【《基于价值链的企业成本控制研究》15000字（论文）】.docx

基于价值链的企业成本控制研究目录1绪论1Ll研究背景1LLI选题背景1LL2研究目的11.2选题意义1L3文献综述21.3.1国外文献综述2132国内文献综述22价值链与成本控制理论概述42.1 价值链与成本控制的相关概念42.1.1 价值链的概念42.1.2 成本控制的概念42.1.3 价值链成本控制的概念42.2 价值链的分类42.3 价值毓本控制52.3.1 价值链成本控制的主要内容52.3.2 价值链成本控制的主要方法53基于价值链的企业成本控制存在的问题63.1 内部价值链存在的问题63.1.1 生产环节成本控制不系统63.1.2 采购环节采用的模式缺乏科学性63.1.3 销售环节成本控制不被重视73.2 外部价值链存在的问题73.2.1 供应商环节存在的问题73.2.2 客户环节存在的问题83.2.3 竞争对手环节存在的问题84基于价值链的企业成本控制改迸对策94.1 内部价值链的成本控制改迸对策94.1.1 生产环节成本控制的改进措施94.1.2 采购环节成本控制的改迸措施94.1.3 销售环节成本控制的改迸措施104.2 外部价值链的成本控制改迸措施104.2.1 供应商环节成本控制的改迸措施104.2.2 客户环节成本控制的改迸措施H4.2.3 竞争对手环节成本控制的改迸措施115结论125.1 研究结论125.2 政策建议12致谢错误!未定义书签。主要参考文献131绪论1.l研究背景1.Ll选题背景经济全球化已成为当今时代的趋势与潮流，“物竞天择，适者生存”等优胜劣汰的法则也在各类企业之间上演，竞争作为企业发展的关键环节，在企业发展过程中无处不在，无时不有，多数企业的成功之处更是源于其自身独特的竞争优势。这一优势的存在取决于企业为客户创造的总价值要高于其付出的成本，由此说明现代企业存在的竞争优势不仅源于企业创造的价值,更是取决于企业自身为竞争付出的成本。竞争优势中存在的最直接、最有效的手段便是成本控制。现代价值链理论是企业提高其竞争优势的有效途径，价值链可以从影响开发项目、设计产品、仓储服务以及运输服务等方面作为降低企业生产成本的突破点，更加系统分析企业价值活动对产品利润的贡献程度。无论是在哪一行业，只有在生产成本低、成本控制较好的情况下，才能够使自己的体制改革处于行业的前沿，才能长时间保持独特的竞争优势，延伸出的如何做到切实、有效地控制和降低成本，这成为当今企业在新的发展形势下面临的亟待解决的生存与发展的关键问题。1.L2研究目的企业具有的竞争优势中包含成本优势这一组成部分。所以，企业有效的控制其成本,能够提升其竞争力水平,而且企业的发展也往往与成本的控制密不可分,只有在竞争中不断保证企业成本的优势，才能够真正的发挥其积极作用，提升企业的发展潜力在当4新运济的大环境之下，要从企业产品的全部生命周期来考虑成本控制，既要考虑生产制造的过程，也要关注产品开发、设计、销售等环节，既要重视与上、下游合作伙伴的联系，也要重视与顾客之间的沟通和联结。而且，通过战略来研究成本，其能够通过价值链的角度去发现企业成本控制中的价值和优势，进而利用有效的生命周期理论，来更好的将企业成本控制进行升华，这样就能够让企业在发展中认清企业发展的问题，为其正确的战略决策做好准备。1.2选题意义目前国内绝大多数小型企业很难转型为大中型企业,在各种内外因素的作用下,经营形势也是每况愈下。部分小企业为了实现自身的可持续发展与持续经营,首先要做到的关键一步便是控制各环节的成本，因此，浅析基于价值链的企业成本控制的理论具有重要的现实意义：就目前而言，国内外已经出版具有多部研究关于价值链理论与价值链成本控制理论的著作和文献，并且取得不错的反响，但是对于某些行业的研究较少。本文在原有的理论基础上，描述了具体结论在现实企业中的应用，如人力资源、产品包装、供应等环节，旨在优化这些行业的资源配置提升基于价值链企业成本控制的管理水平，补充优化某些行业价值链成本控制的短板内容。某些小型企业的资源相对比较有限，只有对现有资源进行合理分配与有效地利用，才能够不断发掘这类小型企业隐藏的成本控制的管理潜力。企业提升市场竞争力的核心方法便是对自身经营状况准确分析后迸行市场定位，对各环节的成本控制进行优化。目前国内部分小企业在经营过程中片面追求最低成本而忽视了产品质量上的要求，要想实现与国内外其他企业、供应商或是顾客的长期合作的伙伴关系，就要在保质保量的前提下，努力将自身产品的成本控制在最优。传统的成本控制理论由于其自身的局限性已经无法满足当今社会中企业的健康发展。通过分析企业内外价值链成本控制问题，制定切实可行的计划值，并且设想出各环节的对策，才能够对成本进行更好地控制，帮助企业解决潜在的实际问题，由此本文的内容对国内行业的成本控制问题可以起到参考作用，且具有一定的现实意义。1.3文献综述131国外文献综述RogerJ.Binder(2012)在(ReferenceforBusinessEncyclopediaofBusiness)中曾提及为了使企业利用比较低的成本获得更高的利润,就必须对成本进行仔细核算，形成一个良性的成本管理体系，因此成本管理成为企业运作当中最应当被重视的管理活动。由此公司便能够提升整体的生产效率，但是必须要通过严格控制成本来尽可能使成本降低，内部监督能够进一步增强，业绩评价也能够有效进行。Yenry.Dekker(2016)在<<TheEffectsofRemanufacturingonInventoryControl»表示，同一行业中大部分的企业的价值链都是有共同特征的，但每一个企业的实际情况又有不同，所以使得价值链的运用在不同企业有了新的发展。也正是因为这些细微的差异，才让部分企业形成具有自己自身特色的具有核心竞争力的管理模式。让企业在市场上占据独一无二的份额。企业运用价值链分析工具，可以快速准确的定位到能为企业创造价值利润的部分，发挥其最大效用，从而增强企业核心竞争力创造价值利润的部分，发挥其最大效用，从而增强企业核心竞争力。Peter.Yines(2016)借助于企业整体生产的经营目标重新定义了价值链的概念。他将企业价值链这一体系比作是是一条闭合的铁路，将采购原材料作为列车的始发站，便一路向终点迸发。企业采购原材料之后便开始计划将其投入生产成最终产品，通过销售渠道将其运输到消费者手里，这就如同火车临近站点，消费者接受产品体验之后给与使用反馈，企业将所有反馈通过大数据进行总结与整合，吸取失败的教训，调整与重新规划产品质量和服务，这对于企业来说是终点亦是七点，由此循环往复便成为了企业的价值链，在这一系统地过程中，每一环节都在预定的轨道上按部就班，环环相扣。1.3.2国内文献综述基于价值链的企业成本控制的研究，大量的国内学者要晚于国外的学者，但是从国情出发，也提炼出适合国内企业自身的理论。杨西荧(2018)基于价值链的企业管理会计应用体系构建从价值链的角度出发，认为企业不仅要着眼于自身内部的生产情况与过程，还要关注外部的延伸发展，若要横向发展便能够使企业自身明确当前在行业内所处的位置，找准自己的定位，纵向发展则能够为企业准确识别盟友快速形成战略联盟。赵石榴(2018)在基于价值链视角的移动电台商业模式探究一一以喜马拉雅FM为例一文中认为产业价值链的核心部分应当包括顾客的价值创造活动，如今越来越多的顾客开始对个性化的定制服务提升要求，只有将客户反馈的实时信息迸行整合与筛选，并且及时发送到相关部门，才能不断利用现有的资源和设备，使企业能够获得更多的价值，实现利益最大化。高小帅(2019)价值链视角下A食品企业成本控制研究价值链角度的成本控制也是转变企业经营管理理念，会计发展适应经济发展的一个重要环节。从价值链角度来考虑成本控制，不仅帮助企业获得利润，更能让企业在残酷的市场竞争中获得主动权，扩大市场占有率。周咪(2020)基于价值链的Y服装企业成本控制研究价值链成本控制分析，能够透彻了解企业上下游环节，以及外部竞争力的优势和劣势。这对及时掌握市场动态信息，掌握竞争对手动态，形成自我独特竞争优势至关重要。当今市场环境瞬息万变,只有随时准备好,才能在关键时刻作出快速准确的战略规划。孙楠(2019)其在基于价值链的S公司成本管理研究中认为面对当前复杂的国内外竞争市场，企业需要将自身的企业发展战略与企业的成本控制进行有机的结合，而且在整个结合的过程中，要充分认识到企业价值链的重要性，只有这样才能够真正的帮助企业提升其成本优势，降低不必要的成本损耗，使得其能够在激烈的国内外竞争中处于领跑地位，因此，可以说当前的经济发展中，在价值链的指导下企业需要深挖潜力，提升企业的成本控制效率，真正的将成本控制放到企业发展的战略上来，这样才能实现真正意义上的成本优势。武文杰(2020)在HB公司价值链成本管理实践一文中表示选择汽车零部件企业：HB企业进行实践分析，认为绩效指标、全链条的成本管理以及价值链中成本管理的核心部分构成了企业成本管理最关键的部分,从运营方面和战略层次为企业推行成本管理机制给出了建议。其认为在整个竞争环境中，汽车行业的发展优势仍然是在成本控制上，只有在价值链的基础上才能够真正的帮助企业更好的去把控成本，降低不必要的成本开支，实现企业的快速发展和进行有效的成本优势管理O张德容等0(2020)在“大智移云”背景下企业全产业链成本管理创新研究一以T集团为例一文中指出传统形式下的成本管控方法已经难以适应企业的发展需要，在面对大数据时代，企业需要结合信息化来有效的实现自身成本控制，也就是说在通过信息化的成本管理能够有效的发现企业中的成本问题,将这些问题通过大数据分析来进行有效的对策研究，最终能够帮助企业建立更加完善的成本监督与管理体系。可以说这是企业在现代成本管理中十分重要的内容，也是企业当前乃至未来发展的重要方向与途径。关于价值链理论的实际应用，无论是在国内还是国外都会有不足存在，虽然当前研究者都赞同这是一种能够进行战略研究的有效工具,但是就企业的战略角度而言，价值链理论目前在宏观角度还是比较局限的。国外在价值链理论和财务信息的联系上以及两者之间相互结合的理论成果还是非常少见的。我国价值链成本控制理论早期是从国外引入，经过长时间的补充与发展，相关内容已经相对比较成熟，通过对相关文献进行整合调查发现，国内的价值链成本控制理论的研究已经小有成就，当前也已经形成一套较为完备的理论体系，但是大多数结论比较偏向于文字的叙述，并未真实于企业的经营状况相结合，也没有针对特定主体给与解决问题的思路与方法。可见，当前的成本控制方法往往比较局限于其理论化和全面化，对于其特殊性的特点并不明显，这就对企业的实际管理带来一定的问题，当然，这种问题必然需要经过大量的实践才能够有效的解决。这也是本文进行研究的重要内容，更是企业发展过程中的重要方向。2价值链与成本控制理论概述2.1 价值链与成本控制的相关概念2.1.1 价值链的概念2.1.2 1985年，迈克尔.波特在竞争优势一书中首次提出了价值链的基本概念,在随后的几十年当中后人对这一概念不断深入研究与探索，并且逐渐将这一概念演变为企业提升自身竞争优势的有力工具。他认为“企业实际上是一个个在进行设计，研发，生产，销售，运输和服务的集合体，而这些活动的都可以使用一个价值链来概括表明。”2.1.3 1.2成本控制的概念企业成本控制(CostControl),其主要是企业通过设定一个范围值，在这个范围下，能够通过减少不必要的开支，通过各种系统化的攻工具来真正的做到对各种开支的合理化计算，进而提升其经济效益。可以说这个过程包括了整个企业生产中的监督与管理，能够真正的实现企业的成本可控化，进而帮助企业更好的组织生产，降低能耗，从而实现真正意义的高效化生产。2.1.4 价值链成本控制的概念价值链成本控制可以定义为：其就是一种分析企业成本的重要工具，这个工具能够真正的提升企业的价值，而且这个价值往往能够帮助企业更好的提升自身的竞争力，进而完成自身的成本控制，获得更多的经济效益。2.2 价值链的分类价值链理论的主体是多元化的价值链理论的历史也较长，首先区分两种价值链O1.内部价值链是指由企业实际生产经营环节中各个项目所构成，不同行业甚至不同企业的价值链都会由于经营内容的不同而产生差异化，通过内部价值链管理的实施，来找到减少成本的因素，综上所述企业的内部价值链具体涵盖了内、外部后勤、生产、销售等基本活动，还包括了人力、设施、技术以及管理等辅助性活动。2.企业的外部活动是企业除内部活动以外的所有外部活动。外部价值链分为横向、纵向价值链。企业价值链中，纵向价值链有：上游供应商、企业、销售商和客户。横向价值链涵盖了同行的竞争企业和一些可取代的后来企业。以任何企业为例研究时，都要基于宏观的视角，结合行业大背景全面多角度的进行深入的研究。综上所述，公司对价值链进行分析，不应该局限于公司内部的某一个方面，应该将内部、外部全面有机地相结合，对公司所处行业位置，整个经济活动的过程等方面进行综合分析。只有通过这种分析，才可以避免公司好高鹫远，提高增值环节在公司竞争过程中所处的地位，深入了解成本控制的好处，帮助公司意识到自身优势，同时将公司内部的成本控制与整个行业的成本控制相互结合来发展。2.3价值链成本控制2.3.1 价值链成本控制的主要内容传统的成本控制仅关注对外公布的财报上的成本数据的模式,缺乏统领全局的意识，但这种对于成本的管理模式已经无法适应当前时代的发展和市场的变革。价值链成本管理,是战略发展思想融入价值链体系,所构建的成本管理模式,涵盖了企业在实际生产流程中的产生成本的重要因素,其内部价值链旨在找出企业在进行内部管理时耗费成本的原因所在,对作业流程进行全面的剖析从而达到降低内部环节成本的目的。外部价值链，无论是横向还是纵向，都是结合市场背景重新审视企业的发展理念，通过管理观念的转变，探求降低企业外部成本的方式方法。在与行业中标杆企业的对比分析中，找出自身发展的劣势，加以改进，树立企业自身发展的核心竞争力价值链成本管理方法是建立在对于企业的内外部价值链全面分析的基础上,结合战略发展的思想理念,找到成本耗费的关键点,通过搭建价值链成本管理的框架来降低企业的生产经营的成本，抢占市场地位。价值链成本管理确实已经改善了传统成本管理中简单重视成本的问题，拓展了成本管理的范畴，不断完善企业自身综合治理体系，逐步形成既要兼顾公司的实际生产经营活动，也要提升自身和供应商及客户之间的合作关系的全局意识，找到适合企业发展的战略定位，提升市场占有份额。2.3.2 价值链成本控制的主要方法1 .明确公司内部价值链；首先应该认识到内部价值链的各个单元价值链不是单独存在的，它不仅和其它方面有联系，而且在某种程度下又单独耗用公司的成本，产生价值。公司应该在将各个作业环节上都合理分配着成本消耗，认真分析这些成本动因，帮助公司辨识哪些作业有价值，哪些作业没价值，并采用合理的手段来控制内部价值链条上所产生的成本。2 .明确公司行业价值链；在基于价值链成本控制模型的趋势下，在生产经营、签订合同、信息共享等方面联系上、下游的供应商以及客户分析自己在行业价值链条中所处的位置，加强自身人才培养，制定适合于供应商的采购以及客户的销售合同，增强公司的竞争力。3 .明确竞争对手的价值链；最基本的就是了解、分析竞争对手公司的成本，这一列动作对于公司自身的发展有着极其积极的影响意义。通过具体分析竞争对手的价值链，预算评估公司自身所消耗的成本，将两者进行对比，分析自身的优缺点，然后总结经验，采取不同的应对措施解决问题。在实际工作中，竞争对手的信息难以获取，这就要求公司去采取不同的应对战略措施。4 .在公司明确内部价值链、行业价值链以及竞争对手的价值链的基础上进行分析，优化公司的价值链3基于价值链的企业成本控制存在的问题3.1 内部价值链存在的问题目前国内大多公司面临着“研发、制造、生产”管理过程中存在的问题，虽然大多公司针对这些方面进行管理时投入了大量的人力、物力、财力，但是纵观全局，公司在管理中心出现的问题依旧没有得到很好的解决，这些面临该种困境的公司在一定程度上导致财务相关人员工作负担重，效率难以产出。直接影响到企业的整体发展。虽然表面上公司对于厂内生产成本的总体部分把控得当，但是仔细研究下，依旧可以发现某些问题：3.1.1 生产环节成本控制不系统1 .成本核算方式欠缺科学性，企业在使用成本核算的过程中，具仅仅是将成本进行归集，而对于其中的各个成本单元并没有很好的区分，这样就使得企业成本的核算已经失真。同时，对于间接费用来说，其在分配方面更是缺乏精确化，在各个环节的耗费上面仍然存在问题。有些公司本身就没有准确的标准，没有进行合理的核算和科学的安排，原材料统计管理也并不精算化，在生产过程中，经常会看到原材料浪费的现象,统计出来所耗费的成本也不少。对于这种行业来说,其损耗还是有一定的研究价值，但员工并没有相应的知识水平，直接将其丢弃。这就使得产品的成本存在许多差异，在对产品的最终定价有很大的影响，公司整体的利润态势也就不言而喻了。2 .该公司虽然在产品生产过程中，投入了较多的资金以及人力物力，但是对于生产环节的管理依旧缺乏相关规划，因为公司产品的生产工艺落后，绝大多数岗位都需要人工，导致公司的劳动力成本一直居高不下。而有的企业员工流动性较大，绝大多数卤位都需要人工，导致公司的劳动成本一直居高不下，特别是对于需要专业技能的公司来说，技术型的员工流失严重。公司只能通过不停的招收新工人迸行培养，这样极大的加重了公司的生产成本。3 .因为公司产品定位低端，以价格抢占市场，对质量缺乏重视。这样公司的生产也过于注重控制表面成本而减少质量检测环节。导致产品经常因为质量问题而发生退货返工。4 .工作效率影响生产效率，公司的生产效率的高低对产品成本的影响也是很大的。如果公司内部员工消极懈怠工作，没有一颗高度的责任心，那么生产产品时所花费的工时成本就会随之增加，工作效率会直接影响单位生产率，公司的成本最终会不断增加。除了工资方式支付员工工资外，还可以以小组的绩效来奖励员工，这种措施对缺乏工作积极性的员工而言则并没有很高的鼓舞作用，小组在某种程度上并不能影响员工个体。此外，在产品生产过程中不仅仅受员工的生产效率影响，生产所消耗的其他费用也是有一定影响的，当然，这部分费用在某种状况下来是有避免的可能性的。3.1.2 采购环节采用的模式缺乏科学性采购成本包含间接材料的采购成本和直接材料的采购成本。间接材料费用是制造费用的组成部分，既需要对其进行生产过程的成本管控，也需要进行采购成本的管控。随着经济越来越发达，部分企业的发展规模与扩张速度有目共睹，许多企业从一开始的一家独大处于垄断地位，到后来发展到三足鼎立，越来越多的后起之秀都来争抢市场的“蛋糕”，在这样一个竞争激烈的局势下，如果一个企业的采购成本高,将不可避免地会影响企业抢占市场份额。在采购这一环节当中,进行原材料采购最大的特点就是数量庞大，采购价格变动十分频繁，同时原材料在进行运输的过程中会花费各类费用，同时在存储的过程当中也会存在不同程度的损耗，这可能涉及到天气等外部环境的原因造成成本的噌加。对于大多数制造业企业来说，原材料占总成本的比例较高，因此采购环节也就凸显得尤为重要，大多数企业存在采购计划缺乏较为系统规划的弊端，经常会出现材料短缺的情况，采购人员在迸行采购的过程中所制定的数量通常会取决于自己的个人经验，没有一个统一科学的标准和计划，所以会出现原材料短缺或者是过剩的情况。从企业发展的全局来看，许多中小企业与相类似行业中的龙头企业相比，经营范围与商品的品类几乎相似，但是由于中小企业进入市场的时间较晚，对于规模、供应商合作、消费者积累、品牌形象等方面与龙头企业相比差距较大，而且，采购成本在这样的企业总成本当中占据较高的比例且居高不下，这是对企业发展的一种束缚，对其议价能力和盈利规模产生较大的影响。对比于实力雄厚的龙头企业，其通过价值链的整合，提高了对供应商的低进价及结算期的能力。而且与供货商形成战略合作，实现信息共享，数据协调同发展，这样在一定程度上降低了供应商的退货处理压力，压低采购价格，从而达到协同发展，共享共赢的局面。在和供应商的合作中，通常根据生产需求，单一地以价格为导向,忽视和厂商的长期稳定的合作关系，价值链联动弱，无法实现共赢的局面。3.1.3 销售环节成本控制不被重视销售服务往往更加重要，其需要建立真正的以客户为中心的销售理念，公司销售成本控制对提高公司的经济效益有着重要的影响。要想能够对销售成本控制，要明确影响销售成本的多种因素，制定科学的销售成本控制策略。公司销售服务成本主要指人力资源、材料消耗以及财务费用的总支出，是公司总成本的重要组成部分。公司依然遵循着传统的销售成本控制理念，往往不重视销售服务，无法有效地对销售成本进行科学化的控制。当今社会竞争日益激烈，如果公司思想老旧，以销售作为终点，没有考虑到产品售出后的服务。良好的售后服务不仅能提高公司产品的销售产量，对树立公司良好的形象也有很大的影响，销售成本控制对公司的获取利益也有着深刻的影响。因此，公司在进行销售成本控制时，无法忽略销售服务成本控制的重要性。3.2 外部价值链存在的问题企业外部价值链分为纵向的行业价值链和横向的竞争者价值链。对于纵向来说，其主要就是说明了企业的上下游的关系，也就是在供给和需求的方面，而对于行业的来说，其更多的是通过站在行业顶端去获得更多的利益，这样就能在整个价值链中生产和发展下去，这是企业发展的重要内容。3.2.1 供应商环节存在的问题制造业企业中原材料的价格对企业利润产生很大的影响，企业购进原材料的价格尤为重要，部分企业的原材料没有固定的供应商，原料稀缺的企业更会因材料采购而受限，企业会丧失采购优势，显然，对于其他的企业来说，其就会通过对比进行相应材料的选择，这对于企业来说是十分重要的，单纯的单独采购，往往不利于成本的降低，反而会提升企业的采购成本，同时，多渠道的采购也会带来原材料质量问题等，这样就不利于企业的后续生产和发展。有的行业不景气，销量下降，而原料价格的不断上涨，采购人员在采购中没有表现出要与供应商建立长期合作关系，往往只是在采购中一再的降低价格，让对方觉得只是一次的业务，这样频繁的更换供应商，没有固定的长期合作的供应商，这种一锤子买卖会增加采购的风险。长期以来，都只有个别人在进行采购的时候，开展对采购供应商的选择。公司影响采购人员积极性不高的原因是公司对采购人员没有迸行专业性和能力的考核，也没有采购的结果进行公平的评价。对供应商的选择及管理水平都相对较低，对于供应商的评价没有严格的规定，公司采购人员在采购过程中为了控制采购价格，不停的更换供应商压低价格，和供应商都是短期合作没有建立长期的沟通，有时不按时给供应商付款，导致供应商不愿意和公司长期合作。那么员工的采购效率就会降低，公司对供应商的产品不能全面衡量和评价，进而不利于采购成本的降低。3.2.2 客户环节存在的问题受到金融危机的波动。下游市场的需求和价格发生着巨大的波动，客户也面临着各种各样的问题，客户也为创造自身的效益，开展成本战役。1.获取客户的渠道有限以原材料稀缺的企业为例，企业通过竞标或者高层人脉的方式取得订单，其并没有很好的建立起这个关系，进而使得企业在营销的过程中就陷入了被动中。在我国当前的经济环境下，大多企业的融资渠道十分稀缺，只是依靠银行等金融机构贷款来实现，国家发布紧缩政策之后，信贷成本增加，企业发展也收到束缚。2.客户质量不高以小型企业为例，接受的订单多为零散的订单，这就促成企业缺乏长期合作伙伴，企业想要扩大规模的速度也会相对较慢，购买产品的周期相对较长，第二次下单与第一次下单的间隔也相对较长。公司主要的建设项目都是通过己方的概念迸行具体实施，缺乏对于客户需求的考虑，导致了一些潜在消费者的流失。在当下这个信息共享机制的时代，缺乏与外界（特别是与其供应商、客户）的沟通交流，公司在风险规避、防御上将会处于一个弱势地位，在产品的生产、营销方面将面对难以存续的压力；此外，公司如果在整个公司运作上仅仅只凭借自身的能力来抵御其缺陷，那么步入死角无法脱身是极其可能的。只有积极与公司相关的联系迸行沟通交流，构建战略联盟等发展关系，才能走得更远，成为利益共同体3.2.3竞争对手环节存在的问题部分企业在成本控制时只考虑了自身生产环节的方面，忽视了对于竞争对手况的了解与对比。由于企业对竞争对手的价值链构成体系不清晰，以及同类企业之间的合作较少，导致中小企业发展缓慢，主要有以下两点情况：1.公司自身的品牌影响力不足。虽然部分中小企业可以在自身周边地区有良好的声誉和口碑，但是在全国范围内品牌的影响力十分有限，与同行业中的龙头企业相比较还存在较大差距，在规模与品牌规划上明显存在劣势，全国范围内消费者的认知度也比较低。2.企业缺乏自主创新能力。部分公司虽然自身拥有行业内较为先进的技术，但是其主要来源都是通过外部市场的引进，企业自身不能够自给自足，自主创新的能力不够，目前我国行业领先企业对自身的自主创新能力已经十分重视，而中小型企业由于融资困难等原因并不能够对这方面进行足够的重视，因此，这些企业的管理制度与方法相对比较落后，无法有效控制管理，在同行业的竞争中处于较劣势的位置。4基于价值链的企业成本控制改进对策4.1 内部价值链的成本控制改进对策4.1.1 生产环节成本控制的改进措施生产环节的成本控制就是指在生产过程中对生产所花费成本的监督,使其不超过公司生产的目标成本,确保公司在这一环节下可以盈利。生产产品的过程中,生产的每个环节都会消耗一定的成本，各个部门也会在生产环节产生一定的管理成本，这些成本都是生产环节的成本。当然，无论是从哪一个生产环节，亦或是哪一个部门迸行研究，基本都是从材料、人工、费用这3部分的支出来迸行生产环节的成本控制。在所有因素当中，公司最应该改进的是人力、设备和质量。降低公司的人力的成本，提高设备产能的利用率，实施全面的质量管理，增加管理费用，提高产品质量，只有这样才能在生产环节对成本进行控制。1 .提高设备的产能和效率公司应该对各车间的设备进行登记在册，安排专业人员定期的去核算数量、保养维护以及迸行报废管理。公司应该制定详细的管理计划，以“减少报废量、再循环利用、再制造生产”为管理目标，要求专人对公司所有的设备迸行维护，将其落实情况定时上报。以此来减少设备闲置所带来的机会成本，最终能够降低生产环节的成本。2 .需要制定生产计划，制定生产计划的第一步是生产管理，主要从计划、物料需求、能力需求、生产程序等及部分迸行。公司不光要结合目前自身的情况，还要根据市场的变化对销售进行预测，并根据销售订单来做生产计划、原材料需求计划,最终确定工艺流程并进行计划安排,才能使整个生产过程自动联系起来,使生产有序进行，避免环节之间脱节，耽误交货时间，有效降低库存。由此可以使管理有计划的迸行，成为企业管理的工具，也为高层提供了有效的数据。3 .控制人力成本，树立“以人为本”的经营管理理念生产人员的工资是日常生产环节迸行成本控制的一项内容，主要包括：生产人员分配、使用，工时利用率、出勤天数、加班天数、劳动津贴、奖金等控制。公司应该按照工艺提前规划好的人力技术等级来合理投产进行控制。生产管理人员应该合理派工，尽量合理的安排车间人员的上班时间，要计划合理的控制加班时间等。另外，公司要及时对人力成本的波动做出反应，对其中的误差，要尽快的找到原因，同时还要树立“以人为本”的经营理念，充分发挥每个员工的积极作用。应该在把获取经济利益作为公司主要目的的同时，积极加强员工学习新技术，减少公司员工因“不懂”、“不会”而造成的生产成本。4.1.2 采购环节成本控制的改进措施部分公司采购的材料类型比较多，例如产成品、半成品等等。在公司产品生产过程中，要使这些类型的材料成本都控制到最低几乎是不可能的。但是，采购环节的成本控制对于基于价值链的成本控制有着重要的影响。因此，采购人员要熟悉采购流程，明确掌握其中的影响因素、方法和手段，着重了解公司采购环节的成本控制。学会区分哪些是重点材料去强化控制，哪些是辅助材料无需重视，应该用最低的管理成本来达到预期会最大程度的去降低材料成本的使用效果。1 .分解目标，合理选择采购渠道公司大多生产的产品都比较通用，对于这些通用材料，公司可以进行分解目标，如选择中间商的这种渠道优势特点来进行战略采购；对于那些客户特定规定的产品，则必须使用对应的特殊材料，这时，就可以采取联合采购、集团采购等方式，找寻与自家公司需求相同的公司来共同采购，以扩大采购量的方法来降低采购成本。最后，随着网络水平的提升，利用网络等方式来拓展采购渠道减少运输等采购辅助费用是极其重要的。2 .专设采购部门，将采购的流程制度化公司应该综合考虑内部的状况，计算分析公司所花费的采购成本、管理成本以及库存成本，探究采购数量与采购价格变动之间有何种关系，制定战略，设立专门管理生产以及材料、低耗等部门提出采购需求、核实订单的数量及材料质量等来对采购流程进行一系列监督,使公司能储实现降低采购成本和提升资金的利用率。公司还应该依据材料采购控制流程来对材料未来的价格变动的趋势进行预测，制定科学的采购程序、标准，以此来制定质价相符的采购价格。4.1.3 销售环节成本控制的改进措施随着信息技术的发展，传统的制造业销售已经不能满足公司发展的要求，作为一个体现服务价值的社会，销售环节逐渐开始将服务融入当中了，产品的销售渠道、销售价格、资金策略、以及售后服务等环节都是销售环节的影响因素。1 .建立灵活的销售渠道随着信息时代的发展，销售渠道开始展现出多样化。在原来传统的销售渠道上还应该建立一个专业的公司营销网站，充分利用现代化的网络系统，尽量去降低销售服务环节的成本，提高销售收入。此外，公司要想建立灵活的销售渠道,那么就应该在产品处于流通过程的时候,适当的减少等待时间,提高公司资金的利用率，最终能够降低成本，获取利益。2 .优化使用服务环节公司应该将高端的服务环节应用到公司的内部，体现服务的价值。这些服务包含研发服务、专业服务、售后服务等，只有这样，公司才能够降低销售服务环节的成本。此外，为了使公司使用创造更多的自身价值，可以将公司不擅长的，但与销售产品有直接关联的关系的其他服务环节外包出去，比如像广告宣传就不是公司所擅长的，这种基于价值链成本控制模式的建立有利于更专业的人员去操作，最终降低销售服务成本。4.2外部价值链的成本控制改进措施4.2.1 供应商环节成本控制的改进措施对原材料采购是企业价值链上成本控制的重要环节，而且，原材料的采购占有比较大的比重企业来说，其需要做好详细的采购计划，只有这样才能真正的将采购成本不断降低，进而提升企业的采购效率，防止出现不必要的采购浪费，这样就能真正的满足企业的发展需要。而且，企业要通过对供应商价值链的分析，加强与供应商之间的合作，选择出适合公司良好的供应商，来减少原材料的费用以及因不合格原料返工的成本和运输包装、延期供货减少订单相应的风险。并建立长期信任合作的关系,及时掌握供应市场的动态。实现原材料价格的信息共享,与下游企业及时分享信息。将风险降到最低，提高交易效率。1.建立供应商档案盒筛选制度建立供应商档案和筛选制度时,需要从企业自身的价值链角度来分析供应商的选择标准。就目前来说，对于供应商来说，其必然需要建立有效的档案管理机制，这样才能够真正的满足企业的管理需求，其在建立的过程中可以通过构建其信用水平、质量水平等来实现。2.建立价格档案和价格评价系统建议企业在建立价格档案和价格评价系统,针对企业自身采购物资的规格和类别设立价格档案，进而有效的提升其采购过程中的价格透明度，这样就能够极大的提升采购竞争力，进而帮助企业节约资金，提升企业生产的效益，这对于企业的后续发展是十分有益的。4.2.2客户环节成本控制的改进措施客户为创造自身效益，开展成本战役，为解决出现的新情况，要求试用高效产品，突破现有瓶颈，公司应结合实际，积极维护客户关系，大力开展技术攻关，积极转变营销思路，调整营销策略，根据顾客的产品要求分析对其制定恰当的策略，企业不仅要注重满足客户的需求，还要取得客户的认同和信任，只有这样才有助于企业发展长青。1 .强化线上信息沟通渠道通过建立有效的往往信息流，能够真正的发现顾客的需求，进而分析消费者的购买倾向和需求，便于公司有针对性的进行生产调整，不断扩充商品种类。并且要通过逆向反馈机制，及时告知供应商顾客对商品的新的需求，让供应商调整自身的生产设计流程及模式，提供更贴合顾客满意度的商品。通过直接联系企业价值链以及顾客环节，可以找到这种模式对于成本管理的作用。3.拓宽客户信息的获取渠道可以在猎头公司的帮助下，收集客户信息，与公司和行业领先竞争的大型公司应建立长效的技术合作机制，针对客户开展集中攻关，深入挖掘潜力，加快新产品开发、实现优势互补，加快技术的更替，加快产品的研发，有效改善双方公司现状，同时公司应建立新型的售后服务模式，选用最快捷、最便利的指导方式，迸行及时指导，减少时间、路程上的浪费，及时处理客户出现的问题，创造最大的双赢结果。4.2.3竞争对手环节成本控制的改进措施1 .搜集竞争对手的相关信息伴随我国市场经济发展速度的日渐提升，需要让企业重视成本的管理在，这样才能够在整个企业发展中处于领先位置，进而能够实现自身的弯道超，而且以差异为依据，优化内部价值链，并降低成本。2 .横向战略联盟的协同效应成功企业之间的关系与其说是竞争不如说是一种竞合关系，也就是在整个竞争中过程中要发挥群体的作用，只有将合作真正的建立起来，才能够最大限度的降低企业的各项成本，不断提升自身的竞争力，进而实现真正意义上的勺+1>2”的效果。5结论5研究结论在价值链理念下实现企业的财务成本管理和控制，需要克服传统财务管理的各种弊端，同时积极地延长管理的前端和后端，现代价值链理论是企业提高其竞争优势的有效途径，价值链可以从影响开发项目、设计产品、仓储服务以及运输服务等方面作为降低企业生产成本的突破点,更加系统分析企业价值活动对产品利润的贡献程度。无论是在哪一行业，只有在生产成本低、成本控制较好的情况下,才能够使自己的体制改革处于行业的前沿,才能长时间保持独特的竞争优势,延伸出的如何做到切实、有效地控制和降低成本，这成为当今企业在新的发展形势下面临的亟待解决的生存与发展的关键问题。通过分析最终得出的主要结论如下：1 .本文对价值链与成本管理等有关定义展开了归纳与总结，以国内与国外专家成果为基础,对企业的价值管理进行了全面研究。首先是把公司作为研究对象,对于当前该公司的成本管理发现其存在的具体问题。其次，基于价值链理论对公司的成本管理迸行探究。最后总结提出增强企业价值链成本管理的意识，同时对成本有较好的控制、建立健全价值链成本管理制度等保障措施。2 .价值链成本控制往往存在着以下的两个方面的问题：(1)在内部价值链当中，企业具有在生产环节存在成本控制不系统、采购环节采用模式缺乏科学性以及在销售环节的成本控制不能够被重视等方面的问题。(2)在外部价值链方面，主要是划分三个角度去讨论问题，这三个角度便是供应商、客户以及竞争对手。本文也存在一定的不足之处:价值链优化的成本控制策略体系不够完善和系统；因本人的学术研究能力有限以及实地调查的局限性，所获取的信息缺乏一定的综合性，导致本论文对成本管理存在问题的分析不可避免