确不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，人力资源规划章节将给出相应解答。,第一节 战略人力资源管理,一、相关概念辨别二、人力资源管理,一、相关概念辨别,(一战略、策略 这两个词本来都是军事学名词，战略指对战争全局的规划和指导原则，后来引申为在一定历史时期中带全局性的规划与谋略。策略指为实现战略任务而在较短时间内或局部问题上所采取的手段。策略是战略的一部分，是为战略服务的。有学者认为战略和策略是重要性或层次高低不同的两种决策:战略是总体规划，策略是在特定时期对局部问题的决策。,二决策的概念,理查德施乃德(Richard C.Snyder)将决策定义为:决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。决策首先是一个动态的行为过程。“决策”是做出决定的意思，即为了达到一定的目标而采取某种行动方案(方法或手段)所做出的选择或决定。这样，决策可定义为“决定一种选择或行动方案”。,进一步理解，决策过程实际上包含人的主观要求和对客观环境、情势的认识及其相互统一和协调的过程，也就是明确问题、确立目标，收集资料、制定备选方案、对方案进行可行性分析，做出决定、选择最优方案的全部过程。而管理决策则是理性管理者对未来活动的多个目标及途径做出合理选择，以寻求满意的行 动方案。决策活动是人类社会发展进程中的重要现象。国家要事和百 姓生活，都涉及决策的问题。,(三路线、方针、政策 这是政治性文章中使用很多而含义很不确定的一组术语。大体来说，路线指政党和国家在较长时期所采取的基本原则或所要 走的基本道路，依其范围大小，又可分为总路线和具体路线。方针指在某个具体时间和问题上的基本原则。方针也同样可以分为总方针和具体方针。政策一般指政党和国家为实现一定任务所规定的行动目标和准则。以上几个词语在同时使用时，也体现出一 种层次关系，即路线、方针、政策，我们可以把它们当作大小不 同的决策看待。,(四)规划、计划、方案 这些也是含义比较广泛而且不太确定的词语。通常所说的规划，是指在作出详明的计划与决策之前，大致拟订的粗略估计或打算，有时也指决策既定之后，对实际行动所做的具体安排。至于计划与方案，往往是决策制定之后对具体工作的具体安排。因此，规划、计划与方案的差别主要表现在粗和细、抽象和具体上面。,五战略人力资源管理,战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，首先由美国人提出。近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。,目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。,这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。,(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。,(3)人力资源管理的战略性.也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。,(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。,二、旅游企业人力资源管理战略,【一】人力资源管理战略概念 1.人力资源管理战略的含义 人力资源管理战略是指人力资源管理者从组织的全局上、整体 上和企业长远的、根本的利益出发，所涉及的具有方向性的、指导 性的、可操作性的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略.,人力资源管理战略的一个基本思想是把企业战略与人力资源管理的战略问题相结合，通过组织结构再设计、公司文化构建、员士 资源、化与发展，进而实行战略性人力资源管理。,人力资源管理战略的基础是企业总战略中对长期目标与使命的清晰表述，以及各主要子战略(如创新战略、成本战略、市场营销战略等)的明确定义，一般的人力资源战略和战略性管理活动涉及降低总人工成本、改进 个体绩效来影响组织绩效、员工培训与开发以增加员工素质、留住 优秀人才等。,2.人力资源管理战略的内容,1.确定人力资源战略整体框架 2.设计人力资源战略模型3.战略性人才管理,3.人力资源战略的类型,吸引战略投资战略参与战略,二企业人力资源战略管理过程,1.战略准备定义组织宗旨环境分析内部环境分析:自身的优势与劣势外部环境分析2.人力资源战略制定与选择战略方向、方案、策略3.战略实施4.战略评价,第二节 人力资源规划的概述,一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的战略选择四、人力资源规划的内容五、人力资源规划的程序,一、人力资源规划的含义,人力资源规划有广义和狭义之分：广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。即广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，因此它包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。,狭义定义：,狭义的人力资源战略规划是指对可能的人力资源需求、供给情况指出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。狭义的人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源的数量、质量与结构的匹配。,人力资源规划是指为了使企业在不断变化的环境中能够拥有一定质量和必要数量的HR，以实现企业目标而制定的一套计划和措施。使人员的需求量与拥有量在企业发展过程中相互匹配。从组织的目标和任务出发，确保企业在需要的时间和岗位能够获得所需的HR。分析企业在环境变化中的HR需求与供给状况，并制定出必要的政策和措施满足这些要求和变化。,人力资源规划扫描,外部环境,内部环境,企业经营战略规划,需求=供给,劳动力剩余,劳动力短缺,人力资源规划,人力资源需求预测,需求与供给比较,人力资源供给预测,不采取行动,限制雇佣、减少劳动时间、提前退休、解聘等,招聘,选择,二、人力资源规划的作用,1、确保企业经营目标的实现对人力资源的动态需求可使对企业需要HR作提前储备，对紧缺HR及时预警促进有计划合理地适时调整企业HR结构，提高HR素质2、使人力资源管理活动有序化、系统化HRP是HRM 战略的具体蓝图，是HRM的指南，使HRM活动方向明确、目标清晰、行动有序。4、有利于管理者与员工达成共识、共同进取5、使企业更好地控制人工成本、提高效益、增强竞争优势。,二、人力资源规划的作用(示意图),支 指 支 指 支 指 支 指 持 导 持 导 持 导 持 导 支持 支持 支持 指导 指导 指导,三、人力资源规划的内容,人力资源规划主要包括内容：人力资源数量规划人力资源质量规划人力资源结构规划这三方面的内容为企业人力资源提供了指导方针和政策。,人力资源素质、总量、结构规划,职 职 类 类职 职 种 种 人力资源的素质要求 人力资源的总量、结构要求,工作活动工作规范工作质量,说明,上图说明的是企业战略目标和组织行为方式确定以后，人力资源战略规划才能进行：战略目标、业务模式决定人力资源的数量与结构；业务行为规范决定了人力资源的素质要求。,人力资源数量规划,人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终落实道企业编制上。,人力资源结构规划,是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务几业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责几权限等，从而理顺各职类职种人员在企业发展中的地位、作用、和相互关系。,人力资源素质规划,是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力几行为标准等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础育前提条件。,四、影响人力资源规划的因素,宏观经济变化政府的政策法规企业管理层变更技术创新企业的经营状况：（旅游）企业的产品类型、经营规模、服务水准等。,四、人力资源规划的种类,1、按照时间跨度分：短期中期长期2、按照适用范围分：企业总体规划部门规划3、按照规划的性质分：战略性人力资源规划战术性人力资源规划,人力资源规划的战略选择,1、正式规划与非正式规划正式：有文件和数据支持非正式：管理者的构思及口头陈述2、预警式规划与反应式规划预警式：仔细预测未来需求，有系统安排实现反应式：有需要时再做计划与行动3、规划的宽度4、规划的灵活性5、与企业的总体战略规划的联系6、人力资源规划的变化趋势,3、规划的宽度,招募甄选,招募甄选培训,招募甄选培训绩效考评薪酬,招募甄选培训绩效考评薪酬激励 HR成本预算,窄,宽,6、人力资源规划的变化趋势,由于企业内外部环境的变化的加剧，目前HR规划的变化趋势上表现为：1、更适宜精炼而短期的战略计划。2、更注意关键环节，确保规划的实用性。3、更注意特殊环节上的数据分析，更明确 地限定规划的范围。4、更重视将HRP中的关键环节转化为一个 个的行动计划，包括年度计划，明确责 任并确定对效果进行衡量的具体方法。,五、人力资源规划的内容,企业目标,人力资源规 划,工作分析,绩效评估,员工招聘与甄选计划,培训与发展计划,绩效考评与薪酬计划,激励与开发计划,员工职业发展计划,六、HRP的程序图解,企业的战略决策,企业的经营决策,企业现有人力资源,确定目标,收集信息,人力资源供求预测,计划的制定与实施,计划的评价、调整执行中的监督、分析,六、HRP的程序,1、确立目标确立企业未来某时间HR的目标（水准）2、收集整理相关信息：企业内部信息-组织结构、产品组合、产销方式、设施设备水准、服务水平、员工素质等。企业外部信息-社会经济环境、行业动态、竞争对手、技术发展、HR市场现状与趋势、政策法规等。,六、HRP的程序,3、预测企业未来某阶段HR需求与供给这是人力资源规划中技术性较强的关键工作，需求预测是根据旅游企业的（组织结构）现状及经营发展水平，对未来经营计划或项目的人力资源需求进行估算。供给预测首先对旅游企业现有人力资源使用状况进行分析，然后根据企业内外部人力资源供应的情况，对企业人力资源的供应进行估算。,六、HRP的程序,4、综合平衡、制定企业HR计划在人力资源供需分析的基础上，针对预测了解到的企业未来人力资源的剩余或短缺的情况，制定出具体的适合企业发展的人力资源规划。人力资源规划与企业的经营规划是同步（呼应）的，也分为长期、中期、短期计划。,六、HRP的程序,5、实施HRP通过企业个部门的共同合作，执行人力资源规划，以实现预定的目标。6、HR计划的评价、调整在对人力资源规划的执行过程进行监督、分析和评价其质量，对于不足之处给予及时适当的修正，以保证总体目标的实现。,第二节 HRP的方法与技术,一、HR需求预测二、HR供给预测三、HR供求平衡四、HR规划的制定五、HRP的实施与控制,人力资源规划的方法及流程（图）,企业外部因素企业内部因素人力资源因素,人力资源变化分析晋升 降职 平调退休 辞职 解聘,内部供给,外部供给,外部供给预测,人力资源数据库分析,内部供给预测,需求数量、质量、层次结构,需求预测,综合平衡,解决供不应求的措施,供给数量、质量、层次结构,解决供大于求的措施,HR需求分析,HR供给分析,一、HR需求预测,根据组织目标长远性的程度，HR需求预测可以分为三种类型：短期、中期和长期。短期预测主要涉及下一年度如何满足企业HR配备的需求；中期预测主要考虑企业15年的目标的人力要求；长期预测致力于考虑企业5年以上的发展目标HR的需求。HR需求预测的方法主要有数量统计学方法和判断的方法两大类。企业进行HR预测必须考虑管理者的技能、预测时间的范围、资料信息的数量、费用、精确度和易使用性等因素，根据企业本身的情况选取合适的方法。,（一）HR需求预测方法,1、总体需求结构分析预测法 NHR=P+C DNHR：指未来一段时间内企业需要的HR；P：指现有HR，C：指未来一段时间内需要增减的HR，D：指由于技术提高或设备改进后节省的HR。,例题（总体需求结构分析预测法）,某饭店现有员工300人，在一年后打算推出特色商务服务项目，预计需要增加25人，同时由于计算机管理系统与网络预订等新技术在饭店的应用，带来了服务效率的提高与人员的节约，因此饭店预计可以节省10人，现要求预测一年后饭店的人力资源需求。NHR=P+C-D=300+25-10=315（人）,一、HR需求预测,2、HR成本分析预测法该法是从成本的角度进行预测。NHR=TB/（S+BN+W+O）（1+a%T）NHR指未来一段时间内需要HR；TB：指未来一段时间HR预算总额，S：指目前每人的平均工资；BN：指目前每人的平均奖金；W：目前每人的平均福利；O：目前每人的平均其他支出 a%:指企业计划每年HR增加的平均百分数T：指未来一段时间的年限,例题,某饭店两年后人力资源预算总额是每月300万元，目前每人每月的平均工资是1000元，平均奖金是2000元，平均福利是250元，平均其他支出是80元。饭店计划人力资源平均每年增加5%，现求该饭店两年后的人力资源需求。已知：TB=3000000，S=1000，BN=2000，W=250，O=80，a%=5%,T=2;NHR=TB/(S+BN+W+O)(1+a%T)=3000000/(1000+20000+250+80)(1+5%2)=819(人),3、比例法,饭店等旅游企业中的个部门的人员数量一般都有相互配比的大致比例关系经验参考数据。如在相同类型同等档次的饭店：客房部的员工数量占饭店总人数的20-30%；餐饮部占40%-50%；饭店员工总人数与饭店客房总数的的比例一般在1：1.5-1：2左右。另外，也可以按照饭店各部门、各班组的劳动任务分析其工作量，在制定劳动定额的基础上，按照一定的比例来确定定员人数。确定人员编制。如客房部可以根据劳动定额规定每个服务员每天负责多少房间来确定客房服务远的人员编制；餐厅可以根据劳动定额规定每个服务员每天负责多少餐台来编制餐台的人员编制。,二、HR供给分析,旅游企业在预测了人力资源需求后，就要决定这些需求在一定的时间内是否能有供给，确切地说在何时何地如何获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑企业内部和外部供给两项因素。1、HR内部供给预测 2、HR外部供给预测,1、HR内部供给预测,一般情况下，企业会首先考虑企业内部现有人力资源是否能够满足企业的战略目标需要，以及能满足到什么程度。这就要分析计划期内企业人员的流动及适应未来工作的能力的状况。（1）内部员工流动可能性矩阵表（2）马科夫(Markov)分析矩阵表（3）技术调查法（4）继任卡法,（1）内部员工流动可能性矩阵表,（2）马科夫(Markov)分析矩阵表,(3)技术调查法,该法是为了追踪员工的工作经验，、受教育程度、特殊技能等与工作有关的信息哦设计的一套系统。,（4）继任卡法,该法运用继任卡来分析企业管理人才的供应状态。这是一种简单有效的方法。,2、HR外部供给预测,（1）劳动力市场劳动力市场对旅游企业的人力资源供应的预测有十分重要的影响。劳动力供应的数量劳动力供应的质量劳动力对职业的选择当地经济发展的现状与前景；旅游业提供的工作岗位数量与层次旅游企业提供的工作岗位地点、工资、福利等等,2、HR外部供给预测,（2）科学技术的发展科技的发展对旅游企业的人力资源的素质要求不断提高。（3）政策法规政府的政策与法规对于旅游企业的人力资源供应也会产生重要的影响。,三、HR供求平衡,1、组织需要与个人需要的平衡2、人力供给与人力需求的平衡3、HRP中各项专业计划之间的平衡,四、HR规划方案的制定,人力资源规划分为：总体规划：即计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划：即招聘计划、培训计划、薪酬计划等。HR规划的编写典型的业务计划应该包括以下几个方面：计划的时间段、计划达成的目标目前情景分析、未来情景分析具体内容：如工作分析的启动、新的绩效考评系统等。计划制定者、计划制定时间,五、HRP的实施与控制,1、执行2、检查3、反馈4、修正,思考题与阅读材料,什么是人力资源规划？企业编制人力资源规划的意义是什么？,