项目背景与进场（组织结构设计）.ppt

项目背景与进场准备,一、项目背景 根据项目建议书的介绍，该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图表8-8所示。,第八章,C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进,销售额企业规模市场占有率,平均每年80%的速度增长,管理者期望,C集团发展,上市,1993中外合资C有限公司成立,1998益林厂成立,1995C集团公司成立,1997同行业中率先通过ISO9002认证，年产值达4亿元,1999 从意大利引 进15条国际 一流的生产线,2001 企业产值近 18亿元，企 业资产近3亿元,2005 2000家专卖 连锁店，产值30亿元,图表8-1,在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争国际先进的生产线 中国名牌产品大规模、低成本的生产能力 全国首批免检产品自上而下的质量控制意识（千里追）消费者心目中的诚 踪、质量风波、厂长下岗等）信、高品质形象 74个遍及全国的营销能力强的高层管 公司,1000多家连锁专 理团队 卖店,800多处店中店,民营机制的灵活性 意大利与荷兰设置了办解决了所有权与经 事处 营权分离的问题 渠道的创新能力较完善的企业内 强大的渠道控制能力;控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、竞争有序化凝聚力 准确把握市场需求的能力 在上海、广州成立了开放式的文化氛围 有效的市场细分与定位，产品开发中心在员工、合作伙伴、形成三个品牌梯次的产 每年市场推出1000多投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好的口碑与满意度,C公司竞争力,生产管理,品牌形象,销售渠道,研发设计,市场营销,企业文化,管理机制,C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转,1-2年,3-5年,5-10年,10年以上,1、生存挑战客户产品现金流2、领导能力挑战决策方式管理团队组织结构3、竞争挑战研发新产品IT技术应用新业务开发4、发展挑战不断修正前进的航向 以适应市场发展之需培养可持续发展的核 心竞争力增进管理效率,公司1,公司2,公司n,图表8-3,首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与远景,C公司的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负,地方民营经济的一面旗帜地方形象工程的排头兵,品质与信心的保证,C公司能够提供更好的发展空间与福利待遇,良好的信誉保证双方共赢,使命发展战略愿景,管理层,政府,消费者,合作伙伴,员工,图表8-4,在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确企业的发展战略,内部分析,外部分析,并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，如何保持并加强C集团的领先地位,生存者,森达#1,C公司#2,#3,三个领先者,31.9%,企业实力,市场份额（%）,挣扎者,局部细他市场填补者,（资料来源：国家贸易局抽样调查）,45403530252015105,随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性,“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整,新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变,外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力,组织结构的影响因素,规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构,公司战略,环境变化,公司规模,技术进步,目前需要对C公司的组织结构重新审视,在发展战略确定的条件下，公司的各职能部分与岗位的职责是否需要进行重新调整？C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们积极性，又能够很好地控制？,我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,二、我们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向,服务战略,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,适应变化,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,尊重现实,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,顾客导向,一切咨询建议都在为企业创造最高价值,工作原则,三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、保证质量,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系,质量保证,北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,图表8-10,四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11,项目组织体系,批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目 实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项 目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程,制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量,提供所需信息并与咨询项目小 组协同合作协助咨询项目小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作,高层指导委员会,企业领导咨询公司领导,项目总监,项目小组项目经理咨询顾问人员,企业项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导,图表8-11,五、项目实施计划,项目实施计划,图表8-12,六、组织结构设计咨询的主要内容和目标,随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性,“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整,新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变,外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力,规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构,公司战略,环境变化,公司规模,技术进步,组织结构的影响因素,图表8-13,企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力”等特点,层次清晰,营销组织的各个层次有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权,反应灵活,重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题,功能完善,从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要,协调有力,合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系,专业化,针对不同的产品的专门策略和策划,差异化,差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略,图表8-14,组织结构设计的关键问题,设计最优的组织结构，特别是市场及销售体系组织结构,市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各 地分公司及其他职能部门的界面与协调,制定主要工作程序,产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序销售网络管理程序销售队伍人力资源管理程序,设计各部门的业绩管理体系,部门的使命、关键业绩指标、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指 标、考核办法及激励机制,图表8-15,议题分解市场营销组织结构,C公司应如何架构其市场营销组织结构？,市场营销组织、分公司等部门如何协调？,市场营销组织应以什么为主导？产品地理市场目标客户群体,不同产品客户群体 重叠程度及购买行为、购买信息来源各产品的业务特征,市场营销部门和销售体系关系？客户信息销售/定价策略市场营销部门和销售部门、分公司/产品开发部门关系？客户需求信息产品设计,C公司现有市场营销能力C公司现有的资源,C公司应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？,图表8-16,分议题,考虑维度,议题分解销售体系结构,C集团应如何架构其销售体系？,销售体系内各部门之间、销售部和分公司及其他职能部门如何协调？,对不同的产品线，应以什么为主导？目标客户群体产品地理市场对不同的产品线，应采用什么销售方式？直销代理商分销自有专卖店或门市部,不同产品客户群的 重叠程度及购买行为各产品的业务特征C集团现有销售队伍能力及企业内部制约因素中国市场环境（分销网络现状素质）,销售体系内各部门如何协调？协同销售信息交流共享资源避免冲突销售体系和分公司、市场营销部门及总部职能部门的协调？产品技术支持营销策划,C集团销售队伍素质及信息系统支持能力分公司的组织结构,C集团应建立怎样的销售体系，以实现其销售额及利润的最大化？,图表8-17,分议题,考虑维度,议题分解制定市场营销和销售的主要工作程序,每一工作程序应包含哪些步骤？,C集团应建立有效的营销及销售工作程序？产品营销策略制定程序销售及业绩目标设置和考核程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序,每一步骤应包括哪些主要活动/决策？,每一步骤应交付什么工作成果？,各相关部门在每一步骤中的职责是什么？主要领导/执行参与提供意见审批,分议题,考虑维度,中国市场，特别是C集团目标市场的特征C集团现有能力C集团企业文化及特征,图表8-18,市场营销和销售主要工作程序举例,产品营销策略制定程序,品牌管理程序,市场营销,销售及业绩目标设置及考核程序,分销网络管理程序,销售,销售队伍人力资源管理程序,制定渠道策略,制定定价策略,确定价值号召力,确定产品目标顾客群体,制定促销策略,制定广告策略,品牌组合管理,品牌生命周期管理,制定消费者沟通策略,定义品牌内涵,确定品牌价值来源,目标调整（按需要）,考核和奖惩,确定业绩考核及奖惩办法,制定业绩考核指标和具体目标,理解市场营销战略（目标和驱动因素）,招聘培训,制定招聘和培训计划,界定岗位及技能要求,奖惩,考核业绩,图表8-19,制定业绩目标、考核标准和奖惩办法,工作程序的效果和要点举例,程序,业务计划制定程序,渠道战略和管理程序促销程序,定价程序,新产品开发程序,品牌管理程序,预期达到的效果,有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化,有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道，扩大销售，提高效率能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享,建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率,建立各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力,要点,不仅自上而下，还是自下而上，即目标的拥有者参与制定销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本身的现状而来制定符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，履盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争对手相比的独特性内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并一贯地体现在工作中定期了解和分析品牌形象,图表8-20,议题分解市场营销及销售组织业绩管理体系,如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？,C集团应建立有效的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？,如何定义各部门的的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？,分议题,考虑维度,图表8-21,应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？,哪些岗位是营销/销售部门的关键岗位？应制定怎样的关键岗位职责？应确立怎样的关键业绩指标？应如何考核和激励出色的业绩？,C集团现有的销售/营销部门使命战略驱动因素各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及其可衡性同类国际/国内企业的做法C集团的营销/销售战略C集团的营销/销售程序C集团的营销/销售部门使命该岗位对战略实施的驱动作用各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及可衡量性C集团现有的薪酬奖励组合和事业发展道路同类国际/国内企业的做法,议题分解市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果,销售部业绩管理体系使命制定清晰的销售策略实施高效率的销售覆盖培训和指导有效能的销售技巧激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标销售额增长利润率增长市场占有率增长考核方法每月、每季度，每年财务数据，市场调研数据，客户访谈,销售部主管业绩管理职责制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划指导销售队伍关键业绩指标销售额增长利润率增长销售人员实地指导的时间考核方法每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时间安排表激励机制资金比例精神激励事业发展道路,部门业绩管理,关键岗位业绩管理,图表8-22,第九章,内部信息收集既可直接向客户索要，也可采用访谈和调查问卷形式。访谈提纲和调查问卷的具体内容可参阅本书第七章第二节，本部分不再重复。外部信息收集主要是通过咨询公司已有的数据库，外部专家访谈和上网如INFORBANK、ISI、国研网等方式进行，其内容不另做介绍。,内部信息收集,一、第一阶段工作计划项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。（1）北大纵横C公司项目组成员项目总监：（一人）项目经理：（一人）咨询顾问：（四人）项目助理：（一人）（2）第一阶段工作任务通过公司内外文献资料收集、内外部访谈、内部问卷调查等手段获取必须的资料，为第二阶段公司诊断提供坚实的基础。（3）第一阶段工作计划（4）提交阶段工作成果收集到的内外部资料清单C公司调查问卷,C公司项目第一阶段工作计划,图表9-1,二、内外部访谈计划1、外部访谈本项目外部访谈是分散进行的，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业专家的访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分公司访谈时安排的。,2、内部访谈范围（1）C集团高层管理人员（副总经理以上人员）；（2）C品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理 3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店负责人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。（3）专卖公司经理、副经理、会计、督导1名，专卖店负责人1名，促销人员1名。（4）D品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理2名，会计2名，督导2名，专卖店负责人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。（5）E品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店负责人1名，代理商1名，促销人员1名。,3、访谈时间安排根据C集团的业务规模和地理覆盖范围，项目组在客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分公司进行5天访谈。,C集团公司管理咨询员工调查方案（一）外地营销人员调查方案 1、样本选择：分公司经理和办事处主任必答，分公司其他人员从各分公司和办事处按30%的比例抽样，约100人；店长从各分公司专卖店店长中按10%的比例抽样，约200人；合计人数约300人。2、各分公司调查操作负责人为分公司会计。3、具体操作：问卷电子文档发到各分公司后，由各分公司打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分公司将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。4、时间要求：外地营销人员的问卷填写务必在9月13日前完成并寄出。,（二）生产一线人员调查方案 1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部的七个分厂一线工人中按10%的比例抽样，总人数约为150人。2、地点：公司总部二楼会议室。3、负责人为咨询师 4、时间为9月13日下午1:30-3:00,(三)管理人员调查方案 5、样本选择：C集团总部的职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全面调查；调查总人数约270人。6、在公司总部二楼会议室集中填写。7、负责人为北大纵横管理咨询师。8、时间为9月13日下午4:00-5:30（四）附件 C集团公司管理咨询调查问卷。,四、团队内部讨论 内部收集信息阶段是咨询师最紧张的阶段，白天访谈的结果晚上要整理成文，同时就当天的访谈情况互相交流新发现、新情况，不断检验问题树。每天晚上团队成员要进行头脑风暴式讨论，以明确主线，把握关键问题，避免“大海捞针”。,第十章,根据前面所介绍的工作，咨询项目组应向客户提交组织结构诊断报告。组织结构诊断报告通常应首先简要介绍诊断的过程和方法，以取信于客户，其次介绍主体内容，分为两部分：第一部分主要分析现有组织结构与有关权变因素的匹配，第二部分分析组织结构内部的和谐。由于本案例中组织结构只是咨询的一部分，所以与有关权变因素匹配关系的分析较弱，这部分内容在其他部分中有较充分的表述。另外诊断阶段提交给客户的成果应同时有一份问卷统计分析报告，本节中不做介绍。以下是我们为C集团公司咨询诊断报告中的组织结构部分。,组织结构诊断,重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,图表10-1,导 读战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划,项目小结,图表10-2,项目进程,第一周,第一周,第一周,第一周,第一周,第一周,26/8-9/9,总部,02/9-08/9,总部,9/3-15/9,安徽济南广州,16-9-21/9,总部,22/9-28/9,总部,29/9,总部,收集资料行政部门工厂员工访谈,营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充,撰写诊断报告初稿，问卷统计分析,修改报告,中期汇报,访谈分析阶段面访95人，收集文献资料490多篇,撰写报告阶段补充访谈，问卷调查统计，报告撰写,汇报,图表10-3,导 读项目小结战略分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划,组织结构分析,图表10-4,组织结构分析内部结构性分析,外部关联性分析,图表10-5,公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配,图表10-6,各部门的使命、目标和工作重点不明确，考核方法侧重短期而非长期,战略方向,接近顾客迅速反应,高层管理,领导者愿景行动上偏好核心价值观建立,组织设计,简单的结构精干的人员分权化以增强创业精神创新与控制的平衡,公司文化,信任的气氛人员的生产率远见,公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求,1、市场环境简单，顾客单一2、产品流行时间短，变化快3、市场因素变化频繁，并且 难以预期,计划与预测导向模仿迅速决策权力分散化授权管理自适应,营销部门抱怨公司市场反应速度较慢，生产部门抱怨营销部门没有计划和预测,灵活快速的反应机制,图表10-7,目前的权力结构与倡导的企业文化不匹配,工人聘用权在工厂厂长,工厂裙带关系明显,奖惩不规范晋升不规范,管理规范化竞争有序化,营销人员的任免权在总部,营销负责人多是“皇家国戚”,营销负责人无视公司制度,有德有才提拔重用有德无才培养使用无德有才坚决不用无德无才不可留用,图表10-8,组织结构分析外部关联性分析,内部结构性分析,图表10-9,规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集团组织目前面临的主要问题,规范化,书面文件的数量,公司文件数量少，不规范不完整，执行不严格,标准化,类似的工作活动以统一的方式来执行的程序,公司日常工作业务标准化程度很差，即使是ISO9000的核心部分设计开发、生产和质量检验也是如此,权力层级,谁向谁报告及每个管理者的跨度,报告关系较为混乱，越级报告和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存,专业化水平,员工的培训和正规教育程序,公司领导和员工接受培训和正规教育普遍偏少,部门协调,部门之间的信息沟通和工作配合,日常经营决策迟缓、质量不高，明显过多的冲突,图表10-10,公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加,监事会,董事会,副总经理,总裁,顾问委员会,专卖公司,C品牌营销公司,D品牌营销公司,E品牌营销公司,产品开发部,生产管理部,行政事务部,财务部,人力资源部,广告企划部,国际贸易部,广州办事处,外地分厂,公司目前基本没有董 事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚设；公司重大决策缺少外部专家的审查,公司内部难以形成制衡机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，公司规模越大，决策风险越大,图表10-11,市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻,低层次竞争条件下曾经成功的素质已不能完全适应今天部分激烈的局面,建立学习型团队精 神，具有自我提高能 力；企业领导人同时作为 教练员，带出一个团 队，促进企业发展；,部分管理人员的学习 能力和精神不够；管理团队的差距增 大，公司战略不能 执行到位；,C公司取得过去的辉 煌业绩，从竞争者中 脱颖而出，靠的是团 队合作；团队的决策和执行能 力是成功的关键；,面向未来的C,C的现在,C的过去,图表10-12,高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式,问：公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,问：您是否经常遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务？,调查显示：有将近90%的员工认为公司在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象,70%的员工遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务说明公司在部门和岗位的设置方向，责权不一致，授权不充分,图表10-13,公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位,总裁,副总经理,专卖公司,C品牌营销公司,D品牌营销公司,E品牌营销公司,产品开发部,生产管理部,行政事务部,财务部,人力资源部,广告企划部,国际贸易部,广州办事处,外地分厂,利润中心,利润中心运作模式的责权利与职能部门的责权利有很大判别最重要的是作为利润中心，能否对利润真正承担起责任,多利润中心之间的资源共享与协调配合存在问题,图表10-14,公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题,产品设计到实际投 产的技术控制设计与生产在款式 开发数量上的协作,市场信息收集、分 析与反馈职能不明确新开发款式的修改、确认权限与职责和 能力的匹配,技术开发部门,生产部门,营销部门,职能部门；广告企划财务人力资源行政事务,产品交货时间的要求 与能力产品质量问题的产生 与事后处理,图表10-15,各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润,不愿在总部下订单，导致开工不足、设备利用不充分,畅销款式信息不及时反馈 给设计部门市场销售信息没有及时反 馈给生产部门，导致生产安 排不及时,生产部门设计部门,各营销总公司,省级分公司,订货,订货,信息,如何设计制度，解决这些问题？,图表10-16,生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源,现状,产品生产品质控制,图表10-17,合理化,生产副总,生产管理部,人事总务科,计划生管科,采购物供科,品质检验科,设备工务科,生产副总,生产管理部,人事总务科,计划生管科,采购物供科,设备工务科,品质检验科,营销质量检验岗位重复设立,如何设计生产和营销关系，减少资源浪费,C集团组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象,功能模块,业务管理：品牌和产品风格不同，应该机构分立,C品牌营销公司,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,D品牌营销公司,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,省级分公司或办事处,目前在营销总部存在的问题，在省级分公司同样存在另外还涉及代理商管理问题,省级分公司或办事处,事务管理：机构分立降低效率，增加成本,图表10-18,部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率,图表10-19,在业务划分上还不够清晰公司的资源没有得到充分利用,广告企业部,公关职能,行政事务部,对各分公司和销售终端的广宣支持,品牌营销公司,职责划分不清，无 人承担最终责任目前的职责履行不 到位，对销售支持 不够,共同的特征是效率下降、资源浪费,采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾,图表10-20,副总,营销公司,副总,C品牌营销公司,采购物控科,生产部,副总,广州办事处的成品采购中心为利润中心,广州办事处,采购中心,目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和C营销公司归一个副总主管,容易产生的矛盾是：主管两部门的副总很难协调两者之间的关系；采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会定货；在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问题总觉得在受逼迫；生产部门由于材料没有滨控，出现问题容易找到托词；难以协调各品牌,生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门的内部都容易产生矛盾,目前现状：各分公司总部、各营销公司允许，到广州办事处定货，按每双鞋10元加价，去年盈利180万，今年估计能盈利230万左右。,存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家签订质保合同，退货困难，去年采取的是厂家退多少，办事处给分公司退多少，今年改革，由仓管员决策退多少，退残鞋的盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司退款9万余元，迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。,市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱,市场信息反馈流程,终端人员,代理商,营销督导,省级分公司,品牌营销公司,广告企业部,技术开发部,生产管理部,采购部,信息采集内容不完整竞争对手的产品款式竞争对手的市场推广活动和效果评估公司产品的畅销款式和市场反馈公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况信息反馈不及时；缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈 时间过长、损耗严重信息管理的责任不明确；各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无人负责,图表10-21,广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而未真正起到广告和企划的作用,广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动,广告企划部的根本职能应该成为企业市场推广活动的策划本部，配合各品牌营销公司进行销售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升公司和品牌形象,市场策划广告创意广告制作公关活动品牌维护促销活动,人员数量和素质还不能承担起真正意义上的广告企划职能,图表10-22,人力资源管理职能缺失影响其他功能效率和效果的发挥,图表10-23,环境,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,定向,培训,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,绩效考评,发挥较好,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,职能缺失,发挥较好,发挥不足,组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制,图表10-24,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,各部门职能职责不清晰或难以执行,工作流程不顺畅，工作责任不清楚,未对组织结构的现状做出系统评估，并采取措施,考核,流程,职责,管理改进,激励,薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确,考核方法不科学，考核结果很少反馈,谢谢！欢迎就具体问题进行讨论,图表10-25,第十一章,组织结构设计报告是组织结构设计咨询的主报告，应完成对客户组织结构设计整体运行框架设计，其主要内容应包括组织设计的指导思想和原则、新组织结构框架、新组织结构运行设计、各部门的基本使命与职责、组织关键业绩程序和流程、业绩管理系统的设计原则、实施新方案的挑战与应对措施、新组织方案的实施进度表。以下分别介绍。,组织结构设计报告,一、组织结构设计的指导思想和原则 组织结构设计的首要任务是提出企业目前阶段所要解决的问题，这是组织结构诊断报告所要完成的任务；其次要提出指导当前的组织设计的基本原则，因为每一个组织所面临的问题都是不一样，不仅外部的权变因素不一样，内部的业务特征和人员素质也不一样，在不同的发展阶段组织所要解决的问题也不一样，因此解决了指导思想和原则才能保证组织结构设计的目的性及其个性化的问题。以下介绍我们为C公司进行组织结构设计所拟订的指导思想。,机密C公司组织设计咨询报告,图表11-1,导 读新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统 实施挑战及计划,指导思想,图表11-2,C公司的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力,图表11-3,市场环境,1、市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异,市场环境,1、随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高 2、对组织各个部分的协同及 与外部战略联盟要求越来越高 3、为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能力必 须有较大幅度的提升,1、分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变,1、缺乏规范化的管理体系 2、人员配备不完整，缺乏系统 的人力资源规划3、各部门普遍存在职责不清的 问题4、部分主要工作流程不完善，部门间信息沟通不畅5、协调难度大,提高组织的整体竞争力,资源整合,工作流程,C公司的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变,图表11-4,C公司过去,C公司将来,核心成功要素,市场环境特点,市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设,总体市场快速上升“卖方市场”品牌知名度是影响市场 的关键,市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显,C公司的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求,图表11-5,销售资源整合,多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理转变组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,对分公司管理模式的再造,对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部 控制体系,C公司的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能,图表11-6,产品策划,提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织,品牌策划,对C公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性的连贯性 对品牌投入进行科学的 效果监测和分析,形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作,产品上市跟踪及分析 产品知识和卖点培训 组织对竞争对手产品 的分析,信息研究,产品管理,强化营销策划功能,C公司的新组织结构应通过改进关键业绩流程解决产销衔接和新产品开发问题,图表11-7,产品衔接,集团公司确定每季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每季补单方式，解决目前的产销脱节的问题,新品开发,营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌经理应承担将款式风格与新品开发联系起来的部分责任,建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围,加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统对新品开发的支持纳入考核范围,职能定位,支持机制,销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产,新品开发对销售形成有力的支撑,C公司组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系,图表11-8,对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配,分层管理,分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心,授权管理,建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,强化营销功能,加强多品牌之间和产销之间的协同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,发挥协同效应,强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理人员逐步专业化,品牌营销专业化,C公司组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化,图表11-9,营销,公共关系,企业文化,生产,财务,人力资源,市场信息,客户开发,广告策划及品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,售后服务,在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。,C公司成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统,图表11-10,设计,生产,营销,销售与服务,代理商,消费者,市场调研,通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受,获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手,C公司成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络,图表11-11,确定问题,各种备选方案,深度分析,新方案,跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍,行动,计划,检验,实施,不断改进,解决上下级之间的不一致,上下级和不同部门做出相互支持，协调一致的决策,设计 生产 营销 销售 售后服务,决策过程决定着企业性质,二、新组织结构 新组织结构的提出和讨论是组织结构设计中最敏感、最容易出现纷争的过程，也是组织设计咨询中最难确定和最耗时间的问题。因为新组织