全面预算管理1.ppt

什么是全面预算管理？,全面预算管理概念,全面预算管理,传统的财务管理基本上是帐务管理，是在经济业务发生之后对其进行帐务核算处理。财务管理基本上在经济活动之后 财务管理基本上局限在财务部门,预算是经济活动的基础，企业的所有经济活动都是在预算的指导和控制之下进行的。,预算管理开始于经济活动之前，贯穿于经济活动之中。,财务管理走出财务部门，走向整个企业。,预算是一种评价标准，有利于体现约束和激励机制。,全面预算管理,预算与企业战略,战略必须转换成企业所有人员日常的经营决策和行为。,预算是企业战略实现的工具,冰球教练说：“好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置！”预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。预算是指引我们到达目的地的地图。,不同发展阶段的预算管理模式,*公司作为成熟的大型电力企业，选择成本控制为起点的预算管理模式。,以销售为起点的预算管理模式,以成本控制为起点的预算管理模式,以现金流量为起点的预算管理模式,以资本预算为起点的预算管理模式,为什么要进行全面预算管理？,预算管理能强化计划意识,迫使管理者：对未来的可能变化情况作出预测和准备认真考虑完成目标的方法，并对企业资源进行有效配置。,预算提供了管理控制的工具,预算确定了明确的目标和责任，从而为管理提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制和改善 通过预算执行结果的分析，可以客观考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制,预算有助于体现约束与激励,约束是罚懒,激励是奖勤,管理需要一种评价标准,No measurement,No management.,没有评价标准，就谈不上管理。,预算编制有助于公司目标分解,责任具体化的过程 资源配置的过程,目标确定和预算编制是上下、左右沟通、协调的过程，其结果是大家知道要做什么；预算实施少不了沟通和协调，让大家知道怎么做才最好；预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。,如何进行全面预算管理？,*公司预算管理原则,逐步优化、持续改善以成本控制为起点兼顾先进性与可操作性以点带线、逐步推广全面预算管理“三结合”：与企业内部控制相结合、与企业流程管理相结合、与企业绩效评价体系相结合,预算的制定和执行需要整个企业的努力,谁干事谁编预算，干什么事编什么预算 全员参与才能管细、管好全员参与有利于调动积极性、创造性全面：方方面面的业务活动都要纳入预算管理全额：每一分钱都要纳入预算管理全员：每一位员工都要参与预算管理全程：业务活动的整个过程都要受预算指导和控制,预算管理组织的建立,预算管理委员会 预算管理委员会是企业的预算管理的最高决策机构。预算管理办公室 预算办公室是预算管理委员会的办事机构。归口部门 归口管理部门是企业的某部分预算项目业务的综合归口职能管理部门。归口管理部门对有关责任中心申报的需要相关归口管理的预算项目进行归集、汇总，并按项目的重要性、可行性、经济性进行排序，出具意见，供上级审批预算时参考。责任中心体系 根据企业的具体组织机构情况和内部管理要求，在其所属的各单位、各部门、各车间、各班组、各岗位等的基础上，把整个企业划分为若干分工明确、责权清晰的责任中心。预算管理员网络 预算管理员是各责任中心预算管理的操作人员。,预算管理制度的建立,全面预算管理办法全面预算管理办法实施细则预算管理委员会议事规则各岗位操作规程,手工状态下全面预算管理的难点,全面预算管理增加了财务部门工作量 预算控制机制不严格 无法实现实时查询，领导决策缺乏必要的信息支持 无法实现对下级预算管理的远程监控,全面预算管理模型,帐务数据,预算数据,全面预算管理,职能部门（流转审批）,财务部（审核办理）,预算管理办公室（汇总、编制、下达）,业务申请,驳回的申请,通过的申请,帐务数据,预算草案,预算目标,责任中心,预算委员会（审批）,财务报告,预算草案,预算方案,预算方案,帐簿,预算数据,预算数据,归口部门（审核、汇总）,预算草案,预算草案,预算目标,发生数,发生数,企业内部控制概述,内部控制的概念,内部控制是指企业为了保证各项经济活动的有效进行，提高信息质量，保护资产的安全、完整，防范规避财务与经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。内部控制首先是一种授权体系和责任体系 内部控制是一种最优化、最简捷和最理性（合乎逻辑）的作业方式或作业标准。内部控制包括会计（财务）控制、管理控制、业务控制和法规执行控制。,内部控制建设目标,（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部管理组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；（二）建立行之有效的经营风险预警和控制系统，强化风险管理，确保各项业务活动健康进行；（三）保证国家有关法律和单位内部规章制度的贯彻落实。,FMIS体现的企业内部控制方法,FMIS内部控制方法,全面预算控制（体系建立、预算编制、指标下达、执行监控、差异分析与调整、预算业绩考核）组织结构控制（不相容职务相互分离、组织分工）授权批准控制（明确规定授权批准的范围、层次、程序、责任等相关内容，单位内部的各级管理层必须按照授权范围行使相应职权，经办人员在授权范围内办理业务）文件记录控制（建立企业组织结构职能图和授权审批权限一览表，建立全员岗位说明书，制定业务流程手册）、财产保全控制（严格限制未经授权的人员对实物资产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产安全完整。）内部报告控制（建立和完善内部预算执行报告、资金分析报告、经营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息）,FMIS体现的内部控制特点,以预算管理为手段进行定量控制，以流程管理为手段进行定性控制。以价值量管理为主线：实现基于工作流的价值量管理方法。以企业资源优化配置为目标：资源优化配置是管理的目标，内部控制是手段。以计算机网络为主要实现手段：降低内控成本、规范内控过程、提高内控效率。,内部控制实现方法经济业务手册,200*年4-7月，公司FMIS建设办公室组织各单位财务及业务人员，进行研讨并征求公司各部门意见，已制定出*公司经济业务手册，各实施单位根据公司经济业务手册规定的总体框架，对原有管理方式及管理流程进行一次详尽、彻底的梳理，制定本单位的经济业务手册。,举例：固定资产盘盈收入业务描述,利润业务营业外收入固定资产盘盈收入业务描述：指在财产清查过程中发生的固定资产盘盈的净值。会计科目：本业务通过“营业外收入固定资产盘盈收入”核算。管理部门主办部门：生技部门、行政部门、物资部门会办部门：财务部门部门职责生技部门、行政部门：根据资产清查提出资产盘盈情况，经部门主管批准后，交物资部门审批。物资部门：对生技部门、行政部门的申请进行审批并进行相关处理。财务部门：根据物资部的审批结果，经财务主管审批后由财务部门进行帐务处理。金额权限部门主管A,举例：固定资产盘盈收入流程图,预算管理子系统,预算管理子系统的功能,通过给预算项目对应会计科目实现“预算控制业务”的自动核算。,控制功能,自动核算功能,通过给业务类型对应相应的预算项目实现预算对经济业务的控制。,预算管理子系统的特点,系统支持用户自行设定预算编制流程，支持“自下而上”和“自上而下”的预算编制方式，通过预算编制的流转过程，实现预算管理的全员参与和全程控制，也使得预算编制的数据更具备实际可操作性。预算模块提供的预算值、实际发生值的查询、通过报表形式反映预算执行情况，为企业实现决策数字化提供了依据。用户还可以对责任中心进行扩展和对预算项目进一步细化，实现企业的预算管理水平的逐步提高和持续改善。预算体系是根据企业自身的预算管理要求设定的，可以使用多种不同的方式来实现。,预算管理系统需要掌握的内容,预算管理子系统结构与工作原理预算管理组织体系预算管理子系统的操作,预算执行,目标测算,差异分析,预算清算,草案编制,帐务子系统,流转审批,预算调整,预算草案,预算草案（报送审批）,预算目标,历史数据,批准的预算,调整预案,预算值,预算值,预期数据,批准的调整,驳回的预算草案,驳回的调整,预算值,业务处理中心,审 核,审 批,归口 管理,流转处理,流转处理,责任中心,发生值,发生值,差异信息,预算管理子系统结构与工作原理,返回,预算管理组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,一级中心A,二级中心AA,一级中心B,二级中心AB,二级中心BA,二级中心BB,归口管理部门,返回,预算管理子系统功能菜单,体系管理,功能：完成责任中心的设置，管理责任中心体系责任中心的建立：责任中心是企业内部进行预算编制和管理的基本单位，可以根据管理的需要设置多级。用户可以自行设置责任中心，也可以将企业的各个部门、下属单位转变为责任中心。,体系管理,责任中心属性：分为下述3种,是企业为了完成某一工作而成立的虚拟组织机构,从系统维护模块中的部门设置转变而来,从系统维护模块中的部门设置转变而来,中心属性为下属单位和仅是中心时必须为该责任中心分配相应的岗位和员工,预算项目管理,项目管理子系统是进行预算编制和流转的基础，为用户设置预算项目体系提供信息化手段，是预算管理系统的重要组成部分。功能菜单：,预算项目管理,通过预算项目与业务类型的对应关系，对经济业务进行预算控制。对每一个预算项目的属性、参数进行设置。在实际业务中对于某些责任中心的某些预算项目，有可能不需要该中心分管该预算项目，而由某一责任中心统一管理，那么该责任中心需要把这些预算项目授权给统一管理的责任中心使用。各级责任中心出于内部管理的需要，有时需要把上级下发的预算项目划分得更详细，可以针对每一个末级预算项目设置自己的台帐。系统启用前，将未完成的预算项目（一般指专项期预算，因为本系统一般从年初进行初始化）的执行值、发生值录入到系统中，以保证系统启用后与实际情况保持一致。,预算项目管理,根据业务发生时预算项目预算值的流向确定收支属性,预算项目设置需要注意的问题：,项目的可超支状态,项目的收支属性,本级可超上级不可超 本级可超上级可超顶级不可超 本级可超上级可超顶级可超,可超支分为三种情况：,预算项目管理,对于预算控制业务由该笔业务对应的预算项目的收支属性与业务类型的预算额增减属性决定了该笔业务在自动核算时的凭证分录的借贷方向。,收入,项目收支属性,业务类型预算额增减属性,分录借贷方向,支出,贷方,借方,减少,增加,贷方,增加,收入,借方,支出,减少,凭证分录的借贷方向的确定规则：,流程管理,预算流程是指某个预算项目的某一类预算值在整个系统内从编制到审核、归口直至审批完成，产生预算值的过程。系统为用户提供了灵活的流程设置，每一个预算项目的每一个期间，都可以设置不同的流程。,预算流程的定义过程,预算流程的定义过程,流程类型分为四种：,预算期间分为3种：,预算的编制与流转,系统支持三个过程的独立进行，用户可以根据需要采用三个过程中的一个或多个。比如用户可以不经过目标值和草案值的编制与流转而直接从上而下的下达预算执行值。,预算编制理念：企业在预算编制过程中，需经历“自上而下”和“自下而上”的往复。,预算编制过程：,目标值的编制与流转、草案值的编制与流转以及执行值的编制与流转是三个相对独立的过程，这三个过程共同完成了预算的编制与流转。,预算编制、调整的流转过程,预算目标,预算目标,预算目标,预算目标,预算目标,预算目标,预算目标,预算目标,预算管理办公室,一级中心A,二级中心AA,一级中心B,二级中心AB,二级中心BA,二级中心BB,预算草案,预算草案,预算草案,预算草案,预算草案,预算草案,预算方案,正式预算,正式预算,正式预算,正式预算,正式预算,正式预算,正式预算,归口管理部门（汇总、审核）,预算方案,预算草案,预算草案,预算管理委员会,预算调整,预算值调整,预算期间调整,预算调整的类型：,对预算执行值的调整，调整的次数不受限制。,调整专项期预算项目的开始、结束时间的期间属性的设置。,预算调整,期间可用值,追加,预算值调整的来源：,当被调整的中心为顶级中心时，追加指的是在当前 期间调加预算值，并且更改各个大期间的预算值。,被调整的中心为非顶级中心时，追加指的是从调整中心的当前期间及上级各期间的预留值调加预算值，并且相应的调整被调整中心的各个期间的预算值。,期间可用值指的是分解到小期间之后的剩余预算值。,预算调整,顶级中心直接调整顶级。顶级中心的预算值不够用的情况下，可以自己调整顶级的预算值。由上级中心来调整本级中心的预算值。本级中心（顶级中心除外）的预算值不够用的情况下，只能由直接上级中心来调整本级中心的预算值。上级责任中心和本级责任中心一起申请调整。本级中心调整所需的上级中心的预留值不够用的情况下，可以上级和本级一同申请调整预算值。,实现预算值调整的方式：,预算查询,查询功能菜单：,预算项目查询,预算值查询,预算流程查询,预算台帐查询,预算后台流转查询,预算调整查询,项目下发查询,现金流量查询,责任中心查询,