推行人事代理制度,提供高效快捷服务.docx

推行人事代理制度，提供高效快捷服务中国科学院人才交流开发中心主任周建伟人事代理制度，是指经组织人事部门批准或授权的人才服务机构，受单位或个人委托，运用社会化服务方式和现代化手段，根据国家人事法规和政策为其代办有关人事业务。简单地说，就是把“单位人”变成“社会人”，实现人事关系管理与人员使用分离，单位管用人，而一些具体的人事管理工作，如档案保管、学生接收、职称评审、社会保险等，由人才机构代管。中国科学院人才交流开发中心坚持推行人事代理制度，创新服务方式，为代理单位和个人提供高效快捷的服务，取得了显著成效。一、转变观念，推行人事代理制度。为推动事业单位人事制度改革，原国家人事部于1995年12月正式提出在事业单位推行人事代理制。并在2001年印发的人事人才发展“十五”规划纲要中明确提出要逐步建立人事代理制度。中国科学院人事代理工作正是在这一背景下开展的。中国科学院是国家在科学技术方面的最高学术机构，是全国自然科学和高新技术的综合研究与发展中心，下属143个科研单位和支撑机构，仅北京地区就有50个研究所和100多个高新技术公司，因而流动人员的规模和数量都很大°1992年8月，中科院成立了人才交流开发中心，其目的是为“一院两制”服务，促进人才流动。创办初期，骨干均来自院机关各局办，带着浓厚的行政色彩和机关作风，基本上是“等人上门”和单一的档案管理服务。随着人才市场的不断完善，政府办的人才交流机构服务功能日趋完善，一些行业和民办的人才机构的日益增多，同行之间的竞争也愈加激烈，一些流动人员的档案不断转走。现实使我们认识到，人才中介机构的生命力在于尽可能满足社会和用人单位需要，提高服务质量和服务功能，“吃官饭”、“靠行政职能”、“做垄断生意”，是与市场经济格格不入的，必将在市场竞争中败下阵来。为此，我中心多次开会，探索人才市场建设的有关问题，学习其他人才机构的先进经验，提出改进措施，重点是强化服务意识，紧紧抓住人事代理的主营业务，以带动其他业务的开展。1995年我院出台了中国科学院新进人员实行聘用合同的暂行规定，开始了聘用制的试点工作。我中心领导抓住这一有利时机，向主管人事的院有关领导宣传人事代理制度，并与植物研究所、工程热物理所、网络中心等单位签订了人事代理协议书，正式启动人事代理工作。2001年院下发了中国科学院知识创新工程试点全面推进阶段科技创新队伍建设和发展教育行动计划纲要，首次对人事代理工作提出了明确的目标要求，即“各单位可将部分人事管理职能委托专门机构代理，逐步实现人事关系管理与人员使用分离，人事代理的内容可包括：档案管理、社会保险管理等。2001年选择部分单位先行试点，实行部分人事管理职能的委托代理。2002年起，逐步推开J2002年10月中科院下发了关于推动人事代理工作的指导意见，对人事代理的委托主体、内容和范围等，进一步作了明确规定。2002年底，中科院人事教育局召开了“京区事业单位推进人事代理工作会议”，再一次对人事代理工作提出了具体要求。正是中科院领导的有力支持，使人事代理工作顺利推进。经过十几年的探索与实践，人事代理工作正在不断的完善和发展，在全院实施知识创新工程试点和推动人事制度改革的过程中，发挥了重要作用。一是促进了用人方式的改变，为人员的合理流动提供T良好的机制环境，也使职工由“单位人”向“社会人”转变成为可能；二是促进了人事管理体制的转变，由单一、封闭的管理模式向开放、综合的服务模式转变，更好地适应知识创新工程的需求；三是开辟了人事工作的新领域，将一部分人事业务交给中科院人才中心承担，为用人单位提供社会化、专业化的人力资源管理服务。截止2010年10月31日止，我中心人事代理41047人，其中个人代理23931人,单位代理17116人。在单位代理中，高新技术公司620个，代理人员11582人；科研院所50个，代理事业编制5534人。二、勇于创新，实行高效快捷的服务。人事代理工作是一项全新的人事管理业务，政策性、业务性很强。核心是为用人单位提供新型的社会化人事中介服务，是法制化、系统化、专业化、社会化的统一。做好人事代理工作，必须转变机关工作作风，树立服务意识，创新服务方式，急用户所急，想用户所想，做到换位思考，尽可能提供高效快捷的服务。(一)加强业务培训，提高自身素质。人事代理水平的高低首先取决于员工自身素质，我们抓住这个根本采取以下措施：一是把住进人关，根据人事代理岗位的需求，通过招聘和选拔，充实一批知识层次高，精通人事代理各类业务的专门人才，对不适应岗位要求的员工，结合试用期和年终考核进行调整和淘汰；二是对原有老员工培训，重点是进行政策法规、信息管理、代理业务操作技能、人事政策咨询等方面的知识培训I,并要求各部门员工每周一次业务学习与交流，各部门主任每月一次业务学习与交流；三是强化服务意识，变“要我服务”为“我要服务”，并作年终考核的重要内容，并定期走访其他人才机构，取长补短，学会如何处理人事代理中的难点问题；四是印发了人事代理服务指南，大力宣传人事代理制，有关员工都要成为“宣讲员工（二）规范服务流程，统一服务标准。我中心有三个办公地点（中关村、北郊、三里河），代理初期，由于缺乏统一规范的服务标准，三地在人事代理中出现了一些不协调的现象。为此人事代理部经过调研提出以下改进办法：一是重新修订“人事代理协议书”，分成集体委托和个人委托两种，明确代理双方的权利和义务、代理的项目、收费标准等；二是规范了代理内容，主要围绕人事档案管理、人力资源开发、社会保障、人事咨询四个方面,包括档案接转、学生接收、人才招聘、职称评审、养老保险、党员管理、政策咨询等20多项代理内容；三是确定了工作流程，严格按照审核材料、签订代理协议、服务转接、记录工作日志、督促合同执行的程序办理；四是完善三地协调机制，如遇特殊情况须增加代理项目和收费，交主任审批或主任办公会讨论决定。（三）建立服务大厅，提供一站式服务。人事代理项目分布在各个部门，代理单位办事人员经常跑来跑去极不方便。中心领导下决心改变这种状况，根据人事代理的工作流程,重新调整了办公用房，并在中关村建立了三个服务大厅。一是人事代理服务厅，设立了档案接转、人事代理、集体户口、计划生育、党员管理、社会保险、收费等10个服务台，对接待人员进行服务培训，包括代理业务、礼仪和规范服务用语、疑难问题解答等；二是人才招聘服务厅，设立学生接收、委托招聘、招聘会、中高级人才寻访等服务台；三是职称评审和人才派遣服务厅，接待春秋两季职称评审人员，负责审核材料、外语培训、发放证书等业务，并开展了人才派遣一站式服务。两个分部按此模式，提供一站式人事代理服务。（四）创新服务方式，提高服务质量。人事代理不同于一般的中介服务，它是由外部服务延伸到用人单位的内部，代理的服务质量直接影响到企业的管理水平。因此，我中心在人事代理中将“创新服务方式，提高服务质量”作为重点。一是量力而行。在确定代理项目时，不能求全求大，要将企业需求和中心自身能力结合起来，对自身能力达不到的代理项目坚决不随意承诺；对已签代理项目要坚决完成，并认真总结经验，不断加以改进，使代理项目逐步推开，保证人事代理与企业的发展一致；二是确定重点。我中心立户人事代理单位670个，各自差异很大，有物理所、高能所、力学所、化学所、电子所等国家级的科研院所；有联想、汉王、大洋、中科软、神州数码、中生北控等上市大公司；也有几十人的小公司，不可能一种服务模式。经调研，确定50个科研院所和50个高新技术企业为重点代理单位，实行重点服务，在代理项目上要专人代理，预约上门服务，提供个性化服务；三是拓宽范围。广泛性是人事代理的重要特征之一，它包括代理对象和代理业务的广泛性。为此，我们全力开拓人事代理领域，创新人事代理业务，在代理对象上，要着重由单位向个人发展，由国有企事业单位向非公有制企业发展；在代理业务上，由档案管理及有关的中介服务向现代人力资源开发发展，新增了人事规划、人事诊断、人事测评、中高级人才寻访、薪酬设计等新的代理项目，并聘请了20多名人事专家担任我中心顾问。三、科学管理，推进信息化建设。提供高效快捷的服务离不开信息化建设，我中心的信息化建设至今已经走过了近10个年头通过不懈的努力，管理信息化取得了突破性的进展，为全面提高管理和人事代理水平奠定了基础。在实践中，我们以信息化建设带动科学化管理，以科学化管理促进信息化建设，实现了复合型、跨越式发展。（一）主要建设成果世纪之初，我们根据自身特点和业务需要，确定了信息化建设的两大载体：管理信息系统和门户网站。由于管理信息系统的基础是人事信息数据库，门户网站的基础是互联网，所以我们将其形象地统称为“一网一库”，这“一网一库”便是托举我们通过信息化实现复合型、跨越式发展的两翼。信息化建设的主要成果是：一是建立了面向中心内部、基于网络的人才交流管理信息系统（内网），基本实现了人事档案、工资管理、专业技术职务评聘、证明政审、户籍管理、党员管理、计划生育、社会保障等业务纳入一整套信息系统，各项业务构成一个相互联系的有机整体；二是建立了面向社会公众的门户网站“中科人才网”，建立其配套分支“中科招聘网”和“中科测评与猎头网”（外网），外网网站具备工作宣传、政策咨询、公共服务、业务办理、市场开发等多种功能，实现了社会效益与经济效益的统一；三是将人才交流信息系统管理的人事信息和流动党员数据发送到“中科人才网”上，供各人事代理单位和各党支部在网上查询，从而实现“一网一库”的有机联系，最大限度地发挥数据库的作用，为用户提供更优质的服务。（二）基本做法和体会1、上下一心，建设“领导工程”、全员工程信息化建设是一个复杂的系统工程，既涉及计算机和网络技术，还涉及到人的观念、管理职能、经费等非技术因素；同时建立管理信息系统也是一次办公模式的巨大变革，涉及中心的每一个部门、每一名员工，视角不同，利益各异。因此，信息化建设必须成为两个工程:一是领导工程，也称“一把手工程”，即由第一、二把手来推进，通过领导的参与、过问和授权，使推动力从顶层直贯底层，最大限度地减少推诿、扯皮和回潮复旧；二是全员工程，即全中心人人置身其中，人人建设系统、应用系统，形成相互配合的整体合力，防止将其只看做日常信息管理部门的事，避免“锣齐鼓不齐”的现象。2、业务重组，打造适应信息化建设的工作流程实施信息化建设，既要按照业务需求来开发系统软件，也必须根据信息化的特点对原有的人事代理工作流程进行改造，这就是业务重组，也称流程再造。由于传统观念与习惯的影响，后者难度更大，因而也更有意义。如：使用信息系统以后，以键代笔，以库为档，各项业务工作，均通过信息系统完成，做业务必须用信息、建信息、管信息，即办理业务必须使用已经采集的系统信息，办理业务所产生的新信息则进入系统，成为本次办理的凭据与今后工作的基础，从而使系统数据随时更新，动态变化；业务与信息通过系统融为一体，密不可分，业务工作与系统信息一体化，全中心的工作按信息流程实现有序管理，形成统一的工作平台，相互依存，相互制约，过去每个员工好似“单干户”，现在整个中心变成了一条现代化的“流水线”。3、“强制”推行，为信息化建设提供制度保障信息化建设是整体跨越，不是局部跃升；是永久跨越，不是时进时退。向信息化跨越，意味着对过去已经习惯了东西的扬弃，与新技术、新模式、新体系相伴而来的必然是对人的素质、技能、思维方式、工作程序的崭新规范，而传统习惯总会自觉不自觉地将人们拖回过去时态。在这种情况下，推进跨越不仅要靠思想工作、学习培训、相互帮带，还必须依靠制度这双“无形的手”，建立有利于跨越的创新机制。为此，我们将管理制度作为与软硬件共存并重的四个体系之一，加以重点建设。先后建立了信息系统管理工作规定、数据采集要求、数据审核标准等一系列规章制度，明确了每一个员工的职责,并通过信息采集表、信息变更表等载体来具体体现，实现可操作化，形成了信息高速公路的交通法规，做到：有规可循，有序运行;有规必循，有为而治；循规必严，务求落实；违规必纠，奖罚分明；规漏必补，与时俱进，保证了系统目标的实现。4、狠抓重点，筑就信息化建设的扎实基础实践证明，信息化建设的成功是“三分技术，七分管理，十分数据“。信息化建设并不仅仅是软件，软件开发仅是信息化的开端，随着建设进程，关注的重点要逐步从软硬件转移到数据和管理体系上来，系统应用才是全过程的高级阶段和重中之重，而应用的对象就是数据。数据是最宝贵、最重要的资源，是信息化的生命所在，我们说“细节决定成败”，在信息化建设中，确保每一项数据的准确无误，就是最关键的细节。为此，我们将数据质量作为信息化建设的永恒主题，紧密结合业务重组、流程再造，紧密结合日常工作，敢于下大决心、出大气力，先后对数万份档案重新进行库房码放，使实体档案库与系统数据库完全一致；平时每周、每月进行专项数据核查；每两至三年对全部实体档案与所有系统数据进行“一对一”的逐个对照盘库,及时发现问题，纠正错误，堵塞漏洞，消除隐患，实现两库一致Q5、不断优化，使信息化建设进程实现可持续一是在信息化建设过程中，由于业务部门对计算机技术不熟悉，往往提不出详细的需求报告；而软件公司由于对实际业务不够了解，提出的方案也与管理实际存在较大的距离。这就需要既了解计算机、又熟悉人事管理工作的专家做二者之间的桥梁，提出最优化的方案，保证信息化建设的顺利实施。二是坚持高起点、严要求，质量优先，不走弯路。信息系统建设之初，我们就确定了以国家标准为核心、中科院标准为辅助、全面规范的数据结构体系，实践证明可以顺利地与社会化需求接轨、与人事代理单位需求接轨。三是对信息化载体优化升级。除了日常的修改完善以外，由于信息系统的开发者进行后续维护和服务的力量不足，为了保证信息化的可持续，我们对系统软件进行了全面更新，即选用中科软公司的软件产品，根据我中心特点对其进行必要的改造，使之与我中心原有数据“嫁接”，实现了平滑过渡。下一步，我们还将对现行的系统软件进行改版升级，使之能够适应中心的长远需求。中国科学院实行人事代理制，拆除人才阻碍壁垒，建立人才流动机制，已为全国事业单位人事制度改革做出了有益的探索。但是在实际操作中仍存在许多难点问题，如一些科研院所的领导和代理员工缺乏对人事代理的认同，习惯于传统的人事管理；代理单位查阅原始档案材料不如自管方便，在如何划分代理人员的标准上存在争议；我中心在服务功能上还不健全，在服务质量上还存在许多不尽人意的地方；部委人才机构大多没社保资质，在人事代理项目上还受制于社会大环境的约束等，前面还有许多艰难而漫长的道路要走。但经过十几年的发展，我中心已在人事代理中积累了丰富经验，也一定会克服各种困难，走出一条自我完善，创新和发展的路子。