【《供应链管理与企业核心竞争力的关系研究—以S品牌服装公司为例》15000字（论文）】.docx

供应链管理与企业核心竞争力的关系研究一以S品牌服装公司为例目录绪论2（一）研究背景3（二）研究意义3（三）国内外研究现状41 .国外研究现状2 .国内研究现状一、文献综述7（一）供应链管理的概念及思想发展过程71 .供应链管理的概念2 .供应链管理思想的发展过程（二）企业核心竞争力理论91 .企业核心竞争力的内涵2 .企业核心竞争力的特征二、供应链管理与企业核心竞争力的关系分析11（一）供应链管理战略思想对核心竞争力的影响111 .跨越企业边界进行战略整合2 .注重企业管理流程再造3 .以战略为导向，进行企业业务流程再造（二）供应链管理与企业核心竞争力的关系13三、我国企业供应链管理发展存在的问题15（一）观念落后缺乏实施供应链管理的战略眼光15（二）企业组织结构不合理15（三）物流信息技术等发展滞后15（四）企业间缺乏合作意识，难以建立战略伙伴关系16（五）相关法规不完善16（六）人才教育和培养缺乏17四、基于供应链管理提升企业核心竞争力的对策18（一）改善外部环境181.加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养2 .政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准3 .加强物流基础设施建设，发展第三方物流（二）调整内部环境191.企业应转变观念，积极开展供应链管理2 .企业间应倡导相互信任的合作关系，提升整体竞争力3 .加快企业信息化建设，大力推广各种信息技术（三）抓住国际机遇201 .大企业应加强国际合作，开拓国际市场2 .中小企业应积极加入全球供应链五、实证分析以S品牌服装公司为例21（一）S品牌服装公司的供应链管理的运用211 .运用供应链管理战略思想2 .企业的物流配送3 .与供应商建立了稳定的战略合作伙伴关系（二）S品牌服装公司借助供应链管理提升核心竞争力22结论24参考文献24(一)研究背景自1990年代以来,随着卖方市场向买方市场的转变,经济全球化扩大了企业竞争的空间，更激烈的竞争形势要求这两家公司的产品需求的快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务,增值能力弱或没有增值业务流程外包公司在这些领域的核心竞争力。在这种情况下，出现了一种新的管理模式一一供应链管理。自1980年以来，许多跨国公司的横向整合趋势，利用外部资源对市场需求的快速反应，只抓住企业核心竞争力、企业代表或外包非核心业务合作的专业知识。这样，核心企业就可以利用其他企业的资源，缩短新产品的开发周期，避免失去市场机会和投资负担的风险。供应链与最终客户和原供应商、供应商和供应商是客户需求、企业本身、企业直接对客户和客户的客户进入价值链。而供应链管理是通过运用各种新方法、新技术、降低成本、提高效率、提高客户满意度、最终提高企业的竞争力来管理价值链的各个环节。供应链管理作为一种新的管理思想,它通过信息共享,建立长期合作关系，提高供应链的效率,和整个供应链的帮助下,提高强度,提高每个节点企业竞争能力和经济效益,使过去的简单竞争企业之间的供应链之间的竞争，目的是使企业能进一步降低成本,提高效率,提高服务水平。供应链是围绕核心企业,通过信息流的控制、物流、现金流,从原材料采购、生产和问产品的最终产品，最后由销售网络产品消费者的手将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户一起作为一个整体的功能网链结构模式。供应链的供应链管理作为一个整体，使供应链中的每一个企业都能共享采购、生产、销售和销售的功能，从而实现有机协调发展。它强调核心企业与有竞争力的企业结成战略联盟，从而将信息流、物流和资本流动整合为共享优势。对于广大中小企业来说，有效的供应链管理是提高核心竞争力的新的利润增长点和手段。面对金融危机的冲击和社会发展的新形势，如何提高中小企业的核心竞争力已经摆在我们面前。(二)研究意义随着全球经济一体化的发展，中国企业面临着巨大的机遇和挑战。尽管中国企业在过去10年的供应链管理实践中取得了进展，但供应链管理的发展总体上是缓慢的。中小企业作为供应链的重要组成部分,供应链管理的缓慢发展限制了我国企业，因此,提高中小企业的整体实力和竞争力的供应链管理,提高我国企业的整体实力和发展将起到关键作用。只有中小企业供应链管理,并形成自己的核心竞争力,可以在更高层次的服务,抓住市场机会,更快的迅速和有效地满足客户的个性化需求，在激烈的市场竞争优势，正如上面提到的，供应链管理是企业管理模式的产品，以适应新的经济环境，并已在实践中显示出强大的生命力，因此,借鉴国外先进经验，以实现现代管理,供应链管理将成为必然选择中小企业的生存和发展我们的国家。摘要供应链管理理论在中国已经存在了很长一段时间，中国的研究和实践才刚刚起步。加入WTO后，全球化竞争，加强供应链管理理论研究，引导我国企业通过供应链建立战略联盟，迅速提高我国企业在国际市场上的整体竞争力，具有重要的现实意义。(三)国内外研究现状1 .国外研究现状1990年，美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.PrahaIad)与英国的哈默尔(Gary.Hamel)在发表的企业核心竞争力的文章中，首次提出了核心竞争力(CoreComPetenCe)的概念，并对它的特点进行了相应的描述。它们认为组织中的累积性的学识，尤其是怎样去协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识即为企业的核心竞争力。投资和学习后累积的特定性的技术优势是企业获取持续发展的关键，并从投入市场的潜能、是否对顾客的利益有贡献和是否难以模仿三个方面作为辨别核心竞争力的出发点。道格拉斯K麦克贝斯和尼尔弗格森(1999)在开发供应商伙伴关系一一供应链一体化方案(PaternerShiPSourcing:An工ntegratedSupplyChainAPPrOaCh)中认为供应链将来自企业、供应商、客户等各方面的各种资源动员起来并加以提升，来完成生产任务，并指出供应链管理主张的原则是团队合作优于竞争的原则。拉法(Raffa)和佐罗(Zollo)从企业文化的角度出发认为，企业的核心竞争力既存在于企业的操作系统中，又存在于企业的文化子系统中。企业竞争力是技术能力、组织能力和文化能力的有机组合，它蕴含在企业文化中并渗透在整个组织中，为企业拥有不易被仿制的竞争力提供了前提条件。巴顿从知识的角度出发认为，核心竞争力是企业特有的，不易外泄的企业独具的知识与信息。该研究角度的学者认为：企业核心竞争力是以知识为基础，学习为提高竞争力的途径，学习能力是核心竞争力的核心。以知识和信息为形式的核心竞争力存在于企业的各个方面，且不随时间的累积而被其他企业模仿。库姆斯从组织和系统观的角度研究认为，核心竞争力是将能够发挥企业竞争力能力和优势的管理系统、目标系统和社会心理系统等有机融合。这种组织以企业专有的知识系统为核心。核心竞争力包括企业的技术能力和将技术能力有效结合的组织能力，而具备特殊技能的人则是企业最宝贵的资源。2 .国内研究现状国内对供应链的研究虽然起步较晚但发展很快。供应链管理的概念引入我国是近几十年的事，1997年以后，各种有关供应链方面的研讨和报道日益增多。供应链管理，说到底就是企业之间的合作和协调问题。因此，国内研究者比较注意研究合作伙伴关系问题。但刘斌和张旭梅(2000)在基于CPFR的供应链合作关系一书中研究了基于合作计划、预测与补给(CPFR,CollaborativePlanning,ForecastingandRCPleniShment)的供应链合作关系问题，认为CPFR对于供应链伙伴关系的改善、提高消费者满意度、提高预测准确度与供应链效率、减少库存等都有重要意义，是供应链管理的一个重要模式，并提出了CPFR的概念模型与过程模型。运作管理是供应链管理的核心之一，国内研究人员从各个层面进行了供应链运作方法的研究。马士华在供应链运作管理的框架模型一文中，从供应链系统运作管理的角度出发，给出了一个包括战略层、战术层和执行层在内的供应链结构模型及相关的功能分析模型，对提高供应链运行绩效有一定的参考价值。这些研究为供应链管理在企业生产运作方面的应用提供了可操作的理论、方法与支持工具。屠文娟、张坚和胡恩华(2003)在供应链管理旨在提升企业核心竞争力一文中提到:供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值,提高企业的核心竞争力，达到共赢或多赢，是一种集成的管理思想和方法。马土华(2000)在供应链管理一书中指出供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源,通过重新设计业务流程，做好本企业能够创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。他认为供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上(核心竞争力)充分发挥其优势。因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势.因而必须将有限的资源集中在核心业务上。另外，陈国权(2000)认为企业在长期的经营过程中所掌握的，对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。正如张秀萍所说：从供应链管理所采用的具体方法来看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。由此可见本质上讲，供应链管理产生和存在的目的就是要提升企业的核心竞争力。一、相关理论(一)供应链管理的概念及思想发展过程1 .供应链管理的概念供应链管理是充分利用各种现代信息技术、物流、信息流在供应链，如设计、规划、控制、优化和决策，以满足不断变化的客户需求对整个管理过程中,通过持续的优化,消除漏洞和不增加价值的活动在供应链,提高供应链的整体实力的过程。强调供应链管理的集成水平的横向思维下的供应链集成优势资源，强调分享合作，赢得更多的思想战略合作伙伴关系的前提下，消除浪费和非增值活动在供应链,供应链的快速反应和功能优化,最终实现供应链系统的目标。也就是说，在复杂多变的竞争环境中，以最低的成本，最快的速度，为用户提供最好的产品和服务，不断提高客户满意度，赢得市场。供应链是指原材料的选择、供应商的评价和选择、原材料的供应、生产和销售。供应链管理是通过有效的管理方法和手段，在供应链管理的一系列阶段，协调市场链条的运作，从较低的成本到实现目标，最大化提升和转化的价值，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一个超越组织边界，完全协同供应链运作和管理系统，以及它的原材料会计原则可以帮助企业管理系统和完善的功能从供应商评估供应网络设置,从供应链规划调查材料,产品销售网络在整个供应链中需求计划。2 .供应链管理思想的发展过程供应链管理思想正式出现在20世纪80年代末期。在此，本文对供应链管理思想的发展历程作一个简单的回顾：(1)20世纪80年代中期以前，是供应链管理思想的萌芽阶段。这一时期，人们认为供应链是制造企业中的一个内部过程，注重企业自身资源的利用，研究的重点是库存和运输等物流运作技术。这一时期，物流管理技术和方法飞速发展，为供应链管理理论的出现奠定了基础。1980年，迈克波特发表在竞争优势一书中提出的“价值链”(ValUeehain)的概念。此后，供应链的概念、基本思想和相关理论在美国和全世界开始迅速发展。(2)20世纪80年代中期到90年代中期,是供应链管理思想形成阶段。1989年，美国的史迪文斯(SteVenS)提出：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点J这被认为是最早提出的供应链的概念，代表着供应链管理理论的产生。由于竞争环境日益激烈，供应链成员之间的利益冲突常常导致供应链管理的效率低下，削弱了整个供应链的竞争力。人们开始重视供应链中企业间的合作，同时信息技术的飞速发展和大量运用，促进了供应链管理思想的发展，提高了供应链管理水平。但此时企业间的合作强调以本企业利益为出发点，一切以本企业为中心，企业间的合作多注重短期利益，难以形成长期的战略合作关系。1996年成立于美国的供应链协会将供应链管理定义为：“供应链管理是为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的一切活动。”伊文斯(EVenS)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式(3)20世纪90年代中期至今，供应链管理思想日益完善，人们越来越重视从战略的角度来看待供应链管理。企业通过供应链与其他企业建立战略合作关系，将各企业的资源集成、信息共享，提高整个供应链的竞争力。同时，供应链管理开始重视以顾客需求为导向，以更好的满足顾客需求为最终目标。菲利普(PhiniP)认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作JD.Thomas和P.Griffi提出协调供应链的理论，即通过对买卖双方、产销双方、库存与销售的相互关系，主张各合作公司之间一致“协调对外”，以便对顾客需求产生快速反应，使各成员保持竞争优势，获取更大利润。而日本的学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，提出了自己的供应链管理定义：“将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。”（二）企业核心竞争力理论1 .企业核心竞争力的内涵针对企业核心竞争力的内涵，国内外学者有“资源”、“资产、机制、整合理论”、“消费者剩余理论”、“系统和系统理论”等不同的争论。本文对企业核心竞争力的概念进行了全面的阐述。企业核心竞争力，是指企业拥有的知识组织的核心资源和科学、合理、有效的组织机制的基础上,可以在激烈的市场竞争能力,赢得企业的核心竞争力的可持续发展提供源源不断的力量,通过改善发展的创新能力。2 .企业核心竞争力的特征对企业核心竞争力的研究尚未在系统中进行研究。企业的核心竞争力主要体现在价值、异质性和延展性上。价值是指企业核心竞争力的存在不仅可以为企业带来各种各样的好处，如提高企业生产的效率，为企业带来高额利润，降低生产成本，为企业创造价值的同时，也为客户带来了一个独特的价值和利益。异质性意味着不同的企业有不同的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业管理实践。企业组织结构、企业文化和企业员工群体决策逐渐形成。不同的企业体现在个性化。因此，模仿竞争对手是表面现象，根本无法赢得竞争。短期内很难超越。企业的核心竞争力是不可交易和不可模仿的。延性是指企业发挥溢出效应的核心竞争力，使企业在市场上的竞争优势，给企业的发展带来良好的发展空间，并且可以帮助企业扩大在相关领域,扩大市场探索，可以帮助企业获得更多的市场份额,通过不断创新，获得可持续的竞争优势领域的市场。资源集中是指企业在几个关键领域的核心竞争力，集中资源在这些领域，培育核心竞争力，最终保持可持续的竞争优势。动态企业核心竞争力是指企业在不同的发展阶段的变化，行业的动态,管理模式的变化,企业资源的变化和变化,促使企业创新，寻求新的市场的核心竞争力，己经能够掌握核心竞争力是一种综合能力,为企业。不平衡是指企业的核心竞争力主要体现在企业的创新和研发能力、企业在建设过程中的核心竞争力、产业的继承性和技术革命的突破等方面。二、供应链管理与企业核心竞争力的关系分析(一)供应链管理战略思想对核心竞争力的影响1 .跨越企业边界进行战略整合随着企业的发展，价值链分析和战略定位分析可以降低成本，提高企业的长期竞争力。集成可以扩展企业的价值链活动。横向一体化扩大业务规模；垂直整合往往超出了企业的业务范围，在产业价值链延伸的方向向前或向后集成,通过互联网，电子商务业务流程集成分离，企业独立信息岛在一起,建立一个跨企业协作,为了追求和股票市场机会,实现正和博弈。为了对于客户和市场做出快速响应(QR),抓住市场机遇，很多合作公司之间使用EDI/POS系统使得供应商，客户的信息共享，使得客户的需求很快的传送到各个材料的供应商。就拿著名的加拿大EMS企业天弘公司来说，它与很多大的主要的供应商签署了战略合作合同。使用EDE系统的VMI和IntCrnet订单管理系统，使信息共享，在公司ERP系统运行完成后，物料的需求和订单就会马上通过VMI和IrIternet传送给供应商，供应商的只要维护自己的系统和维护交期在Internet,EDl系统就会马上维护公司的EDl系统。同时天弘公司也和客户建立了EDl系统，客户就会在很短的时间内得到确认的交期，提高客户满意度。根据传统的方式，公司接受的订单是通过邮件和传真，至少1-2天，在公司运行了ERP后，采购需要使用通过邮件和传真传送订单，同时供应商也使用通过邮件和传真来沟通，这样至少要一个星期。这种跨企业供应链战略，还可以提供其他的业务，例如:AITOWElectronic美国总公司也有一个单独的业务部门，其宗旨就是向北美的EMS客户服务。这个部门大约有500名员工，服务于100jEMS0尽管分销商之间的营销架构和方法各不相同，但他们都清楚地意识到EMS客户的重要性及其独特之处。EMS是许多客户的代表，他们需要的是速度、灵活性、自动化和最小风险。EMS的需要包括强有力的供应链管理和财务服务，此外，分销商在库存方面的管理经验是与EMS成功合作的关键。市场需求总会有波动，如何利用分销商来平衡高峰期和低谷期的需求。在采用替代产品的速度上，OEM比EMS行动要快。因为，当更换一个元器件时，一系列的服务都要有相应的变化，而OEM的研发、采购都在同一制造商内，而EMS需要反馈到OEM处，通过OEM的认证后，才能替换。”所以，当EMS公司在面临缺货或元器件涨价时，较难采用替代产品，因而EMS需要更快捷的服务。此外，自动报价是分销商提供给EMS的另一类增值服务。Arrow通过EDI系统收到EMS处的询价比从OEM处多10-15倍。为了高效地处理这些查询，ArroW为它的EMS服务部门请来了预测专家，以处理那些不在自动系统中的一些元件的报价。随着各公司正在改变策略以更好地利用外包，动态供应链管理的重要性己被EMS和分销商所认同。通过彼此之间的合作，能更好地向OEM客户提供他们所期望的制造和供应链管理服务。2 .注重企业管理流程再造米切尔汉默和詹姆斯钱皮作为业务流程再造的概念创造者，看两位管理大师和他们的宣言一一管理在企业再造工程革命工作准确地描述了流程再造：重构操作策略，是一个增值的过程,和支持他们的政策，组织结构迅速和彻底的重塑，以达到优化工作流和生产力。随着组织规模的扩大和先进技术的应用，企业需要设计组织结构，以实现快速响应、畅通信息和政治秩序的目标。一般来说，每个业务流程都保证了管理过程。如果没有管理流程的控制和协调，业务流程就很难顺利进行。管理流程再造，压缩了组织管理水平的层次，缩短了高层管理者与员工之间的距离，帮助企业准确地预测市场趋势，及时调整管理决策，以提高客户满意度。因此，在重新设计业务流程时，必须对管理过程的行为进行调整，提高企业的应变能力，以实现扁平、集成和分布式的管理模式。这不仅降低了管理成本和成本，还提高了组织的效率和对市场的响应。3 .以战略为导向，进行企业业务流程再造业务流程再造(BUSineSSprocessreengineering,BPR)是一个重新设计组织以最大化这些过程的价值并最小化非增值内容的过程，从而在性能提升上有一个飞跃。价值链是指一系列为客户提供有价值的产品或服务的活动。从企业价值链的概念来看，业务流程是一套以用户为中心的持续价值活动，从开始到结束，“用户”可能在最终用户，也可能在“终端用户”的业务流程中。流程再造是成本来源的设计。根据企业战略规划的未来发展，企业的经营活动和细节重构，设置和系统工程，特别强调全局最优，而不是单一环节或最优的操作任务。业务流程再造的速度、质量、成本和服务各种当代实现绩效考核的关键指标明显改善,可以使企业更快速和灵活的应对市场变化,提高企业的运营效率，降低生产成本,刺激和增强企业的竞争力。(二)供应链管理与企业核心竞争力的关系供应链管理是一种更广泛、更系统的管理模式，更注重企业协会的外部环境影响，强调部门间的协作与整合，整个供应链的运作是满足客户需求的目标。供应链实际上是一个价值链，它也是一个增值链，通过加工、包装和运输为产品增加价值，这给企业带来了好处。供应链整体价值的所有链接,可以充分反映各部分的整体竞争力,优化,优化是指供应链价值的价值不是一个当地的低成本和高质量的产品，优质的服务,当地高质量不仅提高企业核心竞争能力,有时它会导致资源的浪费。fain教授认为，供应链决定了企业的核心竞争力。也就是说，科学合理的管理可以促进企业合理的设计业务流程，提高流程的效率，在上游供应商和下游客户之间建立良好的合作关系，促进企业的快速健康发展。在现代企业制度下，在企业供应链管理下，上游企业与下游企业之间的关系，从以前的竞争对手竞争到相互依存的竞争关系。核心竞争力是企业的竞争优势，长期以来一直是企业的竞争优势。在供应链环境中，企业的核心竞争力主要体现在供应链的综合管理上。企业之间通过协议，形成优势互补,风险共担和利益共享松散的网络组织,解决供应链中的各种问题,对于一些不合理的资源整合,提高相关技术能力，提供一个全面的供应链解决方案,为客户提供快速、高效、低成本、个性化的增值服务,提高供应链集成管理的合作伙伴的气味。为了保证企业的持续团结，在一定程度上降低交易成本和相应的环境，为客户提供高质量的产品和更合适的服务，以保持持久的竞争优势。三、我国企业供应链管理发展存在的问题(一)观念落后缺乏实施供应链管理的战略眼光从目前我国企业管理、企业和企业经营活动的角度来看，企业与企业之间的经营活动仍是传统的竞争关系，不是建立在供应链伙伴关系的基础上的。企业普遍缺乏实施供应链管理的战略眼光，注重企业的直接利益，而不是企业长远发展的认真规划。中国传统的自给自足的自然经济长期受到保守思想的影响，“大而小”的概念是严重的。无论大小，“全能”模式无处不在，也没有从“垂直整合”转向“横向整合:这将不可避免地导致沉重的负担、臃肿的机构、效率低下、难以集中精力于核心业务，这最终将使企业难以建立自己的竞争优势。各级政府和地方各级政府要把重点放在自身利益、缺乏统一协调控制、产业之间、区域间、部门间、部门间、分散现象之间，要建立跨行业、跨区域、跨部门的高效供应链是十分困难的。(二)企业组织结构不合理目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。(三)物流信息技术等发展滞后我国物流业发展缓慢，技术落后，发展不平衡。交通运输基础设施水平有待进一步提高，各种运输方式分工不合理，第三方物流专业化程度低，经营规模小，服务功能单一，市场份额不到30%,仓储设备功能单一，利用率低。目前.，我国供应链中的物流运作成本普遍较高，而效率低下。我国大多数企业对各种信息、数据仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递技术落后，没有充分利用EDK电子商务等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库难以集成起来。信息技术的落后严重制约了企业间的信息共享和合作关系的建立。（四）企业间缺乏合作意识，难以建立战略伙伴关系目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其它企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。销售商往往尽力设法压低商品的进价，不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价，而生产商则盲目扩大生产，一味要求销售商扩大销量，却很少关心市场需求的变化。结果，双方都只看到自己的短期利益，以本企业为中心，本位主义和相互推诿责任的现象严重，没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动，缺乏合作和共赢的思想。各企业分散经营，独立竞争，既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力，又将各种交易成本转嫁给消费者，增加了消费者的负担，同时由于没有按照市场导向生产适合的产品，也难以满足消费者的需求。（五）相关法规不完善我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外，还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规，迫切需要制定和完善有关的法规体系。我国己经建立了供应链物流标识标准体系，并制定了一些重要的国家标准，如商品条码、物流单元条码等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题，很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且，目前我国流通行业中的不少标准，如POS标准、EDl标准、条码标准等，都存在着不同的标准体系，各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准，而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外，储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。（六）人才教育和培养缺乏供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。供应链管理是一种新型的管理思想，引入我国的时间不久，很多企业都还比较陌生，更缺乏对供应链管理人才的教育和培养:供应链管理涉及多种经营理念、专业技术和管理方法，不仅需要专门的技术人才，而且需要大量既懂供应链相关技术、又精通供应链管理理论及方法的复合型人才。我国供应链管理人才的短缺严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施。企业的竞争，说到底是人才的竞争。人才是企业持续发展的第一资源。对人才的培育、拥有和运用越来越影响企业核心竞争力。很多中小企业企业管理者的专业素质和文化素质低，诚信低，造成企业部分人才因不能容忍管理者的管理方式而离职。中小企业规模小，实力相对若，在企业内部信息共享程度不高，领导与员工，员工与员工之间的沟通较少。广大中小企业对员工的福利待遇仅仅停留在少量奖金和口头嘉奖的层次上，员工在培训和晋升上缺乏相应的机会，当外界出现这些诱惑的时候，企业的人才（尤其是核心技术人才）就出现严重流失。四、基于供应链管理提升企业核心竞争力的对策(一)改善外部环境1 .加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，需要有关政府部门、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论进一步加强研究探索。对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于中国国情。要加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。政府部门、企业应加强与科研院校、行业协会、研究机构的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。2 .政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准各级政府应重视加强对企业实施供应链管理活动的支持和推动，打破以往管理体制上的条块分割，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，坚决制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。有关部门应抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流和供应链管理的法规体系，完善各类技术标准，积极研制开发用于运输、装卸、仓储等的技术装备，并着手解决各种基础设备的标准化问题，为企业开展供应链管理创造良好的外部环境。3 .加强物流基础设施建设，发展第三方物流我国的物流尚未形成独立的产业，各级各类物流广泛分布于各系统、各企业、各部门内，基本处于自我服务的封闭状态，难以发挥系统功能。因此，我国应大力发展物流业，使之成为自主经营、自负盈亏、为全社会服务的独立产业。各级政府应重视加强对物流基础设施的统筹规划和建设。物流中心的建设应考虑与各种运输方式的衔接，充分利用现有的仓库、车辆、信息系统等设施，防止一哄而上、重复建设。有关部门和企业应该服从统一规划，不能自成体系、各搞一套。加快发展第三方物流是提高我国物流水平、完善物流服务体系、满足社会需求的重要手段。政府应大力提倡组建第三方物流，引导企业将自有的物流服务系统分离出去，而通过第三方物流的服务，降低成本，提高社会效益。（二）调整内部环境1 .企业应转变观念，积极开展供应链管理企业应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式，逐步开展供应链管理。企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应该吸取先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建，将制造商、供应商和销售商联结在一起，形成紧密联系的集成化供应链，建立动态战略联盟，以供应链为基础开展市场竞争。2 .企业间应倡导相互信任的合作关系，提升整体竞争力供应链管理思想要求企业废弃传统的买卖观念和思维方式，转变为与合作企业相互信任，建立战略伙伴关系，通过资源共享、优势互补，提升整个供应链的竞争力。只有在企业间建立了这种合作与信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。要建立企业间的这种相互信任关系，就需要认清当前新的竞争环境对企业提出的新要求，真正理解供应链管理的各种核心思想,努力建立新型的企业间合作关系。企业在各种贸易活动中要注意建立和培养自己的“诚信”，着眼于企业的长远发展，切不可为了眼前的利益而随意破坏企业间长期形成的相互信任关系。3 .加快企业信息化建设，大力推广各种信息技术供应链管理的重要载体是企业的信息系统，从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的成败。企业在开展信息化建设时，一方面要对企业内部业务环节结合业务流程重组和实施MIS,MRP,MRPII,ERP等信息化建设，提高企业内部管理的效率：另一方面要建立企业外部网，与上下游企业互联，实现信息共享，以增强快速反应的能力。条码、EDI>电子商务等信息技术是开展供应链管理的重要基础，它们的推广和应用水平是供应链管理的关键。（三）抓住国际机遇1 .大企业应加强国际合作，开拓国际市场目前我国已经出现了一批规模较大、势力雄厚的企业，如海尔、联想、TGL>上海汽车、一汽等等。这些企业管理规范，素质优良，长期以来在国内市场表现优异，正在积极开拓国际市场。这些企业应大力加强国际合作，在全球市场寻找合作伙伴，积极加入国际供应链体系，通过与国外企业建立战略合作关系，不断吸收引进国外先进的生产技术和管理方法，开拓和扩大国际市场。目前我国已有很多企业正积极与跨国公司建立长期的合作关系，可以看出，与国际大企业合作、参与国际供应链竞争，是我国企业国际化的必经之路。2 .中小企业应积极加入全球供应链加入WTO后，跨国公司纷纷抢滩中国，我国许多中小企业成为这些跨国公司的供应商，从而可以有效利用跨国公司的资源和国际业务经验。中小企业在激烈的国际市场竞争中往往显得势单力薄，因此这些公司更应该借助供应链管理，充分发挥自己在成本、资源、市场等方面的优势，并依靠自己的优势与自己的客户（大公司）结成伙伴关系，这样可以成为优势供应链中的一员，为企业的持续发展提供稳定的环境。国外的第三方物流公司进入中国，为中小企业拓展国际业务提供了机会。许多中小企业没有国际销售渠道和国际业务经验，自己又没有能力在国外设立机构，可以借助第三方物流公司，开展国际贸易。五、实证分析以S品牌服装公司为例（一）S品牌服装公司的供应链管理的运用1 .运用供应链管理战略思想在供应链环节中，S品牌服装公司的战略恰恰应了中国一句老话一磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统（POS）控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。在供应链管理方面，早在80年代初，S品牌服装公司便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：S品牌服装公司通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解S品牌服装公司的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用ED啄统在发货前向S品牌服装公司传送ASN（预先发货清单）,这样S品牌服装公司可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，S品牌服装公司在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EPT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。S品牌服装公司把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对S品牌服装公司的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和S品牌服装公司的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给S品牌服装公司，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少S品牌服装公司的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于S品牌服装公司来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。2 .企业的物流配送S品牌服装公司身处的城市，有很多专门从事第三方物流服务的企业。公司内部没有构建自身的物流配送中心，而是借助外部资源环境，通过契约化的方式，将自己的物流配送外包给第三方物流服务公司，并与它们建立了长期的委托代理关系。公司下属门店应用计算机系统向总部发出订货需求，公司在及时的掌握门店需求的前提下，通过信息网络与第三方物流保持紧密的联系，由第三方物流公司负责配送各个门店的所需货物。第三方物流企业的使用，使得企业提高了物流水平，门店也能及时的掌握货物到店的时间。公司原来每七天给各个门店配送一次货，而借助第三方物流服务企业之后，提高到现在每四天送次货物，使门店的货架上始终保持充盈的产品。3 .与供应商建立了稳定的战略合作伙伴关系目前，S品牌服装公司仍沿用收取进场费的传统合作模式，但是公司也已经开始尝试与供应商建立新型的战略合作伙伴关系。公司把需求信息通过网络传递给供应商，供应商经过仔细分析后做出研发决策或生产决策。同时，企业的库存和销售信息也通过网络分享给供应商，有利于供应商有效管理公司的库存，并及时补货。在两者亲密合作的基础上，公司的供应链成本得到大幅度