第五章 组织职能.ppt.ppt

,第五章组织,第一节 概述,一、组织的概念 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。,案例1：“人以群分，物以类聚。”这一现象用什么原理可以最适当地予以解释？A 正式组织理论 B.非正式组织理论 C.实体组织 D 虚拟组织案例2：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机的行为和活动，你会作出什么评价？A.他们是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同。B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率。C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位。D.这些司机事实上已经形成了一个组织，因为他们为实现共同目标而组合成了有机的整体。,二、组织设计的必要性 1.管理过程是计划、组织、协调和控制 2.劳动分工 3.产品更新 4.生产规模扩大或发生其它变化 5.外部环境发生变化 6.权力与职责及效益,(一)组织设计组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书,管理学 第五章 组织,组织设计与组织结构,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构本质:是职工的分工协作关系；组织结构的核心内容:是权责关系的划分；组织结构设计的出发点与依据是企业目标。人由骨头决定形体，组织由结构决定。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。,管理学 第五章 组织,(二)组织结构,组织结构的三大特性：复杂性：专业化分工程度、组织层级、管理幅度、人员之间、部门之间关系；规范性：组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为；集权性：正式权力的集中与分布。案例3：刘教授到一个国有大型企业去做咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后张总回来继续介绍情况，不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这次张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这暴露出该企业什么问题？A.张总不重视管理咨询 B.张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C.张总可能过于集权 D.张总重视民主管理,组织结构示意图（见下页）,管理学 第五章 组织,销售部经理,副总经理（主管营销）,总经理,副总经理（主管生产）,广告部经理,研发部经理,分销经理（主管仪器类）,分销经理（主管仪器类）,产品研究主管,客户研究主管,制造部经理,质检部经理,采购主管,制造主管,运输主管,方框表示各种管理职务或相应部门,纵向结构设计决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系,横向结构设计组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分标准以及各部门之间的工作关系,箭线表示不同职权的指向,管理学 第五章 组织,（三）组织设计的基本原则,专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则,管理学 第五章 组织,工作专门化即细分工作内容，目的提高劳动生产率亚当.斯密在18世纪后期第一次提出劳动分工的思想。他说:“一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚”20世纪初期亨利.福特将这一思想应用于汽车装配作业,专门化的优点:熟练程度提高减少时间损失节约劳动成本人尽其才生产率提高,克服工作专门化缺点的办法：扩大工作范围：丰富工作外内容轮换工作岗位,专门化的缺点:工作单调厌倦、疲劳不合格品率高不利于培养综合素质人才,1.专业化分工的原则,管理学 第五章 组织,统一指挥原则指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成清晰的指挥链；上、下级关系要清晰 统一指挥（一个上级）不越级指挥，越级汇报案例：医院护士长安娜的困惑,2.统一指挥原则,管理学 第五章 组织,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,管理学 第五章 组织,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,管理学 第五章 组织,这是典型的组织职权不健全的事件。医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反“统一指挥”原则。,管理幅度指一个管理者有效管理直接下属的人数。法国 格兰丘纳斯提出人际关系的数学公式:N=n(2n-1+n-1)n6,7 n表示直接向一位上级报告的下级人数 N表示需要协调的人际关系数,3.控制管理幅度原则,n呈算术级数增加,管理者需协调人际关系数成几何级数关系,管理学 第五章 组织,责、权要对等 责、利要一致 责、力（能力）要相当例：政府机关、国有企业,4.责、权、利对等原则,5.柔性经济原则,柔性：灵活调整和变动，适应内外环境的变化；经济：设计合理，管理高效。,案例4：有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净了。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在什么问题？A.组织层次太多 B.总经理越级指挥 C.各部门职责不清 D.员工缺乏工作主动性案例5：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。究竟是什么原因造成“三个和尚没水喝”呢？A.分工不明确 B.没有建立起组织文化 C.没有领导者 D.A、B、C都可能是原因,案例6：汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本质原因是什么？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计较多 D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则案例7：俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，应该如何解释这些话？A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D.组织中不能存在两种以上的观点，负责易造成管理混乱案例8：某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。你觉得总经理的这一做法违背了什么管理原则？A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则,（四）组织设计的影响因素1、环境的影响2、战略的影响3、组织规模和生命周期的影响4、技术的影响,环境分为：一般环境：（宏观环境）:如经济、政治、社会文化及技术等特定环境：（产业环境）如政府、顾客、竞争对手、供应商等,（1）环境的影响,管理学 第五章 组织,按以下方法提高组织应变性调整职务和部门，促进组织资源与环境之间地交流、平衡根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构加强计划和对环境的预测与其他组织建立广泛的合作关系，减少对环境的依赖,复杂性和变动性,管理学 第五章 组织,（2）战略的影响,艾尔弗雷德钱德勒：“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”.公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：1.数量扩大阶段 结构简单，决策在一个高层手中；2.地区开拓阶段 建立职能部门；3.纵向联合发展阶段按开展的职能来构建专业化的组织单位；4.产品多样化阶段 产品型组织结构（事业部制）,（3）组织规模和生命周期的影响,奎因和卡梅隆把组织的生命周期分为四阶段：,布劳（Peter Blau）等：“组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。”,管理人员与一般员工之间的结构比率应当均衡,管理学 第五章 组织,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段,（4）技术的影响（主要是信息技术）组织结构：由非信息化组织向信息化组织转化组织性质：由单一的实体组织向实体组织与虚拟组织共存转化案例14：大地公司经过慎重论证和专家咨询，确立了当前的组织结构设计方案。你认为在组织发展过程中，下面哪一种情况会对组织结构形式构成最严重的威胁？A.大地公司总部的搬迁B.大地公司董事会成员的调整C.国家产业政策重大调整导致公司竞争战略的根本性转变D.竞争者的策略调整,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式,管理学 第五章 组织,组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计,管理学 第五章 组织,组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化,职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,管理学 第五章 组织,（二）产品或服务部门化,产品或服务部门化生产规模扩大、产品线增加、管理组织工作变得复杂，有必要以业务活动的结果（即产品或服务）为标准对企业活动进行分类。,管理学 第五章 组织,地域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,（三）地域部门化,总经理,研发部,人事部,法律部,财务部,D地区经理,生产部,人事部,营销部,财务部,C地区经理,A地区经理,B地区经理,管理学 第五章 组织,顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,（四）顾客部门化,市场经理部,法人团体部,批发商部,零售商部,管理学 第五章 组织,流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。大型的制造企业常采用这种组织结构形式,（五）流程部门化,总经理,财务部,锅炉部,汽轮机部,燃煤供应部,送配电部,人事部,维修部,生产部,发电机部,管理学 第五章 组织,矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。,（六）矩阵型结构,总经理,市场部,研发部,生产部,财务部,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理A,人事部,管理学 第五章 组织,产品部经理,动态网络结构是一种以项目为中心，依靠其他组织以合同为基础进行研发、生产制造、营销或其他关键业务的结构，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,（七）动态网络结构,独立的研发和咨询机构,代理销售商,制造厂商,广告代理商,项目管理小组,管理学 第五章 组织,合同关系，其他职能外包,管理学 第五章 组织,各组织部门化形式的特征比较,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度二、集权与分权,管理学 第五章 组织,一、组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属数目。影响管理幅度的因素：工作能力：主管和下属具备工作所需能力，则幅度可宽些工作内容和性质:主管所处的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理事务多少工作条件：助手和信息手段的配备，工作地点相似性工作环境：环境越不稳定，各级主管的管理幅度越受限制,组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少,14166425610244096,18645124096,1,2,3,4,5,6,7,高层,低层,组 织 层 次,假定跨度为4人(锥形结构),假定跨度为8人(扁平结构),幅度为4人时：作业人员=4096管理人员=？,幅度为8人时：作业人员=4096管理人员=？,管理跨度对比,管理学 第五章 组织,发展趋势,两种基本的组织结构形态：,案例9：某酒店的组织结构呈金字塔状，你觉得越往上层，管理难度和管理幅度将呈现什么样的变化趋势？A.其管理难度和幅度都越小 B.其管理难度越小，而管理幅度则越大C.其管理难度越大，而管理幅度则越小 D.其管理难度和幅度都越大案例11：某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能是什么？A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍实行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效地沟通,二、集权与分权(一)职权的概念,权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织是人与人之间的某种关系。职权是权力的一种。是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。是随职位而拥有的权力。来源于三个方面 1.职位所拥有的命令指挥权；2.核心专长而拥有的技术能力职权；3.因激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,职权层次,财务,人事,生产,营销,会计,R&D,权力,权力核心,职权与权力对照,一个人在组织中晋升得越高,他与权力核心的距离越近;未必需要有职权才有权力,可以在权力核心内圈用水平移动,管理学 第五章 组织,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。,讨论,为什么高层经理的秘书，尽管职权很小，却通常拥有相当大的权力？为什么总经理的司机没有任何管理职位，却拥有较大的权力？,(二)职权的分类,分为,直线职权：是管理者直接指导下属工作的职权，也即指挥权。,参谋职权：是管理者拥有某种特定的建议权或审核权，包括咨询。,职能职权：向其他职能部门授权，发挥专家的核心作用。,三种职权之间的关系:直线职权与参谋职权：参谋建议、直线指挥；直线职权与职能职权：直线有大权、职能有特权；,管理学 第五章 组织,采购经理,采购,其他,人事,运营,直线职权,职能职权,CEO,人事经理,运营经理,其他经理,CEO助理,采购,其他,人事,运营,B单位经理,A单位经理,参谋职权,管理学 第五章 组织,（三）集权和分权,集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式集权决策指挥权在组织层级中较高管理层次上的集中；分权表示职权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权与分权，集权与分权的程度，通常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。（戴尔的四条分权程度标准）,判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越 大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越 大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越 少，分权程度就越大,影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段,组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励,（2）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则,请问：授权的同时是否意味着授责？授权对于领导者而言是不是放弃权力,案例思考：小王是一家外贸公司的业务员，有很强工作能力，得到了另外一家外贸公司总经理孙某的赏识。孙经理想回美国，把自己在国内的销售业务委托给小王，两人一见如故，孙经理答应让小王做自己外贸公司的总经理，于是小王跳槽到了孙经理的公司。上班的第一天，小王以为孙经理将宣布这件事情，可是孙经理好像把这件事情忘记了，只字未提，于是小王只能自己观察办公室里的情况找找事情做，这样过了一个礼拜孙经理仍然不提这件事情，小王不清楚孙经理的打算不过心想这样闲着也太不应该了，于是主动找业务做，由于小王出色的销售能力，不到一个月小王就拉到了2个大单，令周围的同事刮目相看。小王虽然很高兴，可是还是不清楚孙经理为什么没有兑现当初的承诺，大家能告诉小王是什么原因么？,直线型结构示意图,直线制(Line structure),（四）常见的几种组织结构形式,含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。特点：各种职务（部门）垂直排列，直接指挥优点：结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷缺点：规模较大时，职能及权力集中，而知识及能力有限；部门间协调困难。适用：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者现场的作业管理。,直线职能制(Line-functional structure),厂 长,人事部,财务部,办公室,法律部,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构形式,1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点：直线人员与职能人员关系难协调。4、适用：大、中型企业。多数生产企业采用这种组织模式。,案例10：某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每岗位均不设副职。请判断，厂长的管理幅度是多少？A.4 B.7 C.22 D.23,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部制（Divisional structure）,含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权,（五）矩阵制(Matrix structure),总经理,市场部,研发部,生产部,财务部,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理A,人事部,产品部经理,矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。,含义:矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点:专业分工基础上的相互支持，加强配合和信息交流，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点:破坏命令统一原则,易导致权力不平衡而发生矛盾；项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。适用:适合于工作内容变动频繁，所需技术众多的组织。如科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位；主要适用于突击性、临时性任务。,含义：委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。委员会制是一种执行某方面职能而设置的群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,（六）委员会制(Committee),委员会制组织结构,案例15：一次会议上，生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断他说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部长说：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么也不会发生呢！”上述谈话说明该组织存在什么问题？A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性B.各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准C.各部门领导对组织内各职能部门的分工合作缺乏正确认识D.各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好 案例16：佛光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成。应该采用何种组织机构才能最好地支撑佛光公司的业务要求？A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制,一、组织变革的概念,第四节组织变革,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以提高组织的效能，适应未来组织发展的要求。企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。如:流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新,推动组织变革的因素：,外 部 环 境 因 素,宏观社会经济环境的变化,科技进步的影响,资源变化的影响,竞争观念的改变,内 部 环 境 因 素,组织机构适时调整的要求,保障信息畅通的要求,管理条件的变化、技术条件的变化,人员条件的变化等,提高组织整体管理水平的要求,二、组织变革的类型和目标 1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革、革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革、被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容 a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等,三、组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程（1）勒温（K.Lewin）的三阶段模式 认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。,变革的过程,2.组织变革的程序（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈,四、组织变革的阻力及其管理 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵 制和阻力。（传统观念、组织惯性、担忧后果）现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,组织变革的阻力,个人阻力,利益上的影响：习惯安全利益因素心理上的影响：对不确定的恐惧选择性信息加工,团体阻力,组织结构变动的影响：对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁对已有专业知识的威胁人际关系调整影响：人际关系的磨合群体惯性,四、组织变革的阻力及其管理,.消除组织变革阻力的管理对策 a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化 c.创新策略方法和手段,变革中的压力因素：组织因素和个人因素 生理上的反应 压力的特征：心理上的反应 行为上的反应,六、组织变革中的压力及其管理,压力在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。,冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此抵触、争执甚至攻击等行为。,组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利对组织的影响；竞争失败对组织的影响,七、组织冲突及其管理,组织冲突的类型,正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织冲突的避免,强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。正确认识正式组织与非正式组织；正确区分建设性冲突与破坏性冲突；,案例分析2：杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。,1.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。,亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。,在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。,但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。,2.集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。,集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。,1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。,各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。,由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。,3.充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。,继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。,在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。,由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。,4.“三头马车式”的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。,新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。,1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前