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第二章 项目集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的第二节 项目集成计划的制定第三节 项目集成计划的实施第四节 项目综合变更控制,第二章 项目集成管理,关键术语挣值管理（Earned Value Management,EVM）变更控制委员会（Change Control Board）综合变更控制（Integrated Change Control）配置管理（Configuration Management）经验教训（Lessons Learned）,为什么要集成管理,一个项目的完成是一个复杂的系统工程。在一个项目的实现过程中，各种要素都会直接或间接地影响一个项目的成功，项目中任何一个要素的变更都会对项目其它方面造成影响。这种项目各要素之间的相互影响和关联就要求在一个项目的管理中必须充分、有效地开展项目的集成管理，通过项目集成管理对项目各方面的目标进行协调和对项目各项活动进行综合性的管理与控制。,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。所谓项目集成管理，是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。,项目集成管理的目标是保障一个项目各方面的工作能够有机地协调与配合，它的内容包括为达到甚至超过项目相关利益者的期望去协调各方面的目标和要求、计划安排最佳（或满意）的项目行动方案，以及集成控制项目的变更和协调项目各方面工作等内容。项目集成管理的本质，是从全局观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。,项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1项目集成计划的制定项目计划开发过程 统一考虑项目各专项计划要求，通过全面的综合平衡编制出项目集成计划的管理工作。2项目集成计划的实施项目计划执行过程 将项目集成计划付诸实施，将项目集成计划转变成项目产出物的管理工作 3项目变更的综合控制综合的变更控制 协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，积极适应项目各种内外情况变化的管理工作,第一节 项目集成管理的概念和目的,项目集成管理的思想：,一个现代项目的成功涉及项目成本、工期、质量、范围、风险等诸多要素，因此必须设法对这些要素进行全面的集成管理，才能够真正实现项目相关利益者的期望和项目目标。通常，现代项目各要素的集成管理的核心应该是项目的成本管理，也就是说，项目集成管理的方法应该是以成本管理为核心的。但是，也会有一些特殊情况，比如可以不计成本的军事项目就能够按照以项目工期或者项目质量作为集成管理的核心区，建立一套相应的项目集成管理方法。,在项目的定义阶段，项目的集成管理需要综合考虑项目成本、工期、范围、风险等各方面的因素；在项目计划阶段，项目的集成管理需要开展项目主要要素的集成计划和安排；而在项目实施阶段的项目集成管理主要是开展对于项目变更的总体控制，这些都属于项目全面集成管理的范畴。,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。,项目管理知识领域,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,概念,开发,实施,收尾,项目生命周期各阶段,项目成功,项目集成管理框架,集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的,二、项目集成管理中的几个要素项目经理使项目利益相关人满意项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行,三、项目集成管理的主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的,第一节 项目集成管理的概念和目的,四、项目集成管理的角色项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。,第二节 项目集成计划的制定,一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,第二节 项目集成计划的制定,二、项目集成计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.提供绩效度量和项目控制的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围,第二节 项目集成计划的制定,三、项目计划的开发过程,三、项目计划的开发过程 1.项目集成计划编制的主要依据 通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：(1)项目的各项专项计划(2)历史信息与数据资料(3)组织政策与规定(4)限制因素与条件(5)假设前提条件,第二节 项目集成计划的制定,三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤（1）各种信息的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。,第二节 项目集成计划的制定,三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤（2）项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。（3）项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。（4）项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。,第二节 项目集成计划的制定,三、项目集成计划的开发过程 3.项目集成计划编制的主要工具和技术(1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验(4)项目管理信息系统(5)项目挣值管理方法（两要素集成）(6)分步集成和多要素集成方法,第二节 项目集成计划的制定,4项目计划的内容 大多数项目计划包括以下几部分内容：项目的整体介绍项目的组织描述项目所需的管理程序和技术方法项目需要完成的工作任务项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准项目限制因素、假设前提条件项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）,第二节 项目集成计划的制定,4项目计划的内容 项目的整体介绍包括：项目名称项目及项目目标描述项目发起人的名称项目经理与主要项目组成员的名单项目可交付成果重要的资料清单,第二节 项目集成计划的制定,4项目计划的内容 项目的组织描述：组织结构图项目发起人公司的组织结构图客户方公司的组织结构图项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）项目的责任矩阵其他与组织或过程相关的信息,第二节 项目集成计划的制定,4项目计划的内容 项目的管理和技术方法：管理目标项目控制方法风险管理方法项目人员技术过程,第二节 项目集成计划的制定,第三节 项目集成计划的实施,项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。,第三节 项目集成计划的实施,一、项目集成计划实施的方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目状态评审会议 5.项目信息管理系统,第三节 项目集成计划的实施,二、项目集成计划实施的主要结果1.工作结果 项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。2.变更请求和改正措施 执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。,第四节 项目综合变更控制,一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性 3协调各个方面的变更要求,第四节 项目综合变更控制,二、项目综合变更的控制过程,综合变更控制过程,项目变更总体控制示意图,第四节 项目综合变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具 1项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,第四节 项目综合变更控制,第四节 项目综合变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具 2项目配置管理方法 项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。,第四节 项目综合变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具3项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。,四、项目综合变更控制的输出结果 1项目变更的有效控制 2项目计划的及时更新 3项目变更的行动方案的优化 4 项目变更的纠偏行动与结果 5 项目应吸取的经验、教训和相关数据,第四节 项目综合变更控制,第五节 单项目集成管理的方法,在对不同项目的管理中所需开展的集成管理也不同，一般项目的复杂程度和项目的不确定性程度决定了项目所需集成管理的范围和要素。但是根据研究结果可知，在现代项目集成管理中，项目成本既是项目集成管理的核心，也是项目集成管理的归宿（因为任何项目都是为了以最少的成本去获得最大的利益）。对于那些项目内容相对简单而且项目工作结构化程度比较高，项目的范围、质量、工期和资源价格都相对比较确定的项目，在项目集成管理中所集成管理的要素相对就比较少，所以一般可以采用“挣值”管理的方法，即注重项目成本和工期的集成管理即可。然而这种情况下比较理想集成管理方法的应该是同时考虑项目范围、成本、工期和质量等要素的集成管理方法。,挣值法,挣值法又称为赢得值法或盈余值分析法，它是一种能全面衡量项目进度、成本状况的有效手段，其基本要素是用货币量代替工程量来测量项目的进度，该方法不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量。挣值法是在项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。基于挣值法，会得到以下评价指数：计划工作量的预算费用BCWS、已实施工作的预算成本BCWP、已完成工作量的实际费用ACWP。,由于挣值法缺少对质量的考量，其进度偏差和费用偏差中不能反映出质量因素的影响。为了真正实现三大目标的集成管理，引入质量挣值。其计算公式为：已获质量价值EQV=已实施工作的预算成本BCWP质量指数Qe其中质量指数Qe=（项目实际质量水平AQ/项目规定质量水平BQ）100%。项目实际质量水平AQ和项目规定质量水平BQ的取值都是由有经验的项目管理人员通过一定的步骤，并综合考虑项目各工作包的质量、成本和进度等，经过计算而得到的。,在引入质量挣值后，会得到以下评价指标：费用偏差CV=A C W PBCWP，进度偏差SV=B C W PBCWS，费用执行指标CPI=ACWP/BCWP，进度执行指标SPI=BCWP/BCWS，质量偏差QV=EQVBCWP。具体评价指标的含义如表所示。,基于以上评价指标，在剔除质量偏差后，可以得到项目成本和进度的实际偏差，根据偏差大小，采取相应的纠偏措施，保证工程项目按照计划实施，实现工程目标。在子项目层面上，依据挣值管理，将质量、成本、进度等管理要素予以集成，在实现子项目目标的基础上，最终实现项目群的目标。,最新的单项目集成管理理念,对项目进行系统整合与系统再造 按照从协同，到集成，再到集约三阶段的指导思想构造项目集成管理系统的框架 从协同到集成最后到集约，是一个由简到繁，再由繁到简的过程，是一个不断优化、不断升级的过程。,协同层次的管理是多个主体围绕一个共同目标相互作用、彼此协作而产生效益增值的过程。协同层次的管理以总体性和抓“主要矛盾”为总体原则，总体性就是指注重工程项目的总体目标、全生命周期、项目组成总体性和项目参与方的总体性；协同过程中的“主要矛盾”则是指影响整个项目实施的瓶颈环节和对项目全局产生较大影响的关键性环节。项目的总体目标包括质量、工期、成本、范围、资源价格、风险、安全和环境等。项目的全生命周期从建议意向开始，包括了可行性研究期、设计期、招标期、施工期以及运行与保养期，直至最后的废弃。项目组成即项目的范围，在项目总体目标中已经有所体现。项目参与方包括业主方、承包方、监理方、运营方、供应方、政府、银行、担保方和咨询方等。由此就形成了目标协同、全生命周期过程协同和参与方协同三个子系统作为协同管理系统的子模块。,协同层次的系统整合,集成管理空间结构的组成要素包括四个方面的内容，即以管理主体为原点，管理对象、管理方法和管理手段构成三维复合结构。因为管理主体的选择往往是一个相对稳定的过程，可以把管理主体视为一个常量，在一个集成管理系统中，管理对象处于被控的地位，管理方法是根据管理对象选择的，管理手段则处于支持管理方法应用的位置。这三者之间的联结关系一方面说明了集成管理系统本身的内部结构，另一方面也揭示出集成管理的总体框架构造原理。,集成层次的系统整合,（1）对管理主体进行集成，可以从理念和组织两个方面进行。理念集成是将合作理念作为一个目进行集成管理的指导思想，在企业管理中与之对应的是文化整合，因为项目的参与各方越来越需要一种长期稳定的基于共同利益的伙伴关系。而高效的组织是项目集成管理的主体，也是一个项目成功的保证。首先可以将业主方、承包方、监理方和运营方集成为项目核心团队，将供应方、政府、银行、担保方和咨询方等集成为项目相关利益团队，之后再进行全团队的集成。因为随着工程项目管理水平的提高，项目核心团队可发掘的潜力越来越少，发掘项目相关利益团队的潜力成为提高项目集成管理水平的重要途径。,（2）对管理对象进行集成。管理对象也就是管理要达到的目标。从最开始侧重于费用控制的关键路径法（CPM）和偏重于时间控制的计划评审技术（PERT），到此后推出的同时考虑项目工期与成本的PERT/Cost，已经具备了目标集成的雏形。之后又推出了成本/工期控制系统规范（C/SCSC），这更是一种目标集成的实际应用方法。后来在此基础上开发了目前广泛应用并仍在改进的挣值管理（EVM）方法。（3）对管理方法进行集成。针对管理对象的管理方法包括全生命周期管理（LCM）、工作分解结构（WBS）、供应链管理（CSCM）、工作流模型（WFM）、并行工程（CE）、业务流程再造（BPR）以及敏捷制造（AM）等，项目集成管理系统只需要从中选取合适的方法进行优化集成。,（4）对管理手段进行集成。可以从微观和宏观两个方面进行。微观上用信息集成来支持所有管理方法的应用，使得全面准确的信息平台成为项目集成管理的实施基础。宏观上用知识集成来实现项目生命期的循环，每次循环中积累的知识和经验可以形成项目管理模板，用来对以后的项目活动提供指导和借鉴，以实现项目的可持续发展。综上，集成层次的项目管理系统是一种高目标、高集成度并有着强整合增效功能的更加完整、更加深入的系统。,集约是集成的高级形式，就是根据实际情况和各种优化工具，对大而全的集成管理模式进行取舍，建立一个大而精致的集约管理系统框架，更加方便快捷地管理更多更复杂的事务。从集成到集约，第一个目标就是优化。如果说协同管理层次是“112”，集成管理层次是“112”，集约管理层次则是“21100”，即为了实现更高的集成效能，有些要素还要往外拿。比如一家企业进行项目的重组整合，建立了一个投资公司，然后到国外去谈了很多的投资项目放到这个投资公司里，等到投资公司发展起来后就把它卖掉，以解决资金链的问题并为企业其他的战略性项目服务。也就是说一个系统不仅要把各种要素考虑进来，还要能在适当的时候把它们剔除出去，以实现系统整体的最优。,集约层次的系统整合,从集成到集约，第二个目标是为了更有效更方便地管理整个项目。目前的管理优化思想和方法越来越多，随着科技的发展尤其是强大的信息工具的不断涌现，人们对于面面俱到的精细化管理越来越有野心。有些管理手段流为形式，仅仅作为检查和后评价的依据。需要检查和评价的是项目本身，但是越来越多的关注集中到了管理本身，忽视了管理原本是为项目服务的。比如目前我国工程项目的资料管理，与现场毫无关联，甚至有些地区为了体现资料的原始性和真实度，拒绝使用计算机软件来进行管理，但实际上这些资料已经丧失了原始性和真实度，资料可以做得毫无瑕疵，项目却是漏洞百出。因此完全可以将资料管理从重要的位置拿开，以求其消耗最少的资源，实现系统整体的流畅。,（1）忽略全团队集成。目前适用于集成管理的项目组织形式有很多，从DB、EPC、PMC及PPP到项目总控、动态联盟、虚拟建设等。其遵循的原则是建立一个联合协调小组，实现全团队各成员之间的耦合和长期利益共存。但是目前我国项目组织大都采用矩阵式结构，关注的还只是核心团队内部的柔性化、精益化和扁平化，再加上东西方文化的差异，国外先进的全团队集成模式在中国还有一段适应消化的过程。我国企业在面对大型项目时一般是在本企业组织制度基本不变的情况下通过合同或者协议与其他项目团队成员实现组织的集成。组织形式的选择架构与各个成员对于项目的不同理念的融合是同一个过程，合作理念意味着参与合作的各方是在共同利益基础上的合作伙伴，参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益上。在理念集成的过程中，组织形式就已经基本定型，只需要各参与方后续用文件加以确认即可。这一点很好地体现了集约层次中要素的竞争性，各要素不仅要表现出最佳的状态，还必须符合系统对于时机、方式的要求。,（2）由于项目的特性及其不确定性各有不同，在运用项目集成管理系统审视项目时需要有所侧重和选择。比如对于较多项目成员共同完成的项目应该首先考虑理念集成模块，而对于自我开发项目则需要更多地考虑全生命周期集成模块，对于不确定性程度高的项目和开放性项目则应该考虑将风险从目标集成模块中独立出来单独考虑。再比如目前很多学者热衷于项目与环境的集成，往往将该模块独立出来。其实可持续发展与环境协调作为项目的最高目标层次和哲学思维方式是可以放入目标集成模块进行研究与操作的，大部分时候不需要突出这一个方面的工作；而当一个项目的环境问题可能处于民众和媒体的风口浪尖，上升到不平息项目就无法上马的地步时，则可以将环境集成模块拿出来做专门的考虑。这说明最后形成的框架是一个动态的框架，其子模块可以依据项目需要来得到不同程度的关注从而做出合适的排列组合。,（3）将管理方法集成于信息平台中。将各种管理方法的思路运用于管理软件的设计，使得各个管理技术和工具通过软件实现，并在集成化信息平台上进行交流。特别是通过这样一个信息平台，可以收集以往项目的经验模式数据，形成知识的积累并制作出项目管理模板，更加快捷方便地实现项目的有效管理。这很好地体现了集约管理的循环性特征。,项目群的集成管理,随着我国经济的发展和科学技术的进步，再加上近年来我国对基础设施建设投资力度的加大，越来越多的建设项目以“集群”的形式出现，这些项目普遍投资规模大、持续时间长、社会影响大，而且项目的建设又可以分为若干个子项目同时进行，子目之间相互影响，共享组织的资源，一般称这类项目为项目群，比如南水北调工程、京沪高铁工程、区域性的开发区建设项目等。对项目群建设的管理如果还是沿用传统的项目管理理论，会出现管理不力的局面，导致工期拖长、费用超预算等现象的发生。,项目群是一组相互联系、相互制约和影响的项目，这些项目的实施必须协调统一管理，以取得单独管理时所无法取得的效益。项目群管理是指为了实现项目群目标，对项目群中的各子项目进行集成和管理，以获得比对单个子项目采取独立的项目管理收益之和更大的效益。对项目群的管理，是一个如何实现“1+12”的问题。项目群管理不同于项目管理，它不直接针对子项目日常性的项目管理工作，项目群管理的工作主要侧重在项目群层面进行规划、控制和协调，进而指导各子项目的项目管理工作。但是，项目群管理脱离不了项目管理的基本内容，它同样包括集成管理、质量管理等九大管理要素，也离不开通用的管理理论。由于项目群中的各组成子项目互相依赖，有机组合，使得集成管理在项目群管理中占据相当重要的地位，如何成功地对子项目进行管理的集成是实现项目群目标的关键。,项目群管理是各个项目在一个限定的时间及空间内,通过共同的资源协作是对几个有统一的更高层次的目标的单独项目进行管理,以实现更高层次目标。项目群就是对现有的和将开展的一些项目进行集群的一种组织框架。这些项目基于组织的战略建立共同的目标体系,以适应组织内部、外部环境的方式相互关联,最终创造超出集群个人项目总和的价值。项目管理是为了实现组织的战略和项目群的共同目标,应用知识、技能、技术和方法,对项目群进行的协同管理。项目群管理的首要任务就是项目的识别和选择,结合项目的相关性以及各个项目之间的依赖性,进行项目选择及优先次序排列,确定项目群的构成,确保项目群中的各个项目都反映由高级管理层所建立的各项战略目标。,一种项目群管理的方法PPM,PPM是管理多种类型项目的一种方法或思想,根据公司战略目标对每个项目进行评价、选择,将有限资源进行优化配置,通过项目的运行,实现PPM方法将项目群管理分为“项目链”管理和“项目网”管理,“项目链”是把一系列项目通过特定的标准联系起来的,如应用的技术,发生的地点等。“项目网”是把项目公司在一个时点上正在进行的所有项目通盘考虑。PPM不仅仅是管理项目,关键是选择项目。PPM是针对公司管理层管理所有项目的一种方法,具体的单个项目的管理由项目经理层负责。PPM的主要任务是选择项目,在有限的资源范围内,使所选项目组合起来能更好的实现组织目标。,选择项目是经常考虑以下几个问题:该项目对于整个项目群的目标的实现是否有贡献?怎样的组合这些项目才能使得项目群的总体效益最好?现有的每个项目对将要加进来的项目是否有负面影响?项目群中的各个项目是否有较大的依赖性?项目群的总目标和总收益是否有分派?PPM的应用中,应提供的功能数据应包括以下内容:项目评价程序和方法,项目的进度报告,项目关键数据的传递,资源供应计划,成本跟踪。,PPM需要的基本要素:人员、执行程序、信息系统和项目文档。人员组成至少要包括三个层次:决策者或批评者,评审委员会成员和经过培训的员工。有效的项目组合管理的管理过程至少由以下环节组成:识别项目,界定组合范围,评价项目,排列优先次序,成本效益分析,风险分析,资源管理,信息沟通管理。对管理信息系统的要求是:具备全面的项目数据库,历史数据库,项目评估系统和决策支持系统。有效的项目组合管理需要较好的文档管理,通常需要有标准的完备的文档:公司战略计划,项目信息编码,各种标准的报表格式,项目规章或项目文化。,我们可将项目群管理的主要过程和内容分为三个过程和七个方面:(1)项目组合分析与优化过程,包括:按优先顺序列出企业目标;估计项目的对每一企业战略因素的贡献;按目标优先顺序确定出项目的优先顺序;通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求做出评价,优化项目组合;在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素之间进行平衡,确定最适合的项目组合结构。(2)项目群管理中的计划过程,包括:在当前和将来项目的技术投资计划的基础之上,动态编制项目组合计划;平衡和整合商务需求与资源效率;建立项目计划和人员配备选择;评价不同备选方案和它们的成本/收益;获得全面的关于资源要求、资源可用性和人员配备选择等要素的可视化;谋求人员配置成本最优化;对项目群整体计划定时及时的进行更新。,(3)项目群执行过程的监控和评审过程,包括对项目群或项目的绩效进行测量;对项目的相对价值和绝对价值做出评估;实时监视各个项目的状态,关注项目的总体绩效;对项目信息的质量进行评估;将项目群的整体绩效的测量结果用于管理沟通;为确立战略方向和决策提供一个信息来源。七个方面的内容包括:对项目群管理的整体绩效和价值进行优化;机会识别和选择新项目;取消或中止进行中的项目;定义和变更组合项目优先级;资源平衡和优化,平衡和协调组织内部的资源及其在项目群中的分配;项目群中内外部的信息采集、组织和整理;监控项目群的进展并进行评估。,