项目管理基础.ppt

项目管理基础FUNDAMANTALS OFPROJECT MANAGEMENT,项目管理定律,项目管理定律 没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。推论一 项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话推论二 系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。推论三 项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。,十个妈妈在一个月里做不到！,一个妈妈在十个月内能做到的，,课程内容,项目管理概述项目管理的基本概念项目启动项目规划项目控制MS Project 软件介绍,1.项目管理概述,项目管理的昨天和今天,项目管理的历史和发展,项目管理的产生阶段 远古1930s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠项目管理的形成阶段1930s1950s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”项目管理的发展阶段1950s1970sCPM、PERT,Polaris,Apollo项目管理的成熟阶段 1970sPresent应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透,从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。现代项目管理的新发展:面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理,项目管理的今天,美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展,美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用,http:www.pmi.org,PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006标准。,美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用,项目管理,项目管理知识体系概貌,项目管理与其它学科的关系,项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等 其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理 知识和方法,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和方法,应用领域 知识和方法,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,为什么项目管理如此流行？,项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。,对失败项目的统计和分析,Standish Group 对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明：16的项目实现其目标；50的项目需要“补救”；34的项目彻底失败；,J.D.Frame 博士 1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：请描述你最近参与的项目的费用执行情况：严重费用超支：17 一定程度费用超支：38完全按预算执行：27一定程度费用节余：12大量费用节余：6,对失败项目的统计和分析,你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：相差甚远者 29完全达到规格要求者：51实际执行超过原规格要求者 20%你最近参与的项目满足进度要求程度如何：严重拖期:35%一定程度拖期:34按时完成:22一定程度提前:8%大量提前:1,对失败项目的统计和分析,项目出现问题的常见原因,大多数项目的问题都来源于：组织方面出现问题（借用资源）对需求缺乏管理缺乏计划和控制,项目执行的问题vs.项目估算的问题,项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而在如今，不切实际的项目估算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用6个月时间完成10个月才能完成的工作）。,2.项目管理的基本概念,2.1 什么是项目？2.2 什么是项目管理？2.3 什么是项目式管理？2.4 项目管理要素2.5 项目管理环境2.6 项目管理过程,什么是项目？,PMI-PMBOK 为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。,项目是一次性的工作。,ISO 10006 独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束条件。,项目与业务的比较,相同点：都要由人来完成都要受资源约束都要计划、实施和控制不同点：业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性,项目与业务的比较,项目的特点,暂时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所为有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商,以下是项目吗？,安排一个演出活动,开发一种新产品,策划一场婚礼,组织一次旅游活动,建造一座新楼房,以下是项目吗？,飞机起飞前的准备工作,公共汽车售票员的工作,工厂自动化生产流水线,技术部向客户提供方案,每天接送孩子上幼儿园,什么是项目管理？,PMI-PMBOK 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。,当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。,什么是项目式管理？,项目式管理用项目管理的方法管理日常业务项目式管理特点范围、时间、成本、质量明确一次策划、重复使用程序化管理：效率和效果应付突发事件,项目管理,对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。,计划,进度,控制,目标,任务,人员时间信息材料,Cost=f(P,T,S),Performance:绩效所完成工作的质量。Cost:成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Time:时间项目必须满足的进度要求。Scope:范围要执行的任务的幅度。,项目管理要素,项目管理要素,目标,范围,时间,组织,成本,质量,时间、成本和质量,时间,成本,质量,平衡点,时间、成本和质量,时间,成本,质量,平衡点,进度 快,质量 好,成本 高,成本、质量、进度三者的 相互关系,项目管理环境,项目管理,外部环境,管理技能,组织机构,生命周期,利益相关者,项目管理环境 项目利益相关者,项目,项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间团体,所有者,分承包商,项目管理环境 组织机构,职能式组织,项目单列式组织,矩阵式组织,职能式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目单列式组织,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,微弱矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,均衡矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,强化矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,混合组织形式,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,组织结构形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理计划经理,项目经理计划经理,项目经理项目主任,项目协调员项目负责人,项目协调员项目领导人,项目经理常用头衔,全职,全职,全职,兼职,兼职,项目经理任务,85100%,5095%,1560%,025%,几乎没有,全职工作人员比率,很高甚至全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权限,强矩阵式,平衡矩阵式,弱矩阵式,项目式,矩阵式,职能式,组织形式 特征,组织结构的优缺点比较,双层汇报关系需要平衡权力,有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户,矩阵结构,成本低效项目间缺乏知识信息交流,能控制资源向客户负责,项目结构,狭隘、不全面反应缓慢不注重客户,没有重复活动职能优异,职能结构,缺点,优点,组织结构的选择因素,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,对外部的依赖性,强,中等,弱,对内部的依赖性,单一,中等,各种各样,客户类型,高,中等,低,重要性,大,中等,小,规模,长,中等,短,持续时间,高,中等,低,复杂程度,新,复杂,标准,所用技术,高,高,低,不确定性,项目式,矩阵式,职能式,项目管理环境重要管理技能,领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制,沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向,谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取,解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施,影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命,项目管理环境外部环境影响,国际化时差，节假日旅行需要政治差异,法规、标准政府机构要求企业行业要求项目团队要求,文化差异经济状况风俗习惯宗教信仰,项目管理环境项目生命周期,开始,结束,起动阶段,中间阶段,收尾阶段,国防系统项目生命周期,确定需求,里程碑0概念调研审批,里程碑1概念演示审批,里程碑2开发审批,里程碑3生产审批,里程碑4更改审批,工程项目生命周期,阶段4,阶段3,阶段2,阶段1,项目启动决策,主要合同签订,全面投入使用,主要安装完成,100%,进度,可行性研究,计划和设计,生产和安装,交付使用,制药项目生命周期,软件项目生命周期,项目过程,PMBOK的五个基本过程:项目启动过程项目规划过程项目执行过程项目控制过程项目收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目阶段中的过程组,阶段中过程组的重叠,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,阶段之间的相互关系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实现阶段,过程之间的联系,发起过程：接受上阶段成果，确认下一阶段开始，并提出要求；规划过程:制订计划文件作为执行过程的依据；执行过程:编制执行进展报告，并指出偏差；制订控制措施，结束过程：进入下阶段过程,过程的可交付成果,项目创意报告编制项目建议书可行性研究。可交付成果的重要性：1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。,子过程,启动过程：发起子过程、审批子过程；规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束过程：范围核实、行政扫尾、合同结尾等子过程。,项目成功的关键因素,清楚地界定目标及项目任务高层管理者的支持详尽的行动计划有能力的项目经理及项目团队充足的资源客户的参与协商良好的沟通对客户的积极反应适当的和反馈正确的技术,3 项目启动,PMBOK定义的项目管理过程与阶段,产品过程导向,项目管理过程导向,综合管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目生命周期,项目立项阶段九大项目管理领域的内容,Integration:项目选择，项目可行性分析，项目总体规划Scope:需求的识别，产品描述，目标和范围的界定Time:项目的总体工期估计Cost:项目总体费用和收益分析Quality:H.R.:指定项目经理和组织Comm.:Risk:风险的识别Procurement:,需求识别的过程,需求的提出,需求的确认,需求的清楚表达,功能要求的建立,技术要求的表达,业务化用户化的语言,专业化技术化的语言,制定项目计划的依据,需求分析的类型,需求识别的案例 某厂内部电脑化管理,需求的提出,需求的确认,需求的清楚表达,功能要求的建立,技术要求的表达,制定项目计划的依据,A厂面临越来越大的市场压力，客户要求交货期很短，品种很多，原有人工纸面计划管理方式，信息传递慢，准确性差。,A厂调查同行工厂使用电脑网络化管理的情况后，决定在A厂内部实施电脑网络化管理,A厂聘请电脑网络化管理顾问公司专家到厂调查，提出实施MRP管理系统，同时构建一个连接公司各部门的内部网络平台,顾问公司提出了明确的技术解决方案：MRP管理软件包括的功能模块：营销、定单管理、物料管理、库存管理、生产计划、人事管理、财务等内部网络采用两个服务器、30个终端；Client/Server结构,消费市场调查项目案例需求分析,问题的提出：C厂生产的家电产品面临市场激烈的竞争，今年第一、二季度销售呈下降趋势，目前新开发的产品的市场前景并不明朗，C厂急需对市场情况进行研判。解决方法：针对公司的产品，进行一次大样本量的消费市场调查。调查内容：顾客对C厂5个系列产品的满意度；C厂产品的市场占有率；未来市场的消费意向。实施方案：公司内部指定一个项目组负责市场调查的实施，项目组组长由具有市场调查经验的营销部副经理唐XX先生担任。调查方式采用向C厂产品的客户邮寄问卷和商场直接对客户两种。,需求识别的误区,对原有模糊需求的处理注意动态的需求发现客户对需求的忽略过早地确定解决方案避免需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须进行分离业务和技术人员根据自己的好恶改变和扭曲客户的需求表达对需求进行镀金（拔高需求）选择过滤客户的需求自以为是地认定和说明客户的需求,帮助顾客识别需求项目成功的关键,客户不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的如果他们说他们十分清楚他们需要什么，实际上可能并不知道。随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能并想使项目也因此改变必须认真对待客户当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的。,4 项目规划,计划的重要性,我们不知道我们要到哪儿去，但我们很快就到达了。,200080 50=8,000,000,计划和控制 连体双胞胎,控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。没有计划，就没有控制!,项目规划步骤,确定目标；范围定义项目的边界；工作分解WBS；活动的期限、资源要求和成本的估算；编制主进度计划和预算；确定项目的组织结构；设立项目档案由项目相关方签署批准项目计划。,Key Points to Remember,If you have no plan,you have no control.Plan to plan.The people who must execute the plan should participate in preparing it.Have the plan signed off in a meeting,not through the mail.A signature from a contributor is a commitment,not a guarantee.,项目计划阶段九大项目管理领域的内容,Integration:项目项目总规划、各计划的协调Scope:范围计划的制定、范围定义（WBS）Time:工序定义、排序、工期估计、进度计划Cost:资源规划、费用估计、费用预算Quality:质量策划（制定质量计划和质量标准）H.R.:项目组织设计，人力计划Comm.:制定信息计划，确定相关方和项目内部沟通方式和接口Risk:风险识别，风险量化，制定风险应对计划Procurement:确定采购需求，制定采购招标计划,规划过程各子过程及其相互之间的联系,规 划,支持过程,活动排列,活动工期估计,费用估算,活动定义,资源规划,范围规划,项目分解,制定进度计划,费用计划,项目规划,质量规划,组织规划,应对措施,风险量化,风险识别,沟通规划,询价规划,采购规划,人员招收,从启动过程,从控制过程,到执行过程,核心过程,项目规划,范围计划和定义(WBS),活动的定义、工期估计和排序,时间网络计划（CPM，PERT）,资源规划和费用预算,范围（Scope),产品与服务的范围提供哪些产品和服务提供产品和服务的规格和标准是什么项目的范围要提供以上规定的产品和服务应完成哪些工作任务,范围计划和定义,范围计划说明项目目标和主要项目可交付成果的书面文件范围计划的形式项目建议书、投标书、解决方案、合同附件两类范围关于项目的范围关于产品的范围,范围计划的输入和输出,消费市场调查案例 范围计划,项目名称：C厂产品的消费者市场调查项目目标：通过对C厂产品的使用者进行调查和分析，了解产品的市场细分定位和目前市场占有率以及顾客满意度开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目结束时交付给公司项目范围调查范围：中国南方三省（广东、湖南、江西）调查样本量：10000-15000个约束条件：时间：120个工作日总经费：不超过12万元,范围细化和定义,项目范围识别和定义的意义范围定义的工具和技术工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure),范围定义分析,工作分解结构WBSWork Breakdown Structure,WBS:对项目成分分类，它组织和定义了整个项目的范围；WBS：制定其他项目计划的基础WBS的类型：按交付成果分解（产品导向型WBS）按项目活动分解（活动导向型WBS）,WBS是什么?,确定达成最终目标所要求的硬件、软件、研究、服务和其他任务的面向产品的树结构（WBS,PWBS 或CWBS)。,确定完成上述硬件、软件、研究、服务和其他任务的组织的功能树结构。（OBS）,和,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,WBS是什么?(cont),产品导向型WBS,100 房屋,110 结构,120 地面,111基础,122地形,121占地,112框架,113供水电,产品导向型WBS特点,优点注意最终产品，便于检查衡量；有助于采购于分包；重视生产什么，而不是如何生产；提供有关整个产品较好的观察；缺点在处理WBS的较低层次，不易理解；是静态的,活动导向型WBS,建房,挖掘,搭房架,布线,铺管道,打桩,灌混凝土,活动导向型WBS特点,优点易读易懂逻辑性好，易编制容易进行活动的识别和定义缺点不易跟踪考核注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体,WBS在项目管理中的运用,项目计划和控制 数据的收集、控制和报告 将项目需求转化为 工作分配 绩效的评估和测量 制订进度计划 估算成本 状态报告(技术、进度、成本）制订和分配预算 定义技术和项目的 制订工作说明（SOW）要求和计划 建议准备 风险分析 责任分配 自制/购买计划,计划,实施,WBS关系,项目,符合计划,偏离计划,WHAT,WBS,WHO DOES,WHAT,责任矩阵,RAM,WHO,OBS,WHEN,HOW MUCH,$BUDGET,工作计划,资源计划,HOW,工作的细分,WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元,1.0,1.1,1.1.1,1.1.1.1,1.0 项目群,1.1 项目,1.1.1 系统,1.1.1.1 子系统,1.1.1.1.1 部件,Hierarchy层级式,Indenture缩进式,完成系统各个部件所需的工作,子系统,子系统,B,子系统A,子系统B,子系统,D,子系统,C,子系统,A,子系统,C,系统,培训,测试,数据,系统工程,项目管理,工作分解结构(WBS),完成整个系统所需的所有工作单元,产品分解结构,说明系统的部件,系统部件,子系统的集合,（系统部件）,系统,将各部件集成到系统中的工作,D,开发子系统D,开发子系统C,开发子系统B,开发子系统A,WBS的实例,项目工作分解结构示例,飞行系统,项目管理,培训,数据,飞机,支持设备,机场设备,试验和评估,操作试验,开发试验,试飞,模型,执行层,仓库,管理层,工程数据,管理数据,技术数据,系统的工程技术管理,辅助的项目管理活动,发动机,通讯,导航,飞机机身,防火控制,设施,服务,设备,施工,维护,表格式的工作分解结构写间谍小说,10.0.0 搜集背景材料10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关城市在地图上的位置（莫斯科、华盛顿）10.2.0 会见相关政府官员 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构 10.2.3 访问民事机构，包括联邦调查局 和州有关部门 10.2.4 会见地方警察 11.0.0 故事更概 11.1.0 初步构思 11.1.1 确定故事的主题 11.1.2 确定主要人物 11.1.3 按时间顺序连接故事情节 11.2.0 精炼构思 11.2.1 建立联系人物与事件的详细图表 11.2.2 确定小说的章节,12.0.0 撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0 第2章 12.2.1 13.0.0 联系出版商 13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商的 出版要求 13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道 13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系,WBS的层次,消费市场调查项目案例 WBS,消费者市场调查,问卷调查表,问卷设计,调查报告,调查反馈,分析软件,调查报告,工作项,工作包,消费市场调查项目案例 责任矩阵,分析软件,问卷设计,公司管理层,调查报告,调查反馈,项目组电脑工程师,项目组调查人员,项目组营销人员,项目组组长,责任人项目活动,主要责任,次要责任和协助,练习：分析新产品开发项目WBS,NOA电子设备公司的主要产品是商场用电子收款机，NOA公司现组织一个项目组开发新型具有联网数据通讯功能的电子收款机。开发新产品的步骤是：市场调研和分析功能定义和概念设计产品系统和结构设计样机试制实验和试用产品小批量试产设计确认和产品定型新型电子收款机的组成：微计算机处理系统打印和显示部件网络通信部件软件系统条码识别系统电子控制动作装置机箱，机柜结构件请按产品导向和活动导向分别列出这一项目的WBS。（对于题中没有说明的产品结构或活动的细节，可以根据经验和专业知识进行设想）,练习：分析项目WBS,假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活动步骤有：确定客人、嘉宾名单确定家宴方案（菜谱等）邀请客人买菜，洗菜，炒菜煮汤，煮饭水果，点心准备餐具准备就餐场地准备接送客人就餐现场服务（上菜等）餐后清理（洗碗等）请分析这一家宴项目按产品导向和活动导向的WBS（细节按你的生活常识进行补充）,项目规划,范围计划和定义(WBS),活动的定义、工期估计和排序,时间网络计划（CPM，PERT）,资源规划和费用预算,活动定义,活动定义：确定WBS中为交付成果或半成品而必须进行的活动,活动的识别和定义,问卷设计,识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表设计软件测试数据,调查反馈,印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表,分析软件,开发设计软件测试设计软件软件试用培训,调查报告,输入调查数据分析结果编写报告,工作包,活动,活动的排序,活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关系活动的依赖关系强制依赖关系自由依赖关系外部依赖关系,活动的排序,活动工期估计,活动工期估计：评定完成每项活动所需要的时间估计工期时应考虑的因素：投入的资源以往的经验和知识的积累（学习曲线）可类比的数据环境和条件,活动工期估计,活动的工期排序和工期估计,项目规划,范围计划和定义(WBS),活动的定义、工期估计和排序,时间网络计划（CPM，PERT）,资源规划和费用预算,网络图,AOA:用箭头表示活动箭线图，双代号网络图AON:用节点表示活动优先图，单代号网络图,用箭头表示活动,1,2,3,洗车,擦车,事件：指向它的活动开始，离开它的活动结束。活动：箭尾代表活动开始，箭头代表活动结束。事件必须有唯一的事件号；活动必须由唯一的紧前和紧后事件号组成；,1,用箭头表示活动虚活动,2,A,B,1,3,2,1,3,2,A,B,B,A,用箭头表示活动虚活动,活动A和B可以同时进行只有活动A完成后，活动C才能开始只有活动A和活动B完成后，活动D才能开始,1,3,5,2,4,6,A,C,B,D,1,3,4,2,5,A,B,C,D,用节点表示活动,A,1,B,2,C,3,D,4,网络图举例,网络图 AOA(activity on the arrow),1,2,3,6,5,7,4,8,市场研,究计划,B,概念设计,A,市场宣,传手册,E,市场调查,H,产品原型,D,流程设计,C,测试,G,最终报告,J,定价和销,售预测,I,完成,成本估算,F,网络图 AON(activity on the node),A,B,C,D,E,H,F,G,I,J,节点的表示方法,活动描述,EF,工期,ES,活动序号,LF,时差,LS,活动的工期排序和工期估计,消费市场调查项目案例 网络图排序,3,1识别目标消费者,10,2 设计初版调查表,20,3 试用初版调查表,5,4 确定正式调查表,2,7准备邮签,12,11 开发软件,10,6 印刷调查表,2,5 设计数据,15,8 邮寄调查表,30,9 商场调查,5,12 软件测试,20,10 收集调查表,3,13 软件培训,10,14 输入调查数据,8,15 分析统计结果,10,16 编写调查报告,进度计划的制定,进度计划：确定每一项活动的开始和完成日期项目进度计划的特点是项目计划的重要部分应与工期估计和费用估计交叉进行在项目过程中反复修订进度计划的形式甘特图里程碑图进度网络图,进度计划的制定,进度计划的制定时间计算规则,ES、EF采用正向计算（从项目开始的活动逐项计算到项目结束）ES=Latest EF(所有紧前活动项的EF）LS、LF采用逆项计算（从项目结束的活动逐项计算到项目开始）LF=Earliest(所有紧后活动项的LS）总时差Float=LF-EF=LS-ES,计算ES、EF,计算LS、LF,计算时差,关键路径法CPM,关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径关键路径上活动的特征：总时差等于或小于零关键路径上的活动是项目计划管理重点控制的对象,关键路径CPM,消费市场调查项目案例 进度计算,消费市场调查项目案例 进度计算,3,3,0,1识别目标消费者,-3,-6,-6,13,10,3,2 设计初版调查表,7,-6,-3,33,20,13,3 试用初版调查表,27,-6,7,38,5,33,4 确定正式调查表,32,-6,27,40,2,38,7准备邮签,57,17,55,50,12,38,11 开发软件,84,34,72,48,10,38,6 印刷调查表,42,-6,32,40,2,38,5 设计数据,84,44,82,63,15,48,8 邮寄调查表,72,9,57,78,30,48,9 商场调查,72,-6,42,55,5,50,12 软件测试,89,34,84,98,20,78,10 收集调查表,92,-6,72,58,3,55,13 软件培训,92,34,89,108,10,98,14 输入调查数据,102,-6,92,116,8,108,15 分析统计结果,110,-6,102,126,10,116,16 编写调查报告,120,-6,110,练习：计算ES、EF、LS、LF、时差、找出关键路径,进度计划的制定甘特图,一种传统和常用的方法把计划和进度安排两种职能组合在一起简单、明了不易更改调整不能表达一些复杂的相互关联,甘特图,进度计划的制定 甘特图,消费市场调查项目案例 进度甘特图,进度计划的制定 里程碑图,进度计划的制定 带时间坐标的进度网络图,1,2,5,3,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,6,9,13,15,7,11,12,14,A,C,E,G,B,D,F,H,Time,进度计划和CPM分析,某公司根据需求部门提出的培训要求，近期安排一次专业培训，培训准备和事实的各项活动的工期和关系见下表：,6,1,培训考核,7,3,4,5,2,培训授课,6,1,5,培训场地、器材准备,5,2,4,印制教材,4,2,3,制作投影,3,1,10,编写培训教材,2,5,确定培训方案,1,浮动量,结束,开始,结束,开始,总时差,最迟,最早,紧前活动,工期估计,活动名称,活动编号,