【《采购外包的动因、风险其规避策略—以G公司为例》15000字（论文）】.docx

采购外包的动因、风险其规避策略一以G公司为例目录一、绪论3（一）研究背景及意义3（二）研究方法4（三）国内外研究现状4二、理论概述5（一）采购外包管理理论概述51.采购外包定义52.采购外包管理涵义5（二）企业采购外包的动因分析51 .技术发展52 .顾客需求的变化63 .市场竞争的加剧64 .传统采购模式的劣势6（三）企业采购外包风险分析61 .经营风险62 .外包服务商选择风险63 .人员素质风险74 .信用风险75 .政策风险7三、G企业采购外包的现状分析7（一）G企业概况71 .公司总体情况72 .公司组织结构8（二）G企业采购外包现状分析91 .企业采购业务外包范围92 .采供双方未建立战略合作伙伴关系103 .采购外包成本管理现状104 .采购外包合同管理115 、G企业采购外包如何规避风险问题分析12（一）企业内部控制问题12（二）采购外包流程不完善13（三）与外包服务商的沟通机制不顺畅13（四）缺乏有效的风险防范机制14（五）对采购外包人员的绩效评估体系不足15五、G企业采购外包如何规避风险策略及建议16（一）加强企业内部管理161.完善内部控制环境162.加强采购外包环节的监督16（二）制定科学合理的采购外包计划17（三）采购外包项目招标流程化管理201 .合理确定招标方式202 .建立采购外包供应商信息档案213 .规范采购外包服务运营管理流程22（四）培养良好的外包合作关系221 .树立双赢的企业合作理念222 .加强沟通管理23（五）构建风险预防与应对机制231 .提供备选方案232 .采购外包人才储备方案233 .风险应对策略23（六）完善采购外包绩效评估体系24结论26参考文献27一、绪论（一）研究背景及意义在当代社会，经济高速发展，我们感受到时代的变化，经济发展影响着企业发展进程。企业如果想在市场上创造自己的品牌，长远发展，采购规模化、专业化是发展趋势,这种理念使采购外包成了供应链在系统工程中不可分割的一部分，采购外包商、供应商不再是单纯的一种买卖关系，而成了一种战略伙伴关系。进入21世纪，无论是经济还是科技都有了迅猛发展，企业之间的竞争也愈加白热化，企业想要在激烈的市场竞争下保持竞争优势，就必须充分合理配置资源，合理调度人力资源等，以保持市场的领先地位,不被市场淘汰。然而，企业可以利用的资源是有限的，而采购外包的优势是可以降低成本、专注核心业务，和转移风险，实现金融机构的战略l三l标可以使用外包的业务流程再造，建立管道业务流程、使企业能在有限的资源下开拓新业务，在这样的市场环境下，中国国内采购外包企业也诞生了。和西方国家相比，我国采购外包起步时间晚，到目前为止，还处于发展阶段，企业采取采购外包策略，选择合适的采购服务商承担原来由企业内部完成的采购工作，不仅使企业能享受到更到位，更专业的采购服务，同时可以节省了企业的采购成本，使企业将有限的资源更专注于自己的核心竞争力业务上。采购外包已经成为一种战略性的业务创新和变革，许多相应的服务措施还有待改进。大力发展采购外包，分析采购外包的现状以及风险，并提出风险规避建议，有利于中国产业结构的优化，缓解能源紧张，提高资源利用效率，是通向环境友好型和资源节约型社会的途径之一。（二）研究方法本文的主要研究方法如下：（1）文献研究法。通过知网、维普、万方等网站大量的搜集相关资料了解国内外学者对连锁零售超市采购管理的见解与研究动态，从而为论文写作提供强有力的理论支持。（2）案例研究法。结合企业采购管理案例进行分析，从中收取与本论文研究的内容有关的信息。（三）国内外研究现状最早产生于20世纪70年代末80年代初的美国和日本的外包，是一种新型的管理经营管理模式但是直到20世纪90年代，外包才真正登上了商业的舞台，盛行于发达国家的许多公司。Aberdeen为采购外包正在成为供应链管理未来发展的方向。采购服务供应商采购分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性，这为企业有效地管理采购外包提供了必要的技术手段。国内的研究学者袁聪灵（2016八认为采购外包是“企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。潘晓萍（2014）2采购外包是指企业在关注自身的核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员可以通过对供应市场进行分析以辅助管理人员进行决策。企业实施采购外包主要是为了降低成本、提升服务水平、合理利用外部资源以及减少采购风险、提高核心竞争力。1袁聪灵.BD公司供应商选择流程问题和对策研究.广东外语外贸大学,2016.2IBM公司采购外包服务运作策略研究D华东理工大学,2014.我们可以看到，不同的学者，不同的文献对于采购外包做出了不同的定义，但是这些定义都集中表达出将某一资源交由第三方完成，以实现组织资源效率的最大化的意思。综合起来，其核心观念都认为企业采购外包是企业发展规模壮大必须采取的措施，能节约企业资源，减少采购成本，提高采购效率。我们能够找到一系列的理论基础正是这些理论基础的存在，才使我们更好地认识和理解外包。二、理论概述(一)采购外包管理理论概述1.采购外包定义采购外包是负责一些传统的企业内部采购部门采购的非核心业务外包给专业的、高效的产品和服务的供应商，充分利用外部专业资源的最好的企业，降低采购成本，提高采购效率，是一种管理策略和加强自己的竞争优势。外包结束了自购组织模式，将全部或大部分非核心采购业务外包给其他人，增强了核心采购业务的竞争优势。2.采购外包管理涵义采购外包管理，是指针对企业采购外包这一业务活动的管理，管理的主要目的是保证企业的采购行为能满足企业日常经营所需，监督采购服务外包商按照采购合同规范其采购行为，主要包括采购外包流程管理，采购外包成本管理，采购外包风险管理。其中风险贯穿在采购外包的所有环节中，风险管理，主要对风险因素采取各种对策和方法达到风险削减或者转移的目的，减少风险带来的潜在危机。(二)企业采购外包的动因分析1 .技术发展21实际，互联网迅速发展，越来越多的企业开始实现信息化管理。技术的快速发展要求企业组织学习和利用先进技术，充分利用内外部资源，实现经济增长，寻求并保持战略优势，使之成为战略竞争力量的源泉。2 .顾客需求的变化随着社会的发展，顾客对产品的质量要求越来越个性化。顾客需求的个性化使企业的生产方式由批量生产向柔性订单转变，以促进生产。企业根据规格、服务、附加特征等指标的差异，采取多品种、小批量的生产方式，原材料也随着企业生产产品的变化在变化中，如果采用传统的采购服务，会花费企业大量的人力资源，增加采购的工作量，而采用采购外包，可以提高采购效率，满足客户多层次、多层面的需求。3 .市场竞争的加剧经济全球化和渐趋开放统一的世界市场，一方面使各国企业面临着更为广阔的市场容量，使它们更有必要和可能展开更大规模的生产和销售，也增加了原材料的需求量，传统的采购服务无法满足；任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟和合作，从而为全球规模的外包的形成和发展提供了强大的推动力。4 .传统采购模式的劣势传统采购的重点是如何对供应商进行交易，其特征在于供应商的价格之间的交易过程更加强调供应商之间的竞争，选择最低的作为合作伙伴。传统的采购方式，验收检查只能在事后进行，质量把控难度较大，响应用户需求能力也较弱。（三）企业采购外包风险分析1 .经营风险经营风险是指采购外包企业在日常的生产运营的过程中，所面临的外在的和内在的风险，由于项目的决策和控制阶段的错误评估造成生产停滞，给企业带来利润的损失。2 .外包服务商选择风险采购外包伙伴的选择如果不谨慎，将直接影响到企业的采购工作，进而影响企业的生产经营效率。加入采购的外包服务商，提供的产品价格高，企业成本增加，产品缺少竞争力。或者企业外包服务商，服务质量差，不能及时提供采购所需物品，或者采购产品以次充好，等等，严重的不仅给企业带来财务危机，甚至影响企业品牌声誉。3 .人员素质风险人员素质风险是物流服务企业内部的员工的素质、文化水平、技能水平等定性指标可能给采购外包带来的风险，员工的素质水平和价值观会给合作关系带来不确定性。4 .信用风险信用风险是指采购外包服务企业的信誉发生变化可能给其服务的项目带来的风险，一般用信誉指标来表示。信誉指标是决定能否达成合作关系的前提条件，只有信誉状况良好、诚实守信的服务商才是企业首选的合作伙伴。5 .政策风险由社会环境的政策变化使项目总承包商面临的导致损失的不确定性，如政治环境发生变更风险、有关采购及税收的法律法规变更导致的风险等。由于我国的采购外包还处于不成熟阶段，各法律、法规政策之间还不协调，所以会面对不同程度的不确定性。三、G企业采购外包的现状分析(一)G企业概况1 .公司总体情况G公司是专业空调研发生产企业，G企业从1991年建立之后，一直秉持“自主创新”的发展观念，将“百年公司”作为运营目标，依附于其先进的技术开发、严苛的品质管理、特色化的销售方式、优质化的售后服务扬名国内外。现阶段，G企业获得批复构建“空调设施和体系运作节能国家重点实验室”，已经建造了“国家节能环保制冷设施工程技术研发中心”等国家级的技术研发中心，另外也包括一个国家级的工业设计中心，建立了智能技术研究院、智能装备技术研究院、健康技术研究院等七大研究院，研究所有52个，632个先进实验室，开发出13项“国际领先”级技术，累计申请专利22597项，产品销售至160余个国家以及区域，用户规模达到3亿人。2005年到现在，G企业家用空调产量以及销售量持续11年位居国际领先。2006年获得了“世界名牌”这一美誉。2015年,其营业总收入高达1005.64亿元,净收益为126.210亿元，缴纳税务达到148.16亿元，持续14年处于国内家电行业缴纳税款第一名，缴纳税款总数高达683.38亿元。公司至始至终都秉承着着重内部控制和建立严密的管理体系建设，为取得良好业绩奠定了坚实的基础。2 .公司组织结构依据公司法、证券法与其他相关法律要求，G企业构建了完善的公司体制以及企业管理架构，编制了企业章程、专业委员会会议体制，构建了完善的规章体制系统，确定了股东大会、经理层、董事会的职能以及权力，创造了各司其职、协同运作、联合抗衡的法人管理架构。企业管理部负责维护更新公司组织结构，制订和调整各单位工作职责，以及制定各单位组织结构、岗位工作标准，同时企管部对权限的设定以及行使状况予以审查以及监管，针对一些超越权利或者权利缺失的行为，要加以改善，其在企业管理里承担着组织、制约以及监管的重要作用。图3-1G公司治理结构图G公司实施三重一大批复制约原则，也就是“重要决策、重要事务、重大人事任免和大数额的资金运用”原则。依据相关规定提出的权利以及流程，实施集体决策批复或者联签体制。所有人员禁止独自完成决策或者私自调整集体所作出的决定，通过集体决策，可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。（二）G企业采购外包现状分析1 .企业采购业务外包范围G公司属于电器行业，产品中有很多获得国家专利。企业每年投入了大量的研发资金进行产品的科技创新，提高技术含量。企业对于核心产品的原材料或者配件属于保密工作，有专门的合作伙伴。对于制造型企业，G公司采购外包的产品通常分为2种，一种是企业日常管理所需的软件产品的采购外包。另外一种是满足企业大批量生产不涉及企业核心科技的原材料产品外包。目前，企业的采购外包通常包含一些零部件，比如螺丝，生产说明书，配件，包装等等。这些原材料分配到企业的每一件产品中，价格低廉,然而企业所需量十分巨大，整体来看，价格稍微变动，则会产生出巨大的差价。2 .采供双方未建立战略合作伙伴关系G公司的采购外包服务通常是短期和某一产品的合作，形成了合作甚至比竞争还要激烈的局面，这显然不利于合作的稳定性。由于是短期合作，合作双方首先会考虑的是自己的利益，G企业很难对采购服务上造成约束制衡效果。同时也没有对采购服务外包商形成细化的管理条约，一旦供应商的价格上涨，服务外包商会相应的增加采购成本，这其中的信息链，企业很难掌握。企业不能掌握主动权，只能被动接受外包服务商提供的价格。3 .采购外包成本管理现状（1）计划：G公司的销售部的销售预测计划来自于市场信息情况的搜集，生产计划管理信息系统会自动产生生产计划，并将其转换成物料需求计划。采购部门会根据物料需求计划来设计供应链管理的模式，供应链管理体系由此产生。（2）采购：G公司的采购部门会根据系统产生的物料需求计划制定出采购订单并将采购订单发送给供应商。（3）生产：G公司的生产部门没有按照生产计划进行生产任务，错误的以销售部门的实际订单作为生产的依据。同时，供应商应该参与到生产过程中来，这样可以有效地提升供应商的参与度4。（4）发运：G公司的生产部门没有按生产计划组织生产会使公司生产出的产品缺乏市场弹性，对于市场的控制会有所欠缺，造成库存问题。（5）回收：G公司采购来的产品可能存在残次品，故应对供应商进行退货，这样可以有效降低生产成本，避免了残次品流向客户，造成客户购买后的不满。（6）买卖关系注重多货源订货。尽可能较少对某个供应商的依赖，以免供应商借机抬价。如果不存在转换成本，一旦出现价格更低的供应商时，采购商会立刻中断原来供应商的采供关系，转而向价格低的供应商采购。尽可能的低价是买卖关系下采购商与供应商交易谈判的核心。4.采购外包合同管理和采购外包服务商签订合同，用法律形式规定双方的责任和义务，形成法律效应，起约束作用。中一方如果不按照合同条款约定履行义务，就要承担违约责任，对方有权要求其进行相应的经济赔偿。G公司的企业采购外包合同中，规定了采购外包流程、采购外包服务质量评价标准、采购外包业务范围、采购外包保密协议、采购外包产品价格机制、采购外包开始以及结束时间点、双方应承担的责任及义务、违约的法律责任等。四、G企业采购外包如何规避风险问题分析(一)企业内部控制问题风险评估是企业内部控制的关键因素之一。其中，风险容忍度是指组织或个人所能承担的风险，是企业风险偏好的边界。G公司有着严格的C采购外包服务上管控制度设计，但却在执行方面存在问题，比如供应商评估数据不及时不完整、对于供应商的评价以及评价结果的应用，都很不利，而供部分物料独家供货会导致供方资源不足，供应商选择不当，可能存在来料供应瓶颈和价格偏高风险。在来料检验方面，存在部分由于检验条件不足而导致应检项目未检的情况，同时对于不合格物料清退不及时，不利于供应商分析质量问题和进行质量整改。由于多个生产基地的存在，在采购供应商选择方面存在地域和资源的差异，G公司对于同一物料在不同基地之间的价格制定，有一整套的统筹管理要求，尤其对于大宗物料，实施集中采购，统一定价管理。但在评价过程中，仍存在基地和总部物料定价不联动，存在价格变动滞后、价格调整后未及时计算价差弥补多支付货款的现象。委外业务结算过程中，对于调拨外协厂家加工物料的，发出物料的调出与折返数量的平衡存在控制漏洞，加工费核算的复杂多样，导致对加工费核算的准确性复核存在困难。由于采购工作的流程不规范，G公司的采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。G公司缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使G公司的采购部门的工作有很大的随意性5。没有完善的采购计划预算编制流程。G公司没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本的大量上升。由于这个原因，从另一方面也造成采购部门每天忙忙碌碌的处理一些突发性采购，根本没有时间做详细的市场调查或者进行新供应商的开发等工作。（二）采购外包流程不完善现阶段的采购外包服务运营流程尚不完善。其中之一是服务流程过于死板，现阶段G公司的销售人员在现场与实际需求人接触时，经常遇到各类问题包括现场需要经常确认的技术问题，以及售后服务等，销售人员在面临此类问题时经常鞭长莫及。现有的流程，需要反馈公司内部采购人员，经采购专员再反馈给供应商，而后在反馈给销售人员并对接车间需求人。这样的流程虽符合公司要求，但冗长繁琐，效率低下。另外销售人员与车间需求人沟通，由于没有最新供应商信息更新，导致销售在做公司介绍或解决现场问题，与客户对接的信息，往往与实际情况不符。销售人员为了拿到预询价以及最终订单会与客户沟通并承诺采购外包服务的质量保证，然而在具体施行过程中，流程断档。没有指定一套行之高效的标准化采购外包服务标准，客户也无法对采购外包服务进行合理的评价，客户觉得不满意就会导致后续发展的隐患，甚至可能导致终止与客户合作，不再续约，如此就失去了发展的根基。其次，通过采购订单一一采购招标一一采购外包这一流程，整个流程中的各部门也有各种管理制度和规定制度，但管理层要注意执行不足的问题。G公司企业实行没有责任的审查制度，企业的规章制度和管理是企业管理的唯一依据，在管理中占有重要的地位，如果欠缺执行力，会降低制度的威信，长久下去，会使企业制度形同虚设，要解决这个问题，时刻观察企业成本管理体系的波动性，及时纠正和完善企业成本超出范围外支出，更好地应对国内外经济形势的变化。G公司的部门成本预算需要时间的磨合。企业注重促进信息化建设，信息披露与分享，促进员工在日常工作中养成成本控制的习惯,同时，在G公司内，形成互相监督的平台氛围。企业决定的成本预算，不可随意改变。预算编制时，预算和预算的组合在严格控制成本预算的范围内，预算外的支出，需要有严格的审查程序。对于没有按照制度的资金支出，落实到相关负责人，问询原因，追究责任。（三）与外包服务商的沟通机制不顺畅采购商和服务商间不能进行有效的信息沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。G公司信息系统直接导致了信息的沟通不畅，在消费需求导向的市场条件下，需求预测驱动生产。需求预测不准确容易导致生产和库存的非连续性。原材料库存系统的各个节点部门由于信息系统的不完善使得合理利用历史数据预测需求变得比较困难。此外，原材料供应链上的各节点均从各自的利益出发，缺乏必要的协调与合作，各个节点为了提高自己的业绩，不得不维持较高的库存，造成需求预测在整个公司供应链上的逐级放大，加大库存积压，造成采购成本居高不下。在这种非信息对称的情况下，采购实际上成了盲目行为。G公司开发了许多方便管理的信息系统，但各个信息系统之间的关联性较差，形成信息孤岛，没有系统梳理各个系统间的关系，这会浪费开发资源，同时还会影响信息使用的效率。公司系统庞大，部门之间的沟通和信息传递的紧密程度和顺畅程度还不足。G公司的采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。G公司缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使G公司的采购部门的工作有很大的随意性5。G公司与外包服务商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系的培养。G公司的采购人员日常需要对采购服务外包商进行关于产品质量、价格等沟通。然而G公司在采购外包管理过程中，经常忽略了过程管理，只针对结果提意见，很容易导致双方观点发生分歧，影响合作的质量。具体表现在：（1）不能正确判断降低采购成本的项目，使其偏离了方向，达不到降低成本的目标；在价格谈判中处于被动，使其工作效率滞后；因对采购价格掌握的不完全，使其对总成本的降低也无法正常完成。（四）缺乏有效的风险防范机制采购项目风险管理，是采购过程中必须高度重视并加强管控的重要方面，要求采购人员有对风险的可预见性与应对能力，同时应该应该对应有相应的组织结构和流程加强。G公司目前在采购团队里无论是团队架构还是日常工作中缺乏风险意识和相应的管控机制且无紧急情况应对策略。在供应商管理上面，公司实行的是以需求计划管理为例，客户需求的不确定性在增加，而企业既没有建立有效的市场响应机制，也忽略对不确定性变化的跟踪与管理系统的重视，更缺乏长期采购政策的制定，使生产计划和物料供应计划只是随着客户需求的波动，不是供不应求造成订单积压、客户满意度降低，就是供大于求造成巨大的原材料库存或成品积压。当供不应求时，企业有时会从现货市场高价买料，但更多的是直接跑到供应商的生产线现场追料；当供大于求时，所有订单无期限延迟或立即被取消，有时候尽管物料已送至仓库门口，也强硬拒收货。这种无序的采购计划安排，使供应链上的企业内部各职能部门，和企业外部供应商都感到苦不堪言，更对未来合作产生不少负面影响。（五）对采购外包人员的绩效评估体系不足外包服务上是以保障外包企业的经营生产为主，因此对相关采购人员的绩效考核评估体系就是以不影响正常生产为主要指标。这样一来，采购的种类、数量就可能会超出实际生产的需要，造成一定程度上的成本浪费；而且对采购人员的绩效评估体系中，也没有对采购价格、批次、质量、交货期、采购周期等方面的综合性指标，这也就导致了可能在各个局部满足采购要求和考核标准，但总体超出了采购要求，造成总体采购成本的上升。五、G企业采购外包如何规避风险策略及建议(一)加强企业内部管理1.完善内部控制环境G公司的内部控制有很多值得借鉴的地方，内控和公司发展目标的达成具有密不可分的关系，G企业将内控放置于企业发展的重中之重，作为企业资金资产安全完整、降低企业采购外包风险的重要保障。有以下几个重要亮点：进一步完善公司治理结构，提高管理效率。要求董事会必须定期就企业经营情况召开股东大会，并且对企业的经营业绩进行评价，同时要保证监事会和董事会的独立性，发挥监事会的职能，尽可能保证信息的真实性，使公司的采购业务健康，有序的进行。加强企业信息沟通和建设。企业进一步加强信息系统的建设，保证企业的各个部门之间的信息传递和共享，避免因为某个环节的需求独立开发一个系统，系统开发部门应统筹每个开发需求，尽量在同一平台上开发和取数，培养使用系统部门和人员的数据关联思维，确保信息的搜集、加工，获得的相关数据可以于体系内部共同分享。加强会计监督是提高会计信息质量的前提。公司委派会计主管必须有监督的权力，且不受监管项目部门负责人领导，确定会计监督的独立地位，在项目实施过程中，对资金流向，实施日常监管，并且对异常情况要及时记录在册，及时查询原因，对存在问题的必须追责到人，防止项目经理利用权力更改会计信息，防止公司领导层财务作假。2.加强采购外包环节的监督合同执行及供应商交货或者提供服务监督管理。任务分解如下：将中标供应商加入客户公司财务系统，并给中标供应商出示订单；供应商根据合同及订单发货或者提供服务；如有必要，客户应给予供应商所需要的协调与配合；客户监督并管理供应商发货与提供服务情况，并进行记录、报告，以作为收货的证据；客户对货物或者服务进行验收，并通知财务部门验收结果，以便财务部门针对供应商的发票进行付款。在确定采购外包项目计划时间表后，在实际执行过程中，G公司采购部门需要对外包服务商采购项目的进行动态跟踪，适时提醒每个任务的负责人，督促其及时完成任务;还应记录下每个任务实际完成时间，如有延误目标完成时间，应及时汇报沟通，以免影响下一步任务的进行。总部采购统筹部门根据集团化采购后的数量、采购渠道整合确定新的采购价格，同时应该考虑各基地采购渠道、运输距离，区分定价，开发专门系统对每笔业务进行核查；同时要加强加工费核算的准确性，将复杂的核算要素简化，增加核算取数的易操作程度、易复核程度；在外协加工厂应安排驻的监察员，对于材料替代、材料利用情况、委托加工物资的管理请进行实地监督管理和检查。对江苏瑞尔隆而言，可以编制每日采购成本表，及时掌握包括采购在内的各项支出，养成习惯，通过对比每天的支出，可以及时发现成本异常，迅速做出应对措施，同时采购成本也可以及时的和当天的市价进行对比，一方面可以了解市场原材料行情的变化，同时，也限制了采购员报假账的可能性。（二）制定科学合理的采购外包计划G公司采用采购外包策略，了解集团公司需求，整合外部资源，凸显集采优势，进而为企业创造经济收益。严格的供方审核。采购部门按要求提交新供方开发申请，经标准化审查确认后，由企管部门外管小组进行审批，综合给出是否同意开发的意见，报部门领导批准后，由外管小组组织对供方进行评审，并按供方评审报告输出评审结果，评审根据供方物料的重要性选择是否实地考察，主要对供方的质量保证体系、更改控制程序、生产控制过程、出厂质量保证、生产设备及检验设备的状态及维护保养，公司的经营目标及整体实力状况，售后服务、社会责任、人力资源发展能力、对供应商的管理、开发技术及工艺成熟程度以及供货能力，每个考评指标都有对应的检查条款及评分。通过供货比例的制定和执行来管理新供应商和激励新开发供应商。外管小组建立新供方供货比例监控记录表，按月统计并监控新供方的供货比例情况（直至新供方期限结束），并将监控结果通报给采购部门、筛选部门。期间如发生新供方供货比例超标的情况，采购部门应及时予以纠正。对成熟供应商也执行供货比例管理，采购部门负责结合供货能力、供货价格、上一季度供方评价排名等因素综合考虑后确定供货量分配方案，经部门领导批准后报企管部外管，由企管部外管负责监督。在每次季度评价后，采购中心应根据评价排名情况对各供方的供货量进行调整。原则上，对于评价排名靠前的供方适当增加供货比例，排名靠后的供方应适当减少供货比例，有关调整结果需及时报企管部外管小组备案。在正常情况下，各供方的实际供货比例与规定的比例偏差不能超过5%0企管部外管小组负责系统上供方供货比例分配的维护和修改，需对供方供货比例控制的执行情况进行监督检查，建立招标物料供货比例监控记录表，每月根据实际监督情况更新表格后发采购部门、筛选分厂，并对有关的异常情况进行调查处理。供方审查的连接性方面的保障：企管部外管小组人员与公司签订廉政协议；定期开展廉政作风谈话；设置监察组进行廉政教育与廉政监察；审计部负责事后的评估审查审查。严格的采购需求控制。采购需求来源于生产计划，G公司强大的MRP系统能分解日常物料的采购计划和送料时间，但对于关键贵重物料、长线物料和风险采购物料，执行严格的计划审批流程，甚至要求：2页或以上的必需有经办人和审批人（即直接主管）每页签字或进行齐缝式签字方可下达采购订单。严格的价格核价和审批控制，采购价格方式主要有招标采购和询价比价采购。结算前经过合同管理员、核价员的严格审核，部门领导及分管公司领导的审批。首次审批的价格（固定价/基价/加工费等），执行时间不超过三个月；价格受原材料钢、铜、铝、石油等价格影响波动较大的物料，审批价格执行期不超过三个月O严格的入厂检验控制。G公司在行业内最有特色的质量控制亮点之一就是设立了专门的来料筛选部门，从事所有外购零部件的全检和抽检。筛选部门独立于采购部门、外管部门和物资管理部门，将技术部门的图纸和质量要求在供应商来料中的体现进行全面检验，同时系统反馈物料质量结果，在供应商资质评价中进行应用。从筛选部门检查出物料问题进行的物资封存流程可对严格的筛选管理过程可见一斑：“筛选分厂发出封存通知，在通知中注明质量问题、封存原因、库存品处理办法等。成品由质控部处理；封存通知发出后两周内提出处理结论；外协外购件封存整改样品送筛选检验时，检验报告需发1份给封存部门和企管部；外协外购件解封需有企管部与厂家签订的补充协议通知，接到企管部外管通知后方可解封。”测试中存在影响风险的业务主要有以下几项：a、未严格按照供货比例下单供货量，但进驻供应商的外管未完全建立招标物料供货比例监控记录表，以便监督反馈；部分物料仍存在独家供货的问题，集中采购的执行推进了供方资源的整合，但仍存在有价格不一致的物料；未形成制度对于同种物料不同基地价格浮动变化的合理性的评估机制。b、筛选部门检验制度和规则以及检验条件都较为充分，但在执行检验标准的过程中，还是存在部分执行不到位的地方，如图纸依据无受控章，或由于仪器的原因导致应检验要素未执行检验的问题；问题样品抽查有超出1个月时间未清退，不利于供方分析质量原因，占用供方资产。c、对供方来料及时准确程度进行检查。抽查到单供方送货混料处理，未对供方进行考核。抽查到单超采购计划入库，未经过适当批准。d、对于采购货款的结算一般采取赊购形式，如未到支付时点申请提前支付的作为预付款项，抽查两单预付款借款延期未按制度要求走公司领导审批流程。图5-1G公司的采购外包流程（三）采购外包项目招标流程化管理1 .合理确定招标方式采购外包通过招标的方式来选择服务商，又称公开竞标，这是一种按规定的条件，由卖方投标价格，并择期当众公开开标，公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。招标采购具有自由公平竞争的优点，可以使企业以合理的价格购得理想的物料，并可杜绝徇私、防止弊端。招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家提供的各类合格物资引进企业内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。确定招标方式：要求供应商信息调查，要求供应商提供解决方案，要求供应商报价,要求供应商网上公开报价；根据采购需求编写招标文件；如有在线采购系统，如采购系统、系统，则将招标文件录入系统；搜索供应商及投标联系人，并确定邀请供应商名单;获得历史采购数据，分析采购产品或服务的成本；如有必要，制定报价模板；分析并确定选择供应商的标准；如有必要，制定供应商答复打分评估表；获得对招标文件、供应商名单、评估表等的授权与批准。2 .建立采购外包供应商信息档案供方管理办法中提出“当物料供方出现以下情况时，可暂停、取消其供方资格:物料出现严重质量问题，且供方未能按要求完成改善的；物料供方一年以上与我司没有业务往来或两年供货批数少于三批的；连续两个季度均被评为D级的，或被评为C级、D级的供应商整改达不到要求的”“在每次季度评价后，采购部门应根据评价排名情况对各供方的供货量进行调整”。也就是说，所有的供方资格的暂停和取消，供货比例的分配，都与日常供方的质量数据、信誉记录、履约记录相关，建议加强这些数据的日常采集和评估，都必须及时、完整、真实、廉洁、客观，应充分避免由于缺乏对达到条件的数据统计或评估造成无法执行内控措施的情况。对供应商价格的确定采用了下面几大原则：供货价格和商品品质相融合，品质水平平稳、功能参数佳的供货商，对其在价格方面提供一些优惠；竞标制，针对一些供货商品质水平相同的状况下，实施竞标制，鼓舞供货商让出一部分利润，进而获得更多的供货配额；价格成本架构剖析，为了避免一些供货商牟取巨额的私利，需要对供货成本架构予以剖析，一方面要考虑到供货商的利益问题，另一方面必须要考虑到减少采购成本的需求，鼓励供货商得到一些正当的收益，但是禁止其出现一些牟取巨额私利的行为。3 ,规范采购外包服务运营管理流程对于如何提升外包服务的服务质量，就要首先规范采购外包服务的运营管理流程。在方方面面都要争取做到服务规范化与服务到位的原则。在供应链体系中，分析客户的采购特性，如：品类、特殊要求、采购时间、乃至终端使用人的性格特点都需列入业务范围，为客户量身定制符合个体要求的采购方案。同时为客户提供专业、系统的咨询服务，能够耐心解答客户由于新模式实施所遇到的各类问题，作为一个汇总职能，再将信息分发至对应的销售人员或采购人员直接解决客户的问题，体现作为采购外包服务提供商在系统与流程上的灵活性。对于采购外包业务有一个严格规范的评估过程，从产能、工艺质量、成本和供应商的资质各方面开展评估，发挥外协优势，其次要求委外加工所需的关键元器件由某公司统一采购、检验，外协厂家到某公司购买，非主要零件须向某公司指定的供方进货。同时工艺部门根据公司内部的实际工艺能力负责会签意见，需包括自制件工时、材料定额（含净重、毛重等信息），业务员每月汇总对材料调拨及返回进行平衡分析，计算厂家库存量，控制厂家库存积压。（四）培养良好的外包合作关系1.树立双的企业合作理念建立双赢的合作理念，G公司应该根据本企业的发展战略目标，选择合适的采购服务上，和采购外包服务上之间建立战略合作伙伴关系，双方之间形成某种利益链条，达成共赢，可以有效降低企业存货管理成本，减少采购环节的工作量，即企业应充分考虑外包商的利益，分享利润，知识、技术和能力等方面，形成利益共同体。可以不必担心企业核心竞争力削弱外包关系，当然由服务商提供的外包服务，赚取合理的佣金，丰富数据库，获得更先进、更有效的技术支持，促进合作和目标的顺利实现。2.加强沟通管理建立高效的信息沟通渠道。虽然采购外包相对于其他形式的外包，如生产外包、销售外包等其虚拟特性较小但是采购外包同样是属于外包体系中的一员，在外包关系中，同样属于虚拟的经营和网络化的关系作为一种虚拟经营，外包合作伙伴之间应创建更适合虚拟企业特性与要求的网络体系，及时了解双方的行为，加快对顾客需求的响应程度,促进合作双方知识的交流与学习，实现外包整体的协调性、经济性和创造性。建立有效的反馈机制这包括建立对服务商的绩效评价机制与监督体系、积极鼓励服务商向企业反馈意见、对服务商的反馈意见做出迅速的反应，以及企业主动让外包商知道其从改革中所能得到的收益，以激发其工作积极性等。（五）构建风险预防与应对机制1 .提供备选方案对于团队组织架构上的风险，建议团队内部必须要有后备方案。任何一个采购项目，团队里有一个主要负责的采购人员，同时指定另一个候补采购人员。候补采购人员需要了解整个采购项目的过程，但不需要进行实际操作。同时对采购小组的人员安排应该具有针对性，比如采购人员中，有人掌握不同的外语，有人掌握专业的采购产品知识，有人负责合同条目审查等，以应对采购环节中的各种突发事件。2 .采购外包人才储备方案做好采购人才的培养和储备工作。平时在采购运营管理部门挑选出优秀人员，定期送到采购招标管理部门进行在岗手把手培训I。加入发生采购人员突发离职或不能在岗时,就可以让这些候补采购人员立刻补上，不至于影响到服务水平和对客户需求的响应时间。3 .风险应对策略对于采购项目中出现的风险的预见性，可能出现的风险有：（1）预算不准确导致招标后供应商报价超出预算；（2）某一任务或几个任务没有在规定时间内完成导致企业生产经营活动拖后，影响到企业的正常经营活动；（3）找不到合适的供应商。要求采购人员们熟悉这些主要的风险，并及时进行汇报给组长及客户采购经理，以防患于未然。对于以上三类风险的解决，建议采购人员对于每一个采购项目都要设定至少两个版本的方案，例如如果预算不够，要明确客户是否可以追加预算以及追加金额；如果项目延期，是否会影响下一个环节，延期多久；如果找不到合适的供应商，是否可以由客户自行生产或者操作。可以建立物资管理信息系统，物料管理系统能有效地帮助企业了解物料供应商的细节，帮助企业更好地了解供应商的性能和参数的细节。积极推进网络管理自动化、远程数据采集、远程控制、自动无人值守管理功能，提高数据的准确性，及时性，降低管理成本。（六）完善采购外包绩效评估体系同