业务是过程财务是结果企业如何才能实现业财融合.docx

账务处理会计实操文库业务是过程，财务是结果r企业如何才能实现业财融合？在当下的市场环境中，企业要想实现持续发展，需要面临来自内部W外部的多重考验！若企业将财务问题梳理清楚，切实做好"业财融合"，对企业的发展将有极大助力！1到底什么是业财融合？业财融合，也即业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业整体角度去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。从业务部门来说，在业务开展的全过程中，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制并规避风险，减少损失。从财务部门来说，财务要深入到业务活动当中去，特别是要将财务管理移到业务前端，通过对数据的分析和预测，使企业的管理决策更科学。同时，财务还要把握业务流程的关键点和潜在风险，实施针对性的优化改进，降低运营成本和风险。财务部门的工作不再是"事后管理"，而是要走向事前，充分参与到企业的经营战略当中，对企业的经营活动起到指导支持和管控监督的作用！换句话说财务的职能和价值，必须从财务管理上升到企业价值管理,不能只单单将财务禁锢在传统核算和报税的一亩三分地，而是要把自己打造成把握战略、目标及业务模式，平衡长期利益和短期利益的战略家，成为业务的军师！老板首先是半个财务专家长贝咨询刘国东老师曾说："一个优秀的老板一定是半个财务专家r老板作为企业的头脑，必须要懂财务。正所谓"业务是过程，财务是结果"，财务涉及到企业的营销、采购、运营、人力资源、生产等所有业务环节，就连企业的发展战略最终都要通过财务的方式来体现。企业规模越大，对财务的要求也就越高！很多老板在业务上是一把手，懂营销、懂运营、懂生产、懂人力，却唯独不懂财务，这极容易导致管理链条的断裂，往往造成老板"凭经验决策、凭感觉决策"，不利于企业发展。因此，老板必须既要具备业务思维，能够辨明财务数据反映出的业务问题，并剖析其成因，为业务提供优化改进建议；同时又要具备财务思维，能够通过财务分析、资源配置、风险管理等能力，将"好钢用在刀刃上"，高效支持业务优化和组织发展，真正实现企业效益的最大化。3财务要在"事前"支持业务以华为为例：华为对财务人员提出了"五懂"的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。懂项目：了解项目不同阶段。比如不同阶段对人力需求不一样，不能一个项目10人干到尾，没有资源的新增和释放；懂合同：比如付款条约是如何约定的，有哪些潜在风险；懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；懂会计：比如哪个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合到一起;懂绩效：比如项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。而在业财融合方面，华为也对财务提出了三个方向：1 .参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工就越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作的全貌。因此基层财务人员想尽快掌握财务整体，最好的选择就是做项目财务，一个项目相当于一个小企业的完整周期。2 .参与经营分析现在很多公司都推崇经营分析，而不单纯是财务分析，财务分析要结合实际服务业务部门，否则分析报告作用有限。具体而言，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。3 .参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论！地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人做龙头，只有计划做好了，预算和核算才有依据来修正、考核。计划是方向，预算是量化，核算是检验，三者互相促进，起关键点就是做计划的人要懂业务。财务对业务的支持从事后走向事前，准确的预测有助于公司做出正确决策，优化公司的资源配置。财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你！4业务要在经营思维上转变企业落实业财融合，要求公司管理层的经营思维发生改变,从之前的各部门各自为战，向部门信息互通进行转变。业务部门要有财务思维，财务部门要有业务思维！也即是说，业务部门要有全局思维，要站在公司整体高度去思考自己所负责的职能，不能只局限在自己的职责范围内。同样的，企业老板也要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，要能够学会运用财务的数据和指标,站在公司战略规划、经营发展的角度，对业务进行评价和管控，构建老板管理驾驶舱的概念，学会离场管理！正如阿里的价值观唯一不变的是变化，企业如果没有拥抱变化，及时更新态势，可能很快就会跟不上时代的发展。业财融合对企业来说，能够加强财务部门与业务部门的协作与沟通，提升业务部门决策化水平，实现财务对业务的事前、事中及事后全流程监督管理，支撑企业发展战略，助理企业实现快速发展。