预算编制与执行方法和技巧.ppt

1,预算编制与执行方法和技巧,2,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,3,.企业全面预算管理概述,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,4,经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,经营计划,5,6,7,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,8,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,9,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与财务资源配置,预算作用,10,预算管理流程,11,案例分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,13,2.预算管理组织及其协调,预算组织,14,15,16,17,18,协调方式,19,20,21,3.预算管理诊断和制度,全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：,预算管理组织,是否建立了这样的机构？,该组织的职责有哪些？,召开会议频率和效果如何？,有其他的责任单位吗？,预算目标,预算总目标测算,预算总目标下达,预算总目标分解,预算编制,预算编制体系现状如何？,预算编制程序,销售收入编制情况,生产费用等编制情况,预算执行与控制,预算审批流程与权限,预算调整问题,预算仲裁规定,预算冲突解决方法,预算分析与考核,其他应说明的情况,预算分析的周期与重点,预算考核的周期与重点,预算激励的规定,其他应说明的情况,22,23,24,预算管理制度内容和关注点,1.预算管理制度基本内容2.预算管理达到目标3.预算管理范围和职责4.预算管理程序5.预算管理方法6.预算表格的设计7.预算管理容易发生问题的环节,25,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,26,1.预算编制程序和种类,27,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,28,29,2.预算目标确定和分解,目标管理,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,30,预算目标体系,核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,31,确定目标原则,市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,32,确定目标程序,根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利润贴近；以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。确定预算目标体系。,33,实例分析,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额5000（16.5）5325万元,市场分析与财务预测,34,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500(158）1600710万元平均状态下的利润5325(158）1600636万元最差状态下的利润4500(158）1600290万元,35,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255（160）106万元确定融资需求 1956510624万元,36,股东期望与财务预测,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%,37,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,38,盈利分析与挖掘潜力,权益利润率,资产净利润率,权益乘数,乘,销售净利率,资产周转率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,39,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,价格,成本,费用,现金税,市场容量,市场分额,行业监督,市场竞争,研发/营销,材料价格,劳动价格,税基,税率,流动资产,流动负债,存货,供应商关系,应收帐款,信用政策,厂房/设备,扩容,技改,技 术/竞争,业务重组,价值链重组,战略重组,企业价值驱动因素分析,40,41,42,43,44,预算松弛,预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,45,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,46,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,47,预算分解,48,49,50,51,52,53,54,3.预算编制的基本方法,弹性预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本（2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）,55,（）列表法,56,零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：50000（120）9054000元,57,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,58,成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）,59,滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,60,概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,61,62,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,63,1.预算前的准备工作,64,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,65,2.预算编制具体方法和技巧,销售预算,66,市场预测推算表,67,盈利区,亏损区,固定成本,成本,销售额,变动成本,销售额,68,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点：固定费用 1变动费用率,保利点：固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%）万元边际利润%万元,69,例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为：产品售价元例：某公司产品定价分析表如下：,70,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,71,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,72,73,生产预算,74,生 产 预 算 2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,75,76,直接材料,77,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,78,应 付 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,79,80,直接工资,81,直 接 人 工 预 算 2004年度,金额单位：元,82,83,制造费用,84,制 造 费 用 预 算 2004年度,金额单位：元,85,86,87,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2004年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200451202045 20012020 45（元）预计年末产成品库存成本220459900（元）,产品成本,88,89,期间费用,90,91,92,物流费用预算编制,93,设备使用和维护费预算编制,94,人员费用预算编制,95,业务费用预算编制,96,项目费用预算编制,97,98,99,其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度,单位：元,其他收支,100,融资预算,101,财务预算,现 金 预 算 2004年度,单位：元,102,预计损益表（变动成本法）2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,103,预计资产负债 2004年12月31日,104,资产负债表预算是否正常,审核预算,105,损益表预算是否正常,106,现金流量预算是否正常,107,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例（预算准备费计算表见附表）。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,108,编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接,3.电子表在预算管理中的应用,预算难题,109,电子表软件,110,111,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,112,1.预算执行中存在的问题,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,4、执行结果责任不清奖惩不明,113,2.企业预算审批机制,预算审批要求,本着“先算后花，先先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,114,预算审批程序,115,116,预算审批权限,117,预算审批标准,118,业务招待费标准及审批(一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的2.5之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4内，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。(二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各主管领导审批，方能付款报销。(三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。,(四)其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。(五)车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。(六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。,119,报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,3.预算执行情况分析,120,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,121,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,122,4.预算调整程序和方式,1不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。,调整原则,123,调整条件,当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算调整：1董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3公司内部条件发生重大变化；4发生不可抗力的事件；5董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。,124,调整时间,1定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。,125,1自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会和经理层提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。2自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报审计部预算审核；审计预算部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。,调整方式,126,防止突击花钱,如何防止期末突击“花钱”,127,汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较,128,5.预算考核与绩效管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,129,预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。,130,针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,131,投资中心考核表权益利润率,132,责任中心业绩考核表利润中心,133,责任中心业绩考核表成本费用中心,134,绩效管理,135,136,137,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,战略制定部门和管理者,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,138,意愿,行动,结果,过程,表象：是否愿意投入,个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新,深层：是否为适合的人,素质模型：动机/形象。,表象：是否有能力,个人：能力组织：角色履行业务：目标理解,深层：是否胜任或人/岗匹配,任职资格标准：知识/经验/技能,表象：是否正确行动,个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范,深层：正确做事,最佳实践模式,表象：是否有正确结果,个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展,深层：战略目标实现,KPI,本性的人,岗位的人,实践的人,绩效的人,Wellness,Action,Process,Result,选聘与激励,评价与培训,诊断与 辅导,目标确定与分解/落实,139,KPI考核方法 企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从SMART原则。Specific 具体性Measurable 可度量Attainable 可实现Realistic 现实性Time bound 时限性,结果,行为,高层,中层,基层,高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。,关键业绩,140,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,141,142,综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,143,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 技术创新 工艺先进 市场领先 利润与增长,144,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 人与文化 工艺先进 技术创新 客户服务 市场领先 利润与增长,145,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 人与文化 技术创新 市场领先 工艺先进 客户服务 利润与增长,146,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 技术创新 工艺先进 客户服务 人与文化 市场领先 利润与增长,147,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 人与文化 技术创新 工艺先进 客户服务 利润与增长 市场领先,148,战略目标 CSF KPI,华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 人与文化 技术创新 工艺先进 客户服务 利润与增长 市场领先,149,150,综合平衡计分卡,151,BSC,战略目标,战略分解,战略性指标设计,财务稳健,F1 资产回报率F2 获利能力F3 降低成本F4 利润增长,资产汇报率现金流量市场竞争力（行业排名）销售增长率收入与利润市场费用,财务,客户,满足客户需求渠道建设,C1 持续让客户满意C2 渠道共赢,市场占有率客户满意度,终端销售额渠道满意度,运营,员工,建立技术壁垒增加客户价值完善产品质量运营能力,I1 加强技术研发,产品研发完成率新产品市场接受度,产品研发完成率新产品市场接受度销售队伍能力指标,返修率,产量指标库存水平物流管理指标,I2 增加产品附加值,I4 产量I5 库存管理I6 产品供应速度,I3 完善产品质量,积极努力的员工,L1 健康的企业文化L2 学习型组织,员工满意度调查员工胜任能力达标率,152,综合平衡计分卡考核表业务部门,153,华能集团电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准：从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。,案例分析,154,非电力生产子公司的业绩考核标准：1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。,155,上海国际集团有限公司：为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：（1）现金比率。即现金余额流动负债。（2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量流动负债。（3）流动比率。（4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。（5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。（6）净资产收益率。,156,华润集团6S管理体系：(一)利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。(二)利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。,157,(三)利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。(四)利润中心评价体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏,158,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,159,及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。(五)利润中心审计体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。(六)利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。,160,问题讨论,