【《在职员工人力资源管理》17000字（论文）】.docx

在职员工人力资源管理摘要摘要：本文主要针对高新技术企业的人力资源管理进行研究分析。现代社会企业中制约高新技术企业发展的因素较多，而人力资源管理的相对弱化对高新技术企业的进一步发展所产生的影响日渐突出，我国高新技术企业这一问题也非常明显，随着中国科技与经济技术的逐步提高，将吸引众多颇具竞争力的企业前来投资，必将对现有高新技术企业构成一定的威胁，对国内现有高新技术企业人力资源管理模式进行剖析并提出更加合理、适合于企业的模式显得尤为重要。本文对我国高新技术企业的人力资源发展的情况进行概述,分析其发展过程中人力资源管理模式中存在的问题,然后提出解决高新技术企业人力资源管理模式的发展策略。关键词：高新技术企业；人力资源；公司目录一、绪论2（一）研究背景2（二）研究意义2（三）文献综述3（四）主要研究方法4二、相关理论概述1（一）人力资源管理模式1（二）人力资源管理模式的分类3（三）高新技术企业人力资源的特点4三、高新技术企业人力资源管理模式1（一）人才培训1（二）绩效考核体系1（.）SW2四、高新技术企业人力资源管理存在的问题及对策1（一）存在的问题1（二）高新技术企业发展人力资源的对策建议2五、结论1参考文献2一、绪论（一）研究背景随着社会的吃速发展，人力资源管理对高科技企业的发展越来越重要。现在，制约我国高科技企业发展的主要因素和滞留不前的正是企业的人力资源问题，因此，不断地开发人力资源管理方式，探索出一个符合我国当前国情的高科技企业人力资源管理模式是很有必要的。人力资源是企业管理系统中重要组成部分，也是企业在日益激烈的社会竞争中能够生存和发展的根本。现代企业在人力资源管理方面的主要职能有四个部分，即:招聘、录用、调配、提升不同岗位工作人员的工作和活动，时常进行考核能够衡量员工的平时表现和所取得的业绩，并做出正确的评价，建立奖励竞争制度，不断的组织学习。因此，高科技企业的人力资源的开发与不断创新是加强企业管理，确保企业有不断的智力支持，是提高高科技企业综合竞争力的重中之重，是企业强大的关键所在。（二）研究意义中国加入WTO后，国内企业必将面临国外企业的竞争，其中最大的竞争来自于对高级人才的抢夺，国内企业将会相当程度地受到优秀人才流失的冲击。可以这么说，对高技术人才的激励，直接关系到个体和组织发展，关系到组织战略目标的实现。由此可见，由于高新技术企业有着与传统企业不同的生产和人力资源模式，即以创新为核心的知识和技术生产模式，从而使得知识和技术的载体一一高级管理人才、技术人才成为高新技术企业的核心力量和社会经济发展的战略资源。因此，高新技术企业的主体一一知识型员工是知识的承载者、所有者，是高新技术企业创新的主体，因此，有效地进行人力资源选择、开发和管理对高新技术企业的发展有着特殊的意义。（三）文献综述20世纪80年代以来，美国作为人力资源管理的发源地，对人力资源管理理论进行了深入的研究和细致的探讨，在此基础上提出了人力资源管理模式这一创新性的概念。随着这一概念的逐渐发展，我国的理论界也慢慢接受这一新生事物，也相应地提出一些自己的见解。1981年，戴瓦纳(DCVanna)在人力资源管理:一个战略观一文中提出了战略人力资源管理的概念，可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。1984年比尔(Beer)等人的管理人力资本一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式(Wright,McMahan,1992)o从而开拓了战略人力资源管理研究的一个崭新方向。战略人力资源管理的概念从20世纪80年代传入我国，但战略人力资源管理理论与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念，不仅包括新的内容，而且具有新的特征。正是由于对战略人力资源管理的本质和内涵的不同理解，造成了对战略人力资源管理有不同的理解。目前我国流行的战略人力资源管理理论，还是主要来自于美国。美国的战略人力资源管理模式是建立在美国文化的基础上的，将其应用于其他国家和其他文化必然有一定的局限性，因此在借鉴美国或其他国家的人力资源管理模式的同时，我国的学术界和企业界也对战略人力资源管理进行了研究和探讨。在理论层面上的研究包括对人本管理的认识与理解、对战略人力资源管理理论探讨、人力资源管理战略选择的研究等。在人本管理和以能为本的战略思想方面的研究中，人本管理的内涵、意义及人本管理在管理实践中的实现方式是一个主要的探讨问题。谢晋宇提出以人为本的涵义是：以科学为先导，以激励和价值基础为中心，提倡以团队和授权为导向，充分发挥企业员工智能参与的水平，强化各种人本要素，包括员工的意愿、管理力量、协调、交流和素质，确保企业的发展和回报并行同步。此外在人本管理的基础上，一切以人的能力为标准，在甄选、工作安排、绩效评价、工资提升、晋升等方面，一切以人的能力为基础，这是对人本管理的一个创新。（四）主要研究方法文献研究法:利用大量的文献作为载体了解高新技术企业人力资源和管理的发展的过去与现在，包括对高新技术企业人力资源在内的各种相关管理政策、理念和现代人力资源管理工具方法以及学界的思考，企业界的实践等文献进行研究。二、相关理论概述(一)人力资源管理模式由于人力资源管理工作并不能直接创造价值，因此企业对于人力资源管理工作的疑问一般是:人力资源管理究竟对企业的经营业绩和竞争优势有何贡献?怎么证明？这就要求我们就必须去寻找一种理论或模式来揭示这一过程，进而证明人力资源管理活动的确为企业提供了自己的独特的“产品:如大家都认为，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的雇员，而这些雇员通过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的产品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。那么，我们如何展示人力资源管理的有效性?据此，人们引入了“人力资源管理模式”这一实证性很强的概念。表述一个完整的人力资源管理模式问题笔者认为涉及到三方面的概念，即人力资源(HumanResource)>人力资源管理(HUnIanResourceManagCnIent)以及模式(Mode1)。1 .人力资源与人力资源管理人力资源(HUnIanResource)人力资源管理(HUinanResourceManagement)的概念笔者在本文中引用了西奥多舒尔茨在人力资本投资的论述，所谓“人力资源”，是指“能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它包括数量和质量两个指标从这一概念我们可以看到人力资源的特殊性：即人力资源不同于自然资源，它是各种生产要素中最积极、最活跃的能动性要素，是经济增长的最重要的经济资源。而“人力资源管理”就是“人力资源管理指对全社会(或一个部门)的各个阶层、各个类型的从业人员的从招工、录取、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理2 .模式而对于“模式”的解释而言，一直没有一个可以为大多数人接收的概念。从现代汉语词典对模式的解释来理解，即某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。根据辞海，“模”是指制造器物的模型，”式”是指式样、格式的意思。在实践应用中，由于目前中国经济正处于转型期，近几年来“模式”一词成为使用频度较高的术语之一。事实上，“转型”在一定意义上讲就是探讨、评价、实验、选择不同的管理模式。因此,模式在特定时期又被赋予特殊的涵义。而在不同的文献中，模式的定义多种多样，一些学者认为：”模式通常是指事物的某种抽象与概括，是客观事物脱离了具体内容的某些属性（或规定性、特征）的表述还有的学者是这么定义的：“无论是在宏观经济领域还是在微观经济领域，人们习惯将任何一种，无论是在何种层次上，处于何种情况，在何种理论指导下，宏观经济或微观经济的整体或一部分的运行方式、过程或结构都称为一种模式:又如美国的科学史学家托马斯库恩（ThOnIaSKohn）认为，所谓的“模式”即“得到公众认可的典型模式”。乔尔巴克（JoeIBarker）则把“模式”应用在商业事务中，他认为“模式”“告诉你有一场竞争，这个竞争是什么，怎样赢得这场竞争二3 .人力资管理模式（HUnlanResourceManagementModel）从字面上看人力资源管理模式（HUnlanResourceManagementModel,以下简称人力资源管理模式），是由人力资源管理和模式两个词有机合成而得的。但事实上并没有看起来得那么简单。我们可以把人力资源管理模式分为二个层次:首先，它是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式;其次，它是可以使人仿效的标准管理样式。那么，在本文中我们是这么定义的，所谓人力资源管理模式（人力资源管理模式），就是管理活动的主体“人”,对人力资源管理及其运行明显特征的抽象与概括，是能够对人力资源进行有效配置的结构化的管理方法体系。事实上，它建立了一个信息库框架和人们用以观察世界的原则集，并将原则集融会在整个企业之中，它将很多功能贯穿于整个价值链。概括地说，它包含两方面的含义：第一，模式来自客观存在的、具体的管理，是它们所具有的属性的抽象与概括。（这里把被抽象与概括的具体管理称之为原型）o而模式最后可以脱离其原型被确认、被应用、被创造。第二模式是原型某方面属性的具体表述。由于人的认识所限，对无限纷杂的世界的认识不可能穷尽，所以多数情况下，模式只能对某些属性进行描述（这里“范式”、“模式”“模型”，英文都是model,如无特别说明，则是有相同或近似的意思，本文统一以模式一词出现。）由此可见，模式的形成取决于两方面:一方面是管理活动的客体，即管理活动主体在管理活动中反映、认识客体对象所显露出的广度和深度。另一方面，也取决于管理主体自身的诸多素质，相对稳定的、定型化的思维样式，即管理客体所显露出的广度和深度方面的信息，在主体思维结构中的加工、处理、转换的方式。(二)人力资源管理模式的分类对人力资源管理模式进行分类，其目的就是说明模式的选择并不是唯一的，它强调的是多样性和变化。由于人力资源管理本身的含义伸缩性较大，由此造成人力资源管理模式从不同的角度有不同的分类方式。1.从模式的方式方法来看按照利格(Leggc,1989)的说法，人力资源管理模式可以分为软性的人力资源管理模式和硬性人力资源管理模式。软性人力资源管理模式主张通过改善领导模式来提高雇员的忠诚度和绩效水平，如何激励下属和什么是最佳管理人员的方式等均属这个范畴;硬性人力资源管理模式则强调用理性的方式，即采用明确手段和明确的方法，对劳动者绩效进行管理，它强调管理中的战略性和定量特征。但两者之间并无难易之分，这些方法在解决问题和决策过程中都可使用。2 .从模式的层次来看人力资源管理模式又可分为总体的人力资源管理模式和局部的、具体的人力资源管理模式。总体的人力资源管理模式，顾名思义就是从总体或整体上全面、综合地反映人力资源管理的本质特征或显著特征，从而形成一种整体意义上的人力资源管理模式。如目前国际上较为典型的有美国人力资源管理模式、日本人力资源管理模式和以德国为代表的西欧人力资源管理模式。这些模式就是从国家这一整体的角度来反映不同国家的企业人力资源管理独有做法和方式。与此同时，总体管理模式也会采用与之相对应的方式方法，如目前人力资源管理模式中常见的市场配置方法，以软管理为主、硬管理为辅的柔性管理方法等等。而局部的、具体的人力资源管理模式，则是某一人力资源管理领域中具有独特管理方式和运行机制的管理模式。如在实践工作中经常出现的计件工资就是薪酬管理模式的方式方法。3 .从模式所起的作用来看人力资源管理模式可分为传统、保守型和激进型。传统、保守型是以提高运行效率、降低成本为目的，多采用稳健的管理方法，而激进型则通过企业重组、过程再造等较为激烈的管理方法获取更大的竞争优势。4 .从模式的主体来看人力资源管理模式又可分为多元性和一元性。欧美等国家的人力资源管理模式是基于无工会的假设，其模式的主体一一管理者和被管理者所追求的目标是共同的。它是将工会看成是威胁组织生存的组织，从而将其排除在模式的考虑范畴内，而多元性则是包括了工会等若干因素在内的管理模式，并寻求一种介于管理者和被管理者，或包括其它利益相关者之间的合作关系。5 .从模式的功能来划分美国的弥库维克和布尔德（MiIkOiVCk&BoUderaU）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心，二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点，三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段，四是高灵活性模式（20世纪90年代以后），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于“外脑”、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。需要指出的是，第一种分类常人是难以判断何谓为软性，何谓为硬性，第二种分类则较为直观，一般情况下，我们在实际工作中更多的是采纳这一种分类，第三种分类在现实社会中也较为常见，而第四种分类则由于国家性质不同，工会或其它利益相关者在企业中的地位和作用也不同，从而造成模式的主体上的差异性。（三）高新技术企业人力资源的特点高新技术企业特点决定了其成员往往年龄轻，具有较高的学历、渊博的学识和出众的才华，具有鲜明的个性和价值观，高新技术企业的工作大多需要员工具有创造性，这使得工作过程往往不具规律性很难形成特定的工作流程这就使工作过程难以按流程进行监控，工作过程难以量化考核。这就使得高新技术企业人力资源表现出一些自身的特点:1 .自信与自我意识由于其教育和工作经历往往较为顺利，加之其所拥有的专业技能，使其木身对自己的工作能力充满自信。这种自信会极高地提高其工作热情及承担责任的勇气，但也使得这些员工不善于处理同伴关系，不善于与人合作，往往以自我意识作为决策依据。同传统员工相比，该类员工由于自我意识极强，所以拥有展示自己才能的强烈欲望，愿意从事具有挑战性的工作，勇于承担责任;对自己的职业生涯，往往具有自我设计，强调按照自己的意识作出决定。按照相关调查问卷显示，得到充分信任、成就事业、实现自身价值是相关激励措施中，属性权重排在前三位的属性。而传统企业管理所强调的制度管理、流程管理都会引起这些员工的反感，甚至抵触。2 .藐视权力与制度专业技术更新速度的加快，使得企业需要不停地进行组织变革以适应适合技术更新。而信息技术又为高新技术企业的组织结构变革提供了技术支持。原有的职位思想在高新技术企业中越来越淡化。而以专业技术水平高低为核心所形成的非正式组织在该类企业中所起的作用越来越大。行政管理的权威和影响力让步于技术权威，技能决定了每一个员工在企业中的影响力，制度和权力对这些员工没有控制力。利用行政级别与规章制度来管理员工在传统企业中是必须的，而在这类企业中不是无益甚至是有害的。行政权利与制度条规在专业人员眼中是受到藐视的。其努力工作的动力是追求事业成功的欲望和提高自身创造力的追求。3 .缺乏稳定性高新技术企业中最稀缺、最重要、最有价值的资源是员工所具有的知识、技能和不断创新的能力，这种无形的资源最终体现的是人力资源，企业都会通过人才竞争来获取这些资源，使得人才有更多的机会去寻找适合自己的岗位。高新技术人才重新寻找岗位的机会远比一般员工大，而其边际成本也较低。这就使得高新技术企业表现出很强的人员流动性。高新技术企业中的员工有活力、接受新知识的能力强，创造性强，乐于接受挑战，但是其自我意识、独立意识同样较强。如果在组织中学习不到新东西.自我价值得不到实现，或自己认为得不到充分信任，这类知识型员工会脱离组织，重新寻求其它发展机会,也会造成员工队伍不稳定。三、高新技术企业人力资源管理模式（一）人才培训由于高新技术企业对于安全和技术都有很高的要求，因此火力发电企业的员工培训也就非常重要，从调查的情况来看，火力发电企业都有着自身的培训计划或者培训制度，但是对于培训制度的建立，各企业又有各自的情况，从员工培训计划的制定依据来看，主要有3种类型:根据企业战略目标制定、根据部门工作任务制定、根据企业用工工作或者技能现状制定，在上述三种模式中，最为普遍的是根据企业人员技能现状制定，也就是“缺什么学什么”的培训模式，能从企业战略和发展目标层面制定员工培训计划的比较少，主要是新建成的规模较大或合资型火力发电企业，例如马鞍山电厂（合资，总投资额95亿）、滁州电厂（投资额88亿）。对于企业采用的培训方法,大部分高新技术企业主要采用了4种模式:企业内部培训|、外部研修班、委托培训和工作轮换，其中所有的电厂都采用了企业内部培训，典型的方法就是“师带徒”，其中一些老高新技术企业和人数比较多的高新技术企业都有自己的职工技校或夜校等，其员工培训工作也主要是采用内部培训进行:而对于一些新兴高新技术企业或者人数较少的高新技术企业，除了进行内部培训，也选拔优秀员工去专门的大学深造学习，对于各大型高新技术企业集团，除了内、外部学习，还采用了集团内部不同企业之间选拔优秀员工进行轮岗的学习培训方式，采用这一培训方式的主要是一些技术骨干和培养企业中层领导。从现在高新技术企业发展的情况来看，培训效果的评估也是最薄弱的一环。培训效果评估方面的研究颇多，方式方法众说纷纭，如何选择合适的理论依据也是人力资源管理学者们必须考虑的问题，另外高新技术企业经营环境受国民经济发展影响较大，因此，也很难从培训后企业的收益情况来判断培训效果的大小，从实际来看，并没有哪家高新技术企业给出比较令人满意的评估方法，基本都是选择了考试。（二）绩效考核体系人力资源管理的理论认为“绩效考核体系包括绩效计划、实施、反馈以及绩效改进在内闭合循环系统”，任何市场化的企业或者组织如果没有考核是绝对没有成效的，高新技术企业人力资源管理模式的人力资源考核体系中处于中心环节，为培训体系提供及基础和依据，也为薪酬激励体系建设提供参考的重要的价值。在人力资源管理模式的循环结构，绩效考核在人力资源的配置、培训开发、薪酬体系中处于中心环节，发挥着核心的重要作用。高新技术企业的胜利以及人力资源管理的先进，在企业中体现了“管事凭效果，管人凭考核。高新技术企业培养和引导员工从根子上革命，要求企业里的所有人力资源与业绩对话，跟能力说话，明确了绩效是企业内部员工参与企业价值分配的重要价值判断与参考标准，让员工在轻松与愉悦的心情中迎接绩效的考核与评估，绩效的目的也是在关注员工的成长和进步，关注其职业生涯的规划发展，共同改进工作中的不足以及完善人生等，这些绩效的办法和考核都凝结在企业的绩效考核制度中，通过完善的绩效考核制度表现出来。绩效考核是人力资源管理的重头戏，也是以理念为核心指为先导，在高新技术企业的人力资源管理的模式循环结构中，绩效考核处于中心地位。绩效考核的流程和每一个环节都能有制度作为实施考核和评估的重要保障，注重企业的绩效考核制度建设。企业的业绩是所有人力资源全体努力奋斗的结果，这里面每个人的价值创造是不一样的，业绩也是有差异的，员工个人的薪酬和价值体现就要在这方面具体有所反应和很好的体现,也体现着企业的内部的公平性。绩效考核公平理念通过制度融入到企业的文化建设中。企业同时认真公平公开的评估每个人的业绩对人力资源的配置，以及怎么使用现有的员工也都是很有必要的。苏南中小企业大都多很重视企业的绩效考评，要求员工以绩效导向进行人力资源管理的新理念和思维。将绩效考核从理念层面转入到企业的制度建设上。（三）薪酬体系薪酬分配方式的多样化是高新技术企业的一大特点。一些中小企业中还实行了员工可享受股权期权，包括股票期权、限制性股票、股票增值权和股票赠与给员工配股，让员工也真正的成为企业的主人，这是在很多地方的高新技术企业不具备也不能达到的，从而实现了物质薪酬的多样化得效果，起到了很好的激励效果。高新技术企业本身来看，经济发展较好，基本薪酬在全国的企业基本薪酬中都是走在前列的。在高新技术企业中，把员工的工资关注点集中在员工的能力和技能上，企业的人力资源部把注意力也集中在人力资源的绩效上。可以看到等级评估定是建立起公平、公证的定薪模式，培训、福利和开发满足了员工的需求保障，除此之外，企业里的员工能够感受到和谐奋进的文化氛围，企业里人们都很健康的生活愉悦舒适就是一项心里收入，就能够看到了有的员工在薪酬并不高的企业却能够安心的工作。在高新技术企业中大多都实行了基本工资加绩效工资制，也是看重员工对岗位的胜任能力和实绩，在高新技术企业中很多企业都在探索和建立适合自身情况和特点的薪酬管理模式，完善企业所需要的全面的薪资体系，同时还要根据企业的发展不断调整薪资形式，使自己企业的薪资体系逐步趋于合理，从而更好的发挥薪资体系的指导作用。使高新技术企业的员工对企业给予的回报感到满意和公平，从而更加安心长期留在企业，更好的发挥工作积极性。四、高新技术企业人力资源管理存在的问题及对策(一)存在的问题1 .我国高新技术企业整体表现为规模小而分散以高新技术企业中数量众多的IT软件企业为例。我国仅有大约15万软件开发人员，分布在5000多家软件企业，平均每家企业30人，绝大多数企业员工在50人以下。即使是用友、金蝶等已经很有名气的软件企业，据说软件开发人员也仅几百人，还分为多个相互独立的项目组。相比之下，印度软件企业约有IOoo家，拥有28万软件工程师，平均每个企业280人。从营业收入角度，中国这5000家软件企业的软件营业收入非常低,2000年总共实现销售额约560亿元，仅相当于微软同年度销售额(折合人民币约1800亿元)的三成多一点。2 .我国高新技术企业缺乏成熟的高新技术开发管理体系绝大多数公司技术研发大都没有科学的项目管理体系，项目负责人也大都是从水平较高的技术人员中选出的，大都不擅长管理，甚至可以说有的人不懂管理，因此在管理中不可避免存在各种各样的问题。仍以软件企业为例，金山公司总裁雷军到印度考察看到，印度的软件业从业人员整体素质并不比我国高，取得成绩的主要原因是由于有相当完善的软件开发管理体系，它们的软件开发流程和流水线生产非常相似。反观我国的软件业，在世界软件业进入工业化生产的今天，我国企业却基本上依然在进行小作坊式生产，这既是造成软件质量差、BUG多的主要原因，也是软件企业规模发展不大的根本原因之一。3 .我国许多高新技术企业研发过程不规范，受制于少数研发人员这种研发方式最终导致大量的重复开发，同一问题先后多次出现。发达国家的高新技术企业的开发过程就科学、合理地多，任何一个研发人员的离职或者研发小组的解体都不会对产品和技术有非常重大的影响。这也是工业化生产方式与小作坊生产方式的区别之一。国内技术研发人员流动量大，由于骨干的离开，造成企业核心竞争力的丧失，这对企业的发展是非常不利的。因此只有规范开发流程，才可能降低这种损失。有些公司的开发流程缺乏详细的技术文档记录，核心部分掌握在少数的开发人员手中，即便公司制定再好的核心人才留用计划，还是无法硬性的避免员工流失的损失。而国外的大公司在每个开发小组或部门都配有技术文档这一职位，而且这一职位在这个小组或部门中是相当重要的，新产品的研发过程以及研发中遇到的问题及解决的方式也并不完全保存在研发人员的电脑中，而是由公司作统一的记录，这就保证了企业在技术研发过程中不会因为任何人为的原因而产生重大损失。4 .我国的高新技术企业大都缺乏管理团队一个能长期同甘共苦、共同发展且人员又能配置合理、配合默契的管理团队是一个公司长期持续、高速、稳定发展所必须的。但中国高新技术企业由于产权不清晰、分配不合理以及高层管理人员缺乏开拓精神，没有远见或“宁为鸡头，不为凤尾”等原因，大都经历过数次核心管理层员工出走事件，显然这必将对该企业的发展造成重大的影响。5 .我国高新技术企业大都缺乏完善、系统的人员培养机制最近著名专家杨芙清院士提出高新技术研发人才缺两头的观点，认为我国既缺高素质的系统分析人员、项目管理人员、市场营销人员、项目带头人，也缺大量的廿心处于低层的基础研发人员、专业技术研发人员、专业的设计人员、调试人员等。通过对在招聘中收取的技术研发人员的简历我们看到，许多公司都云集了大量的、能力相差不很明显的研发人员。特别是软件开发行业，这一行业的员工通常较为年轻，缺乏明确的职业规划，又往往眼高手低，仅仅具有一般的软件开发能力就认为自己可以主持开发一个项目，成为项目负责人，甚至吸引到风险投资。基于这样的原因，许多底层的工作没有人愿意做，这种情况非常不利于公司的长期发展，即使获得短期成功，也很容易导致分裂、另起山头的结果出现。因此在实际操作过程中，在员工培训上应该引入员工职业生涯的培训，帮助员工分析未来高新技术企业发展所需要的职位和技能，鼓励其在特定岗位上发展。同时在后面将要提到的绩效考核体系的设计上，引入了职位优化的概念，具体表现在公司内任何一个岗位的员工，只要适应该岗位的要求在考核中连续取得较高的得分,其在公司享受的薪资、培训、福利待遇就会不断的提高，没有因职务级别而设置的上限。从上述分析可以看到，国内高新技术企业发展的主要问题还是集中在核心竞争力一一有效的人力资源管理问题上。如何吸引人才，合理地配置人才，管理人才，是目前高新技术企业急待解决的一大问题。（二）高新技术企业发展人力资源的对策建议1 .高新技术企业招聘风险的建议（1）做好工作分析企业在选择招聘对象时，首先要了解所需工作职位的特点，要对该职位进行工作分析，如果工作职位分析出现偏差，导致聘用了不合适的员工，就会造成人力资本的浪费，使招聘成本得不到回报。所以，工作分析是非常重要的，它是一项用来确定某一工作的任务与性质的程序，通过这一程序可以了解到哪些类型的人(从工作技能和经验的角度来说)适合从事某一项工作。工作分析的结果决定了人力资源管理人员需要聘用什么样的人来从事此种工作。工作分析不仅用来招募和甄选人员，还是制定员工的薪酬、制定绩效评估的标准、对员工进行培训以及确保工作职责落实到每个员工头上的基础。因此是风险产生的源头，如果工作分析没有做好，那么有可能引发人力资源管理的一系列风险。(2)做好应聘人员的测评工作人事测评是应用现代心理学、管理学、计算机学及相关学科的研究成果，通过心理测验、履历分析、评价中心、面试等技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人的准确了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。测评方法有很多，应当根据不同的岗位特点用不同的方法，无论使用什么方法，最终目的就是全面了解应聘者，以甄选出适合企业文化适合本岗位的人才。(3)采用多种渠道招募人才对于高新技术企业的通用型人才，可以通过普通的招聘方式，如刊登报纸广告、参加招聘会、网上招聘等形式进行公开招聘，这样可以降低招聘成本，而且通用型人才通常不会对企业造成较大损失。而对于企业的核心人才来说，却不宜采用公开招聘的形式。首先是因为普通的招聘方式很难找到合适的人才，真正成熟的优秀人才一般都会被老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作，他们一般会通过业界朋友的引荐、猎头公司推荐或竞争对手直接挖掘的方式来跳槽。而对于核心人才，公开招聘往往会带来很多负面影响。比如由于找到的高级人才年薪很高，远远超过企业内的其他人才，这通常会产生企业内部的不良情绪，有些人可能会在工作中不配合，不利于工作的开展;还有可能导致大量原有企业人才流失。因此，对于此类高级人才，适合采用猎头公司推荐的方式来招募，这样新来人才的年薪可以保密，不会给企业带来过大的冲击，而且猎头公司可以采用很多渠道挖掘那些被其他老板重用的没有流动意向的顶尖人才，并且对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量大大提高引进人才的成功率，减少企业的风险。(4)以最快的速度给应聘者以回复企业人力资源管理者应重视招聘速度，对投递简历的应聘者反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。因此，在提高招聘速度方面应采取相应的措施。首先，简历的预选工作可以由职能部门的人员与招聘者共同承担，职能部门的经理可以抽出一部分时间帮助进行预选工作。其次，为了以最有效的方式安排招聘人员的时间，可以由一个初级招聘人员或招聘协调员给求职者打第一个电话，预定一个方便的时间进行电话面试。较快的招聘速度，会使企业错失优秀人才的风险减少，从而达到规避风险的目的。2 .高新技术企业培训风险的防范措施企业对员工培训的目的，是希望提高员工知识技能，从而提高企业的整体效益。因此，企业在实施培训的过程中，应采取相应的措施，以保证培训结果不偏离培训目标，减少培训风险的产生。相应的措施有以下几点：（1）进行培训需求分析企业的培训要做到有效，就必须使培训符合企业发展战略，这就要求我们进行培训需求分析。要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。（2）制定与实施培训计划，做好培训的转化工作制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。企业应根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，并配以相应的人力、物力和财力，确保计划的贯彻与落实。企业实施培训是希望受训员工能将所学运用到工作中去，因此作好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。培训转化是指受训者有效且持续将所学到的知识和技能运用到工作中的过程。影响培训转化的因素很多，大致可以概括为转化氛围、上司支持、同事支持、应用所学的机会、自然遗忘和旧行为及旧模式的惯性等。在培训后，组织应尽量创造一个良好的环境使受训者尽快尽多地将所学运用到工作中。（3）做好培训评估工作，完善人才档案制度培训评估主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足，它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被培训人员不断逼进预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。人才档案制度的内容设计要具有动态性，如月工作汇报、季度工作小结、半年工作总结、年度考核和民主评论等项目，还有培养目标、培养方法、进展情况等，使人才档案真正为选择、使用人才提供全面可靠的依据。（4）建立完善的企业培训制度，改变培训不规范的现象企业应建立起一套科学的完备的培训制度，以规范涉及培训的各方面。培训制度一旦确立，包括总经理在内的每个人都必须严格遵守。同时应把合同管理纳入培训管理中。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。（5）建立优秀的企业文化优秀的企业文化是一种强大的凝聚力和向心力，能调动全体员工的积极性和创造性,使企业得以长足发展。就培训来说，优秀企业文化的价值观和经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指引着企业培训的方向。优秀的企业文化对培训予以高度重视，优秀的企业文化更加重视员工自我实现和自我完善的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训理念和制度，尽量满足员工的需求。优秀的企业文化倡导建立“学习型组织”,制定长远的培训目标和规划，引导员工通过终身学习实现自我价值，在企业内部营造一种浓郁的学习氛围和有效机制。优秀的企业文化指导卜的培训，把员工的利益与企业的长远利益更加紧密地联系起来，培训得到领导和员工的普遍重视，员工有参加培训的欲望和动力，也能享受培训带来的成功和喜悦。在优秀的企业文化引导下，员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够极大地激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感。3 .高新技术企业人事变动风险的防范措施我们可以有针对性地提出一些管理策略，将风险限制在可接受的范围内，即避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，将损失控制在最低限度。（1）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念该理念承认员工在企业中的地位，能够对员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为合作伙伴，员工可以与企业经营者一同参与企业决策，从而使他们感受到企业的认可与尊重;在报酬方面，除了工资收入外，员工还可以参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿;员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作制，这在一定程度上满足了员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。(2)营造一个充分沟通、信息知识共享的环境建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。沟通是企业上下一心的关键，管理者通过与员工的沟通，解答员工疑问、接纳员工意见、了解员工的思想动向、向员工灌输企业的核心精神等。任何一个企业，员工都不可避免地存在牢骚、抱怨、烦躁和愤怒的情绪，高新技术企业也不例外。作为企业的人力资源管理人员，有责任随时解决这些问题，否则就会造成很隐患和不稳定因素。员工一般不会因为自己心存抱怨就愤然辞职，但他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。身为企业的人力资源管理人员，如果希望与员工之间和平共处，少生事端，就得花时间倾听员工的诉说，如果不准备采取什么行动，也应向抱怨者解释其中的原因，至少要让他们感觉到己经听取了他们的怨言。否则员工会感到对他们人格不尊重，从而无法忍受而离职。另外员工在跳槽之前是有许多征兆可寻的，但并不是所有企业管理人员都能在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。不过，在员工提出辞职时企业管理人员应该积极地劝阻。首先，作为企业管理人员要对这件有很强烈的反应。如果这时管理人员的反应不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，马上会变成八分去意。而且要对此事予以绝对的保密，封锁其辞职消息，这有利于员工改变主意而继续留在公司。同时要与提出辞职的员工进行坦诚地谈心，一方面诚恳地劝说员工留下来，另一方面要倾听员对公司的意见，尤其是他辞职的原因。通过这样的谈话，对所获得的信息进行分析，提出一个使员工留下来的办法。同时还应积极采取行动，解决员工所提出来困难，使公司内部的推力因素降到最低水平。一般说来，除非由于员工与公司有不可调和的冲突和矛盾，一般情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。因此，保持良好的沟通，有利于信息的畅通，化解矛盾，树