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组 织 行 为 学,前 言,1 人类最早的组织从家庭到社会组织资源的整合组织是有意识地协调两个或两个人以上的活动或力量的协作系统,前 言,组织,群体,2 组织行为学研究的对象,个体,心理学,社会学,政治学,经济学,前 言,3 关于组织的定义A 组织是社会实体 B 组织有明确的目标C 组织有精心设计的结构 D 组织有协调的活动系统 E 组织与外部环境相联系,前 言,4 组织是管理的载体将工作分成不同的部分分配工作分配资源协调结果,前 言,5 组织的作用组织存在的原因汇聚作用放大作用个人与组织的交换作用,前 言,6 组织内的角色分配决策角色（领导人员）人际角色（管理人员）技能角色（操作人员）,前 言,6 组织内的角色分配管理与领导的区别Do Right Things（领导的功能）Do Things Right（管理的功能）,前 言,艺术,（远见与文化）,科学,（分析与逻辑）,技巧,（经验与实践）,明茨伯格的管理风格三角,前 言,7 企业组织存在的目的获得出色的绩效1）组织的作用是使平凡的人做出不平凡的事2）组织的重点必须放在绩效上，高标准的绩效并不意味着“每次都成功”而是“平均成功率”3）组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上,前 言,7 企业组织存在的目的获得出色的绩效4）有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念，它们是组织的真正的控制手段5）管理层必须表明，正直是一个经理人所具备的唯一绝对条件,前 言,8 当前组织与管理理论关注的重点 1）商品价格构成分析,商品,61%,促销,利润,税收,39%,物耗成本18%,组织运作成本21%,前 言,8 当前组织与管理理论关注的重点2）关于帕莱托法则,20%,+,80%,=,100%,80%,+,20%,=,100%,前 言,8 当前组织与管理理论关注的重点3）企业组织内部交易成本解析,B,A1,A2,A3,An,A1,A1,A2,A2,B,A1 A2 A3 An,前 言,8 当前组织与管理理论关注的重点3）企业组织内部交易成本解析,1,2,3,4,5,甲,乙,丙,丁,a,b,c,C,前 言,8 当前组织与管理理论关注的重点4）关于制度及其创新组织的制度与成本控制正确认识“减”与“简”的关系,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）（Balanced Score Card)卡普兰与诺顿企业绩效考核的四个视角财务 市场 内部流程学习与成长,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）1）财务视角The Financial Perspective改善成本结构提高资产利用率增加客户价值扩大收入机会,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）1）财务视角The Financial Perspective公司的资本结构公司的成长和盈利战略（非短期）公司的生命周期,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）2）市场视角The Customer Perspective产品/服务特性,（价格,质量,可供性,可选择性,功能性）,与客户以及上下游关系,（服务,合作伙伴）,形象,（品牌）,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）2）市场视角The Customer Perspective目标客户群与客户名单产品以及品牌的价值定位,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）3）内部流程视角The Business Process Perspective生产经营客户管理创新法规与社会,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）3）内部流程视角The Business Process Perspective根据市场与客户需求的变革生产与供货新产品、新标准,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）4）学习与成长视角The Learning and Growth Perspective人力资本,（技能,培训,知识）,信息资本,（系统,数据库,网络）,组织资本,（文化,领导力,协调一致,团队协作）,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）4）学习与成长视角The Learning and Growth Perspective工作要求与个人适应度信息系统的开发与应用组织文化与组织变革,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）5）四个视角的相互关系财务视角,市场视角,内部流程视角,学习与成长视角,前 言,9 关于平衡计分卡（BSC）6）平衡计分卡的作用建立了企业绩效评估体系评估企业的战略准备度成为战略实施的工具,第一章组织导论,一、古典组织理论的三位奠基者1 泰勒（泰罗）工作细分工时与动作研究对工人培训与工人合作在工人与管理者之间划清责任,第一章组织导论,一、古典组织理论的三位奠基者2 亨利法约尔1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制2）十四项原则组织职能方面的指导原则,亨利法约尔的十四项管理原则,1 工作分工,2 职权与职责,3 纪律,4 统一指挥,5 统一指导,6 个人利益服从整体利益,7 人员的报酬,8 集权,9 等级链,10 秩序,11 平等,12 人员任期的稳定,13 主动性,14 集体精神,第一章组织导论,一、古典组织理论的三位奠基者2亨利法约尔3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。5）提出了“法约尔桥”的思路,第一章组织导论,一、古典组织理论的三位奠基者 3 马克斯韦伯权力的来源：传统权力（世袭、惯例，低效率）超凡权力（非理性，一柄双刃剑）法定权力（理性、法律，慎重的公正）,第一章组织导论,1职权原则2层次原则3工作原则4录用原则5分工原则6薪酬原则,一、古典组织理论的三位奠基者 3 马克斯韦伯 组织的原则,第一章组织导论,一、古典组织理论的三位奠基者4 古典组织理论的概念 劳动分工 等级与职能 组织结构 控制幅度,第一章组织导论,二、行为组织理论1 巴纳德的理论1）组织是一个协作系统A 协作意愿B 共同目标C 信息沟通,第一章组织导论,二、行为组织理论1 巴纳德的理论2）重视非正式组织A 信息交流B 维持正式组织内部的团结C 维护个人品德和自尊,第一章组织导论,二、行为组织理论1 巴纳德的理论3）关于权威思想A 组织成员能理解所传达的命令B 组织成员认为命令与组织目标一致C 组织成员认为从整体上说命令与他的个人利益一致D 组织成员在精神上和体力上能遵守这个命令,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想需要是激励的前提条件需要 努力 组织目标,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想1）麦格雷戈的XY理论 X理论反映出人性的消极面 Y理论反映出人性的积极面,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想 2）马斯洛的需求层次理论,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想2）马斯洛的需求层次理论A 需求层次的分类：,B 需求层次的递进关系,生存需求,发展需求,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想 3）赫茨伯格的双因素理论 人们工作的原因：报酬的吸引和对权威的恐惧 工作带来的愉悦感和成就感,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想 3）赫茨伯格的双因素理论解决了不满意并不意味员工就满意了,激励因素,满意,没有满意,保健因素,没有不满意,不满意,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想 3）赫茨伯格的双因素理论保健因素：工作环境,收入,公司制度,人际关系,工作安全,激励因素：,升职机会,个人成长机会,成就感,认同感,责任感,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想4）麦克莱兰的需要理论,1,2,3,4,5,2,4,8,16,32,100%,80%,50%,20%,0%？,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想4）麦克莱兰的需要理论成就需要权力需要合群需要,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想5）公平理论A 比较变量自己的投入产出他人的投入产出绝对报酬与待遇相对报酬与待遇,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想5）公平理论B 中介变量：性别任职期在组织中的地位受教育程度,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想5）公平理论C 公平理论的着眼点分配与结果的公平起点与程序的公平,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想6）有针对性的激励方法运用 A 员工参与方案 参与式管理授权员工持股,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想6）有针对性的激励方法运用 B 浮动工资方案计件工资工资奖励与奖金利润分成灵活福利,第一章组织导论,二、行为组织理论2 关于人的激励因素的思想6）有针对性的激励方法运用 C 激励专业人员有挑战性的工作责任自主权参加培训与会议,第一章组织导论,二、行为组织理论3 行为组织理论的概念1）组织内人的行为会影响到组织的行为2）人的行为受感情、情绪与态度（观念）的影响。3）非正式组织在决定每个人的态度（观念）和工作中起着重要的作用。,第一章组织导论,二、行为组织理论3 行为组织理论的概念4）领导模式的多样化5）员工的满足感与工作效率的提高有联系6）在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道以交换信息。,第一章组织导论,二、行为组织理论3 行为组织理论的概念7）管理者不仅需要有技术才能，而且需要有社会才能。8）组织成员都可以通过满足某种社会心理需要来调动其工作积极性。,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论1 系统组织理论1）系统的要素开放系统：生物系统 社会系统封闭系统：物理系统 机械系统,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论1 系统组织理论2）组织内的分系统组织的目标和价值观技术与专利社会心理组织结构内部管理,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论1 系统组织理论3）系统组织理论研究组织的角度系统中哪些部分具有战略意义系统各部分之间的依赖性是什么系统中把各部分联系在一起并相互协调的主要过程是什么系统追求的目标是什么，它与外部环境具有哪些关系,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论 2 权变组织理论 1）两个或两个以上的变量所对应的IF（假如）THEN（然后）关系 2）外部自变量（独立变量）与内部因变量（依赖变量）之间的函数关系,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论3 企业再造理论（BPR）(Business Process Re-engineering)迈克尔哈默（美）提出对企业现有的业务流程重新设计,第一章组织导论,减少内部交易成本的流程再造：,客户,1,客户,2,3,客户,客户,1,客户,2,客户,3,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论4 学习型组织理论彼得圣吉（美）提出组织学习是提高企业组织核心竞争能力的关键途径，由此提出五项修炼内容,第一章组织导论,三、现代与后现代组织理论5 现代与后现代组织理论的概念1）个人以及他给组织带来影响的人格结构2）正式组织与非正式组织3）组织系统与社会系统4）观念和角色模式5）工作的物理布局,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法1 调查反馈法调查反馈提纲的设计,调查反馈提纲,1 2 3 4 5 很少符合 有点符合 基本符合 很符合 极符合1 组织对员工的生活福利真正关心到什么程度2 组织对员工的工作条件有多大程度的改善3 组织提出的经营目标明确和合理到什么程度4 组织里有多少决策是由掌握最充分和最确切信息的层级做出的5 组织在做出决策时，对受此影响的人员征求意见的程度如何6 信息在组织中交流的广泛程度如何7 决策者对信息掌握的充分程度如何8 组织内各部门共同计划和协调行动到什么程度9 主管是否经常提出新的意见来解决与工作有关的问题10 主管在鼓励下属协同工作方面做的如何,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法1 调查反馈法加权平均法：,15,+,24,+,34,+,44,+,53,=56,5620=2.8,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法1 调查反馈法成功的条件1）调查表内容设计的合理性2）填写与回收的时机3）发放范围与回收率,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素1）心理形成父母（Parent）成人（Adult）儿童（Child）,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素1）心理形成“父母”线索（肢体、语言）“成人”线索（肢体、语言）“儿童”线索（肢体、语言）,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素1）心理形成,2）交往,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素2）交往平行的沟通,PAC,PAC,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素2）交往交叉的沟通,PAC,PAC,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素2）交往隐蔽的交叉沟通,PAC,PAC,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素1）心理形成2）交往,3）思想沾染,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素4）爱憎观念5）基本的或存在的立场,你好，我好,你好，我不好,你不好，我好,你不好，我也不好,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素4）爱憎观念5）基本的或存在的立场6）时间结构,隐退,讲求礼仪,活动,消遣,游戏,结交密友,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法2 埃里克伯恩的交往分析法交往分析法的七种要素4）爱憎观念5）基本的或存在的立场6）时间结构,7）脚本（书面）分析,第二章改善组织行为的方法,一、以人为中心的辅助方法3 敏感性训练方法及体验式培训T训练（Sensitivity Training）拓展培训评价,第二章改善组织行为的方法,二、以任务为中心的辅助方法1 工作设计与内容丰富化1）技能多样性2）任务完整性3）任务意义4）自主权5）反馈,第二章改善组织行为的方法,二、以任务为中心的辅助方法2 目标管理1）目标的确定2）下级人员的参与3）实施4）检查与反馈,第二章改善组织行为的方法,二、以任务为中心的辅助方法2 目标管理1）工作计划2）需要的资源与支持3）可能的障碍与困难4）预期的效果,附：绩效评估时的反馈会议原则（一）,a 会议应在“中立地带”召开，而不是在主管的办公室。b 开会前先发通知，以便与会者带好相关资料。c 会场最好是圆桌会议，创造共同解决问题的气氛。d 主管要认真倾听。,附：绩效评估时的反馈会议原则（二）,e 主管要明确表示，是否已经理解下属关于某个问题的看法。f 如果下属不愿意讨论某个问题，主管必须保持平静。g 主管要用点头和微笑来鼓励下属自我解剖、自我批评。h 主管对下属的提问要做直截了当的回答，而不是回避。,附：绩效评估时的反馈会议原则（三）,I 尽量减少（但不必取消）对下属的批评。批评要对事不对人。j 主管应允许下属宣泄自己的沮丧情绪，此时不要对他批评打击。k 主管应采取探讨的方法和态度，鼓励下属考虑问题的原因和可能的对策。l 在评估会结束前，应鼓励发表不同意见，以求达成共识。如果会议结束时仍未达成一致，应公开承认意见不一致。,第三章 团队建设与团队角色,一、团队角色理论的应用 1 团队的出现与应用东西方文化与管理差异团队的构建与团队类型,第三章 团队建设与团队角色,一、团队角色理论的应用 2 团队角色理论贝尔宾团队角色理论的提出团队角色自测问卷,第三章 团队建设与团队角色,一、团队角色理论的应用 3 团队角色简介,团队角色简介,1 实干家 CW（Company Worker）A 典型特征保守；顺从；务实可靠。B 积极特性有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C 能容忍的弱点缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D 在团队中的作用1把谈话与建议转换为实际步骤2考虑什么是行得通的，什么是行不通的3整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合,团队角色简介,2 协调员 CO（Coordinator）A 典型特征沉着；自信；有控制局面的能力B 积极特性对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C 能容忍的弱点在智能以及创造力方面并非超常D 在团队中的作用1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议,团队角色简介,3 推进者 SH（Shaper）A 典型特征思维敏捷；开朗；主动探索B 积极特性有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C 能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁D 在团队中的作用1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,团队角色简介,4 智多星 PL（Planter）A 典型特征有个性；思想深刻；不拘一格B 积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C 能容忍的弱点高高在上；不重细节；不拘礼仪D 在团队中的作用1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法,团队角色简介,5 外交家 RI（Resource Investigator）A 典型特征性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B 积极特性有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C 能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移D 在团队中的作用1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动,团队角色简介,6 监督员 ME（Monitor Evaluator）A 典型特征清醒；理智；谨慎B 积极特性判断力强；分辨力强；讲求实际C 能容忍的弱点缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D 在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价,团队角色简介,7 凝聚者 TW（Team Worker）A 典型特征擅长人际交往；温和；敏感B 积极特性有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C 能容忍的弱点在危急时刻往往优柔寡断D 在团队中的作用1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧,团队角色简介,8 完美主义者 FI（Finisher）A 典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感B 积极特性理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D 在团队中的作用1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,第三章 团队建设与团队角色,分值,CW CO SH PL RI ME TW FI,类 型,第三章 团队建设与团队角色,一、团队角色理论的应用 4 由团队角色引起的几点思考1）角色齐全、综合平衡2）用人所长、容人之短3）鼓励差异、增加弹性,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队1 高绩效团队的特点1）对于共同目标的承诺2）建立具体目标3）领导给予充分的信任与授权,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队1 高绩效团队的特点4）去除社会惰化，增强责任心5）适合的绩效评估和奖酬体制6）培养相互信任精神,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队2 如何成为团队中的一员1）表明你既在为自己的利益工作，也在为别人的利益工作2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的团队3）开诚布公，坦诚对人，让他人充分了解信息4）客观公平，特别在对别人进行绩效评估时,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队2 如何成为团队中的一员5）说出你的感觉6）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的7）保守秘密8）表现出你的才能,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队3 团队成败的主要因素1）来自组织的压力对资源的争夺对权力的争夺团队间的竞争对成绩的认可,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队3 团队成败的主要因素2）来自团队内部的问题 A 团队成员间的差异年龄性别社会背景受教育程度,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队3 团队成败的主要因素2）来自团队内部的问题 B 情商(Emotional Intelligence)的作用自觉（了解自己感受的能力）自律（能控制个人情绪与冲动的能力）,第三章 团队建设与团队角色,二、塑造高绩效的团队3 团队成败的主要因素2）来自团队内部的问题 B 情商(Emotional Intelligence)的作用自励（面对挫折与失败不退缩的能力）同情（感受别人情绪的能力）交涉（处理别人情绪的能力）,成功团队与失败团队比较,有明确的目标,人们聚在一起的原因是他们互相喜欢,同外界保持联系,专注于团队本身，忽视团队与外部环境的关系,鼓励差异,鼓励相近的思维方式，在很大程度上容忍阿谀奉承,看重参与者的能力而不是参与者个人的身份地位,只接受相同或较高身份地位者的意见和建议,有信心管理好团队，并克服内部分歧,压制分歧与不同意见,鼓励竞争，但不许诋毁他人,竞争管理不当,支持团队成员取得自己都不曾想到过的成就,缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心,既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩,忽视团队成员对自我价值的需求,第四章组织设计,一、组织设计思想1 组织的评价标准1）组织的效率2）组织的效能,第四章组织设计,一、组织设计思想1 组织的评价标准3）四满意目标客户满意员工满意利益相关者满意公众满意,第四章组织设计,一、组织设计思想2 组织的规模与生命周期1）组织的规模,70年代,英德美,949264,90年代,307345,第四章组织设计,一、组织设计思想2 组织的规模与生命周期2）组织的生命周期,基础期,（创业人阶段）,发展期,（组织人阶段）,成熟期,（规范化官僚制）,衰退期,（精细化官僚制）,第四章组织设计,一、组织设计思想3 系统权变的组织设计标准1）组织的目标2）组织的环境,3）组织的规模,4）行业间的竞争,第四章组织设计,一、组织设计思想4 组织设计的5项要素,1）目的,2）专业化,3）协调,4）权限,5）责任,第四章组织设计,二、企业组织结构类型1 直线职能制组织结构,直线职能制组织特征概述（一）,关联背景：结 构：直线职能制环 境：较低的不确定性，稳定技 术：部门间较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量,直线职能制组织特征概述（二）,内部系统：经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理,直线职能制组织特征概述（三）,优 势：1 鼓励部门内规模经济2 促进深层次技能提高3 促进组织实现职能目标4 在小到中型规模下最优5 一种或少数几种产品时最优,直线职能制组织特征概述（四）,劣 势：1 对外界环境变化反应较慢2 可能引起高层决策堆积，层级超负荷3 导致部门间缺少横向协调4 导致缺乏创新5 对组织目标的认识有限,第四章组织设计,二、企业组织结构类型2 事业部型组织结构,事业部式组织特征概述（一）,关联背景：结 构：事业部式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：部门间较高的相互依存 战略，目标：外部效益、适应，顾客满意,事业部式组织特征概述（二）,内部系统：经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理,事业部式组织特征概述（三）,优 势：1 适应不稳定环境下的高度变化2 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3 跨职能的高度协调4 使各分部适应不同的产品、地区和顾客5 在产品较多的大公司中效果最好6 决策分权,事业部式组织特征概述（四）,劣 势：1 失去了职能部门内部的规模经济2 失去了深度竞争和技术专门化3 导致产品线之间缺乏协调4 产品线间的整合与标准化变得困难,第四章组织设计,二、企业组织结构类型3 矩阵制组织结构,矩阵式组织特征概述（一）,关联背景：结 构：矩阵式环 境：高度不确定性技 术：部门间较高的相互依存规 模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化,矩阵式组织特征概述（二）,内部系统：运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合,矩阵式组织特征概述（三）,优 势：1 获得适应环境双重要求所必需的协作2 产品间实现人力资源的弹性共享3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4 为职能和生产技能改进提供了机会5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳,矩阵式组织特征概述（四）,劣 势：1 导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3 耗费时间，包括经常的会议和冲突解决,第四章组织设计,三、组织设计需要注意的几个问题1 要有利于组织适应外部环境市场与客户的变化宏观经济的影响法规与政策,第四章组织设计,三、组织设计需要注意的几个问题2 要有利于整合组织的内部资源计划的明确程度管理人员的工作能力组织提供的工作（技术）条件,第四章组织设计,三、组织设计需要注意的几个问题3 要有利于降低组织的运作成本组织的规模与分权决策与沟通的代价组织形成的历史,第四章组织设计,三、组织设计需要注意的几个问题4 要有利于提高组织的产出效率从过程导向到结果导向注意效率与战略的关系,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景1 劳动精密分工理论的缺陷1）协作交易费用高2）本位主义倾向严重3）面向工作而不是面向结果4）工作单调导致工作质量或服务质量的下降,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景1 劳动精密分工理论的缺陷5）对环境变化反应的敏感性差6）忽视流程的整体性7）眼睛向内，忽视客户的需求,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景2 企业面临三C时代1）客户（Customer）客户成为市场的主导力量客户的成熟度客户讨价还价的能力,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景2 企业面临三C时代2）竞争（Competition）同类产品的竞争替代产品的竞争投资方向的竞争,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景2 企业面临三C时代3）变化（Change）产品生命周期的缩短利润曲线的锐化从技术导向型到消费导向型,第五章企业再造(BPR),一、企业流程再造产生的背景3 人和工具的进步劳动力素质的提高信息技术的广泛运用避免陷入IT黑洞,流通效率：部门经理向供应商定货的流程,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义 迈克尔哈默对再造所下的定义：为了实现工作绩效的提高，彻底反思和重新设计企业的业务流程。以期在：成本、质量、服务、速度等衡量现代企业业绩的指标上取得显著效果。,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义人们习惯的提问：我们怎么能够干得更好？应该是：1 为什么我们要从事这项业务（工作）？2 为什么我们要用现在的方法来完成它？,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义1 再造的四个关键词彻底（Radical）再设计（Re-design）戏剧性（Dramatic）流程（Process）,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义2 流程的基本种类A 产品开发与设计B 订单形成C 订单履行D 客户服务,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义3 企业再造的意义1）降低企业的非增值活动，提升对客户的价值2）有利于创新思想的产生与流动3）减少组织层级进而减少组织的运作成本4）使组织内的各个细胞更具活力,第五章企业再造(BPR),二、企业再造的定义4 哪些企业需要再造1）公司感到自己深陷困境，除再造外别无选择2）公司尚未陷入困境，但其管理层已经预见到危机即将来临3）着手再造的公司正处于鼎盛时期,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法1）业务并列（Concurrent）柯达公司照相机设计的协调一致工程A 阶段性开发B 连续性开发C 同步开发,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法1）业务并列（Concurrent）柯达公司照相机设计的协调一致工程,镜头,快门,机械,外壳,镜头,快门,机械,外壳,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法2）业务废止（Elimination）,应付帐款部,仓库,检验,采购,1,2,3,福特汽车公司外协采购流程,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践关于六西格玛管理法、标准差、,消除差异,关注流程,DMAIC法,定义（Define）,评估（Measure）,分析（Analyze）,改进（Improve）,控制（Control）,简单的转换表,正品率%百万次缺陷次数 值 309 690，000 10 692 308，000 20 933 66，800 30 994 6，210 40 9998 320 50 999997 3.4 60,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法2）业务废止（Elimination）,应付帐款部,仓库,检验,采购,1,2,3,福特汽车公司外协采购流程,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法3）业务合并（Overlapping）IBM信贷公司贷款审核流程,接待,信用,核算,经营,送达,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践1 案例及几种做法3）业务合并（Overlapping）IBM信贷公司贷款审核流程,80%,15%,5%,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践 1 案例及几种做法4）超越企业框限沃尔马（WAL-MART）公司的仓储系统和宝洁（P&G）公司的分销系统合并,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践 2 再造的几个特征1）再造必须以业务流程为根本2）再造必须要有雄心3）再造必须突破原有的规定4）再造必须创造性地应用信息技术,第五章企业再造(BPR),三、企业再造的实践3 再造的三条标准A 目前机能障碍最严重的流程B 对顾客而言最有价值的流程C 比较容易再造的流程,第五章企业再造(BPR),四、企业再造对传统组织的影响1 再造后流程的特征1）若干种职位组合成一个职位2）工作人员有决定权3）业务流程中各步骤按照自然顺序进行4）业务流程有多种多样5）哪里合适就在哪里安排工作,第五章企业再造(BPR),四、企业再造对传统组织的影响1 再造后流程的特征6）减少检查和控制7）最大限度地减少调整工作8）一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人9）普遍实行集中运作和分散运作相结合,第五章企业再造(BPR),四、企业再造对传统组织的影响2 再造对企业组织的影响组织形式由按职能分部门到按流程分小组权力结构由金字塔型的集权到扁平式结构的授权绩效评估由面向工作转换成面向结果领导模式从任务分派者和监督者变为鼓励者和指导者,第五章企业再造(BPR),四、企业再造对传统组织的影响,业务处理流程,职务和组织机构,管理评价系统,价值观与信念,企业的构架图,第五章企业再造(BPR),四、企业再造对传统组织的影响再造的四P原则Purpose目的Process流程Progress进展Problem问题,营销的四P原则Product产品Price价格Promotion促销Position定位,第五章企业再造(BPR),五、其他学者对流程再造的观点1 来自美国的不同看法1）几个统计数字美国有60%的企业进行再造，但70%不成功对哈默“白板设计法”的质疑流程划分的不同观点,第五章企业再造(BPR),五、其他学者对流程再造的观点1 来自美国的不同看法2）流程划分的不同观点A 战略流程：战略规划，新品研发B 经营流程：赢得客户，满足客户，客户支持C 保障流程：内部系统，人力资源，管理会计，信息系统,第五章企业再造(BPR),五、其他学者对流程再造的观点2 日本管理界的理解与实践精益生产（丰田生产方式）1）消除浪费修复次品、过量生产、加工过程、搬运过程、库存、工作动作、窝工,第五章企业再造(BPR),五、其他学者对流程再造的观点2 日本管理界的理解与实践精益生产（丰田生产方式）2）从“推动”到“拉动”,1,2,3,4,5,5,4,3,2,1,第五章企业再造(BPR),五、其他学者对流程再造的观点2 日本管理界的理解与实践精益生产（丰田生产方式）3）“看板”生产,5,4,3,2,1,经营哲理比较,第六章 组织学习理论,一、组织学习的提出1 人们对组织作用的重新认识对于物质资源的有效利用对于思想和知识的整合关于组织的指导思想,第六章 组织学习理论,一、组织学习的提出2 新经济时代的知识爆炸知识更新的周期缩短人们思维方式的变化新经济时代对组织的新要求,第六章 组织学习理论,二、组织学习理论枚举1 将历史推论融合进行为指导行动学习法学习通过行动发生学习者是带着经验来的修正经验以修正行为实例学习（研究）,第六章 组织学习理论,二、组织学习理论枚举2 系统环境研究与组织适应学习型组织通过分析系统与环境的所有相关因素，以降低系统的复杂性通过学习理解社会系统的动力因素，寻求对问题的解决方法学习的途径是源于对错误的思维方式与行为方式的修正,第六章 组织学习理论,二、组织学习理论枚举3 信息的共享与传播接受知识并形成新的知识组织内知识的传递与交流上下级的扁平沟通信息流（接受、传播、加工、应用、产生新信息）,第六章 组织学习理论,二、组织学习理论枚举4 知识的创新关于“硬”知识与“软”知识“显性知识”和“隐性知识”知识在组织内转化的过程是创新的过程,第六章 组织学习理论,三、组织学习理论的特点1 增强预期认识，改善组织行为组织成员的认识质量与组织的效率之间存在着密切的关系组织成员的认识质量与获得的信息相关联,第六章 组织学习理论,三、组织学习理论的特点2 承认组织与环境之间存在着特别的关系组织的行动受到环境的影响组织同时也影响着环境环境是组织必须学习的主要因素,第六章 组织学习理论,三、组织学习理论的特点3 注重集体或共享的方式进行思考 组织行动的预设前提组织的价值观成为集体共享的思想指导,第六章 组织学习理论,三、组织学习理论的特点4 强调组织积极地进行自我改变 通过学习，组织能够自我改善通过学习，组织能够自我转型,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织1 彼得圣吉和他的理论第五项修炼第五项修炼实践篇变革之舞,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织2 学习型组织的特点1）创新性学习的目的是为了创新适应性学习和创造性学习创新是企业的核心能力,第六章 组织学习理论,企业组织的核心竞争能力（Core Competence）创新能力,突破性创新(Destructive Innovation),持续性创新(Sustaining Innovation),第六章 组织学习理论,突破性创新(Destructive Innovation),持续性创新(Sustaining Innovation),文化价值观使命观伦理制度,技术资金人员设备,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织2 学习型组织的特点2）精简性工具型工作观创造型工作观尽可能地消除监督与控制的环节,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织2 学习型组织的特点3）灵活性变化是永远不变的主题与时俱进是时代的要求,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织2 学习型组织的特点4）善于学习性 人和组织的认知过程,初步认识,掌握技术,了解原理,从有意识到潜意识,人和组织最重要的能力是学习,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织3 学习型组织的五项修炼1）自我超越,个人愿景,创造性张力,突破极限,自我极限,常规极限,现实状况,第六章 组织学习理论,四、关于学习型组织3 学习型组织的五项修炼2）改善心智模式偏差发生在你我的心里反思自我