X管理咨询企业业务概述.docx

北京自在基业管理管控咨询有限公司业务简介目录一、企业管理管控诊断相关项目2二、企业竞争战略与盈利模式设计相关项目3三、组织与职位体系设计相关项目5四、业务流程再造相关项目7五、员工职业发展体系相关项目9六、薪酬激励与绩效管理管控体系设计相关项目10七、企业长期人力资源顾问相关项目12八、培训课程体系12附录1.大中型企业人力资源管理管控长期顾问相关计划简介13附录2：中小企业人力资源管理管控长期顾问相关计划简介19附录3：北京自在基业管理管控咨询有限公司简介25留言板合适的内容：致广大人力资源管理管控同仁及各级管理管控人员28一、企业管理管控诊断相关项目EQ主要成果：企业管理管控诊断报告相关项目具体合适的内容和程序 了解企业目前的基本情况； 对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理管控诊断的目标、方式； 有针对性的设计企业管理管控诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理管控者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业经营管理管控各方面存在的问题，并撰写企业管理管控诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理管控诊断结论及解决问题的基本思路； 根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员工宣贯。£需要企业配合的具体合适的内容 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈； 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。二、企业竞争战略与盈利模式设计相关项目（含人力资源战略）ffi主要成果：企业竞争战略与盈利模式报告、企业文化报告和企业人力资源竞争战略与基本策略报告；相关项目具体合适的内容和程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题； 共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）； 挖掘企业创始人的核心价值观；令外部环境分析（环境中正在发生着什么？） 行业命题和事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）； 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研究、行业中现有公司的竞争状态研究） 行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模式、业务流程等）； 当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手反击概要）； 企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因素将会给出机遇与危险？）。企业自身资源的研究（自在FIRST模型） 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）；企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）； 人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）； 结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）； 技术优势；令确立新的竞争战略与盈利模式 事业理论的重新定义； 基于外部环境和自身资源确立新的战略与盈利模式； 确立在产业价值链中的位势；令撰写企业竞争战略与盈利模式报告；令构建支撑新的竞争战略与盈利模式的核心价值观体系 现有企业文化的调查与研究 建立系统的做事原则体系 撰写企业文化报告令人力资源战略和策略的研究 与公司高层沟通，确认企业中长期战略目标； 深入研究战略，分析外部人才竞争态势，确定企业人力资源竞争战略思路； 分析企业中长期战略目标，对人力资源的需求进行预测； 根据人力资源竞争战略思路和未来人力资源需求，系统表述在人力资源各模块中基本策略； 撰写企业人力资源竞争战略与基本策略报告。ffi需要企业配合的具体合适的内容 提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景以及中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件; 按照顾问的要求提供企业人力资源数据（近三年），包括人员总人数、各职位系列人数、员工详细资料名册等； 按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈。三、组织与职位体系设计相关项目（包括组织架构、组织管控模式、部门职能定位、业务流程、部门职责描述、职位体系设计、工作分析、职位说明书撰写）由主要成果：组织设计报告、核心流程梳理与设计报告、部门职能报告、职位体系设计报告和职位说明书报告；m相关项目具体合适的内容和程序令组织体系设计 目前组织体系分析（存在的问题）； 构建支撑战略的组织结构； 各部门职能定位； 撰写组织设计报告； 与高层反馈、交流并确认。令核心流程梳理和设计 明确需要设计的核心流程； 现有流程梳理及分析； 新的流程设计； 撰写核心流程设计报告； 与高层和相关人员反馈、交流并确认。令部门职能描述 根据流程对描述部门职能进行描述； 撰写部门职能报告； 与高层和相关人员反馈、交流并确认。令职位体系设计 根据部门职能和人力资源规划对职位体系进行规划和设计； 撰写职位体系设计报告； 与高层和相关人员反馈、交流并确认。令职位说明书的描述 根据部门职能对典型职位进行描述； 撰写典型职位说明书； 与相关人员反馈、交流并确认； 职位说明书编制培训； 修订企业根据典型职位说明书自行描述其它的职位说明书； 形成公司职位说明书报告；ffi需要企业配合的具体合适的内容 提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景以及中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件； 按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈； 描述相关职位说明书。四、业务流程再造相关项目m主要成果：流程再造诊断报告、现有流程梳理及改进思路报告、新流程设计要点报告、再造后业务流程报告、组织管控体系报告、部门职责报告、职位职责报告和新流程渐进式推行相关计划。国相关项目具体合适的内容和程序÷与公司高层进行沟通 明确公司业务流程的现状和主要问题； 与公司高层就相关项目目标和方式达成共识；÷现有业务流程的梳理 收集并研究各种信息和资料； 梳理公司现有业务流程，依照目的、目标、起点、终点，定义业务流程； 分析并量化度量现有流程（各活动的工作时间、各活动间的通过时间、任务转手次数、存在的问题、增值评价和成本评估）； 对流程重要性进行排序，并找出核心业务流程，并分析现有流程问题； 提交现有业务流程梳理与改进思路报告，并进行确认。÷核心业务流程重新设计 分析公司竞争战略与盈利模式 从高层次理解现有流程，进行价值链分析 提出流程改进的策略，并提交新流程设计要点报告 与各级管理管控者反馈交流、确认 理顺所有业务流程 优化与再造核心业务流程 撰写再造后业务流程报告 与各级管理管控者反馈、交流、确认令相关配套制度设计 按新流程的要求，设计组织管控，提出组织管控体系 按新流程的要求，描述部门的职责 按新流程的要求，描述职位的职责令再造后业务流程导入 制定新流程渐进式推行相关计划 业务流程再造实施培训 各级人员讨论 三个月的相关项目实施培训与辅导 六个月的相关项目技术支持 一年的相关项目合适的方案维护 两年的相关项目跟踪ffi需要企业配合的具体合适的内容 按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈; 参与过程稿和终稿的讨论； 提供现有流程、部门职责、职位说明书等资料。五、员工职业发展体系相关项目（包括员工发展通道设计、任职资格、胜任能力素质特征模型、甄选、晋升、员工培训课程体系）Ea主要成果：职位体系设计报告、任职资格体系与能力素质模型报告、员工职业发展管理管控制度和培训管理管控制度；相关项目具体合适的内容和程序÷与公司高层进行沟通 明确公司职位设置情况、任职资格现状和主要问题； 与公司高层就相关项目目标和方式达成共识；÷职位发展通道规划 了解公司现有职位体系，并分析其现有通道的问题； 对公司职位体系进行重新规划，形成职位体系设计报告； 建立职位发展通道，形成职位发展通道规划；÷任职资格体系设计 对公司的代表性职位的现任职者进行访谈； 明确现任职者的资格； 分析职位所需任职资格，并形成任职资格体系报告Q能力素质模型设计 按照不同的职位类别，提炼能力素质类别； 对能力素质进行定义分级，建立能力素质词典； 将职位与能力素质建立关系，形成能力素质模型报告；令职位晋升管理管控制度设计 建立职位晋升的原则与规则； 建立职位晋升的程序与方法； 形成职位晋升管理管控制度；÷培训管理管控体系设计 建立每个职位类别的培训课程体系；与职位晋升制度、绩效考核制度相结合，确立培训课程选择的原则和方法； 确定培训效果评估的原则和方法； 形成培训管理管控体系ffi需要企业配合的具体合适的内容 按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈； 参与过程稿和终稿的讨论； 提供现有职位说明书等资料。六、薪酬激励与绩效管理管控体系设计相关项目Ea主要成果：职位评价报告、薪酬管理管控制度、绩效管理管控制度和各职位考核量表；相关项目具体合适的内容和程序令前期准备工作 收集企业有关薪酬和绩效管理管控的文字资料； 与高层沟通，明确目前薪酬和绩效管理管控中存在和需要解决的问题； 发放、回收薪酬和绩效管理管控问卷，并进行分析； 就相关问题与相关人员进行访谈；令培训 对各级管理管控人员进行绩效管理管控理念培训； 对各级管理管控人员进行薪酬管理管控理念培训；令职位评价 设计职位评价的工具； 统计、分析职位评价问卷； 撰写职位评价报告；令薪酬和绩效管理管控体系设计 市场薪资调查； 确定薪资政策； 薪酬和绩效管理管控设计要点汇报； 撰写薪酬管理管控制度； 撰写绩效管理管控制度； 编制各职位考核量表；ffi需要企业配合的具体合适的内容 公司高层参与讨论，确定薪资政策； 按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈;七、企业长期人力资源顾问相关项目（详见附录中长期顾问相关项目相关计划书）八、培训课程体系1 .企业竞争战略与盈利模式设计2 .企业价值观与文化管理管控3 .战略性人力资源管理管控4 .组织运行与管控模式设计5 .业务流程再造6 .人力资源战略与规划7 .工作分析与职位说明书的编制8 .能力素质模型与招聘甄选9 .薪酬激励与管理管控10 .绩效考核与绩效管理管控11 .战略营销管理管控12 .财务管理管控13 .组织行为学14 .管理管控学概论15 .产业关系学概论16 .劳动法学概论17 .劳动经济学概论18 .西方经济学概论注：凡有管理管控咨询意向的客户，无论最终是否合作成功,均可首先免费赠送信息时代的人力资源管理管控培训I一次。附录1：大中型企业人力资源管理管控长期顾问相关计划简介说明本相关计划适用于成立了人力资源部门的大中型企业。设立“人力资源长期顾问相关计划”产品的目的：协助人力资源部经理不断对人力资源管理管控体系进行调整以适应企业不断发展的需要；协助人力资源部经理有效推行人力资源管理管控体系；协助人力资源部经理指导人力资源部日常的工作；本建议书正文共分为三个部分：第一部分主要阐述了企业人力资源部经理方面为什么应该借助外部的力量以及企业实施本相关计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理管控方面自在基业管理管控咨询公司能够提供的长期服务相关项目和具体合适的内容，并且进一步明确了双方的责任边界;第三部分根据提供的服务相关项目和合适的内容，提出了在不同情况供企业选择的收费方式。附录部分对北京自在基业管理管控咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍。第一部分为什么需要人力资源长期顾问一、 大中企业的客观需要大中企业在经历高速成长后，随着人员数量的增加，人员管理管控逐渐复杂，企业家人治式的管理管控越来越难以奏效。许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织和人力资源管理管控体系进行系统构建，以奠定下一阶段发展的基础。企业紧接着就面临着灵活应用和推行这套管理管控体系，并通过日常的人力资源管理管控活动，做好对企业核心人才的吸引、激励和保留。二、 人力资源部经理的困境其一，由于各种利益和人际关系等客观因素的影响，人力资源部经理易于陷入日常事务往和人际关系中难于自拔，往往需要借助外力才能真正有效的领导和推动一个企业的组织和人力资源管理管控变革；其二，涉及专业技术细节方面可能还需要专业咨询公司的支持。三、选择“自在”的理由企业人力资源管理管控长期顾问相关计划是自在咨询公司针对企业人力资源部经理所面临的两难境地而设计的。其目的在于帮助企'业人力资源部经理有效调整和实施人力资源管理管控体系，提升公司人力资源管理管控的战略地位和整体管理管控水平。“自在咨询”的优势：其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理管控咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理管控提升和变革相关项目，具备推动企业人力资源管理管控提升足够的实力和水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层和全体管理管控者的支持和积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助企业管理管控升级换代的同时，能够提升企业人力资源管理管控的战略地位和管理管控水平。四、本相关计划实施的前提其一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重和听取顾问的意见，支持顾问的工作；其二、管理管控体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理管控体系；（注：如果没有，自在咨询可以先以单项咨询的方式为企业建立）；其三、1一2名具有潜质的内部员工作为助手。第二部分提供服务的相关项目和具体合适的内容一、 人力资源诊断m提供服务的具体合适的内容和程序： 了解企业目前的基本情况； 有针对性的设计人力资源诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理管控者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写企业人力资源诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果。需要企业配合的具体合适的内容： 人力资源部经理介绍目前人力资源管理管控中遇到具体问题； 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈。二、 修订绩效管理管控制度并协助实施国提供服务的具体合适的内容和程序： 研究现有绩效管理管控制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题； 与公司高层和人力资源部经理讨论，确定要改进的问题； 有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象并进行深度访谈； 修订绩效管理管控制度（含考核量表）； 与公司高层和相关人员进行沟通、交流并确认； 向各级管理管控者提供一次绩效管理管控实施培训； 指导各级管理管控者实施并帮助其解决实施中存在的技术问题。ffi需要企业配合的具体合适的内容： 提供现有关于绩效管理管控制度方面的资料； 按照顾问要求参与相关访谈和培训；三、 调整薪酬管理管控制度m提供服务的具体合适的内容和程序： 研究现有薪酬管理管控制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题； 与公司高层和人力资源部经理讨论，确定要改进的问题以及要实现的目标； 根据确定要改进的问题和要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定； 修订公司薪酬管理管控制度； 对全体员工进行必要的培训和解释。ffi需要企业配合的具体合适的内容： 提供现有关于薪酬管理管控制度方面的资料； 按照顾问要求参与相关访谈；四、 招聘甄选合适的方案的设计及实施辅导Ga提供服务的具体合适的内容和程序： 与公司高层沟通，确定本年度人员需求； 分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略； 设计甄选评价工具； 指导企业使用甄选工具； 参与重要人员甄选过程以及员工最后一轮甄选；ffi需要企业配合的具体合适的内容： 提供本年度人员需求及其任职资格； 提供公司招聘宣传资料； 具体实施招聘，获取招聘简历； 在顾问指导下具体实施甄选工作； 确定人选；五、 竞聘上岗合适的方案m提供服务的具体合适的内容和程序： 与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位； 根据公司提供的职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型,研究该职位考察的重点； 设计竞聘上岗的程序； 指导公司对竞聘者进行测试和甄选； 指导公司与竞聘成功者签订绩效协议；ffi需要企业配合的具体合适的内容： 提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型; 聘请专业领域的专家；六、 日常工作的指导提供服务的具体合适的内容和程序： 参与公司董事会重大决策会议； 参与公司战略会议； 参与公司经营相关计划会议与财务预算会议； 参与公司重要管理管控人员的确定； 参与公司组织架构调整的研究； 参与公司其它管理管控制度制定； 指导企业的日常人力资源管理管控活动。需要企业配合的具体合适的内容： 尽早沟通，提前确定时间。第三部分收费标准和支付方式大中企业人力资源管理管控长期顾问相关计划的收费标准和支付方式：合适的方案一：任务式收费合适的方案（适合企业需求明确的情况）（一）基本年收费：12万元，用于对企业日常人力资源管理管控工作的指导，在长期顾问协议签署三个工作日内支付；（一）任务收费：一般按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40%,在签署后一年结束日支付60%；相关项目收费总额为以下单项收费总和，可以有企业根据实际需要进行选择，或者协商不在列表中的合作相关项目：1、人力资源诊断，每年一次，5000元一1万元；2、修订绩效管理管控制度，每年一次，5000元一1万元；3、修订薪酬管理管控制度，每年一次，5000元一1万元；4、招聘甄选合适的方案，每年一次，5000元一1万元；5、竞聘上岗合适的方案，每年一次，5000元一1万元；合适的方案二：计时式收费合适的方案（适合企业需求不明确的情况）计时收费：根据实际发生计算收费，按季度支付；1、首席顾问师（咨询行业著名专家）：每人每天2.0万元一3.0万元;2、资深顾问师（咨询行业知名专家）：每人每天1.21.5万元；3、高级顾问师：每人每天0.30.5万元；4、中级顾问师：每人每天0.15万元；5、顾问师：每人每天0.08万元；6、分析师：每人每天0.05万元；7、顾问助理：每人每天0.03万元。附录2：中小企业人力资源管理管控长期顾问相关计划简介说明本相关计划适用于没有单独成立人力资源部门的中小企业。设立“中小企业人力资源长期顾问相关计划”产品的目的：以长期顾问的形式不断完善人力资源管理管控体系的各大模块；不断对中小企业人力资源管理管控体系进行调整以适应企业不断发展的需要；帮助中小企业有效推行人力资源管理管控体系；指导人力资源部日常的工作；提升公司整体人力资源管理管控水平，并为企业内部培养人力资源经理。本建议书正文共分为三个部分：第一部分主要阐述了中小型企业在成长过程中在人力资源管理管控方面为什么应该借助外部的力量以及企业实施本相关计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理管控方面自在基业管理管控咨询公司能够提供的长期服务相关项目和具体合适的内容，并且进一步明确了双方的责任边界;第三部分根据提供的服务相关项目和合适的内容，提出了在不同情况供企业选择的收费方式。附录部分对北京自在基业管理管控咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍。第一部分中小企业为什么需要人力资源长期顾问一、成长中企业的客观需要中小企业在成长的过程中，随着人员数量的增加，人员管理管控逐渐复杂，企业家人治式的管理管控越来越难以奏效。许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织和人力资源管理管控体系进行系统构建，以奠定下一阶段发展的基础。企业紧接着就面临着需要一个高水平的人力资源经理来灵活应用和推行这套管理管控体系，并通过日常的人力资源管理管控活动,做好对企业核心人才的吸引、激励和保留。二、外聘人力资源经理的困境高水平的人力资源经理难以获得：其一，高速成长的中小企业没有形成相对成熟的人力资源管理管控模式，因此，他所需要的人力资源经理在水平上甚至需要高于那些管理管控成熟的大企业。能够有效的领导和推动一个企业的组织和人力资源管理管控变革的人才并不为多数。其二，中小企业自身的品牌和实力缺少对优秀人力资源经理的天然吸引力，要引进他们往往需要以高出市场平均水平的薪资。而这种做法一方面代价高昂，另一方面也会引起内部不公平的凸现。其三，即使企业通过高薪聘请了一名的人力资源经理，但高速成长的企.业人力资源管理管控工作往往与日常的经营活动密不可分，这需要有效的整合企业高层、中层以及基层管理管控者积极参与。而作为空降部队的人力资源经理，往往易于陷入日常的事务和人际关系中不能自拔，很难发挥其专业能力。三、选择“自在”的理由中小企业人力资源管理管控长期顾问相关计划是自在咨询公司针对成长型企业所面临的两难境地而设计的。其目的在于帮助中小企业有效推行企业人力资源管理管控体系，提升公司整体人力资源管理管控水平，并为企业内部培养人力资源经理。“自在咨询”的优势：其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理管控咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理管控提升和变革相关项目，具备推动企业人力资源管理管控提升足够的实力和水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均人力资源经理的价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层和全体管理管控者的支持和积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助中小企业管理管控升级换代的同时，能够提升企业家的管理管控能力以及整个企业的人力资源管理管控水平，并能够将有潜质的员工培养成具有专业素质并为企业上下认可的人力资源经理。四、本相关计划实施的前提其一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重和听取顾问的意见，支持顾问的工作；其二、管理管控体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理管控体系；（注：如果没有，自在咨询可以先以单项咨询的方式为企业建立）；其三、培养对象，1一2名具有潜质的内部员工作为助手；第二部分提供服务的相关项目和具体合适的内容一、人力资源诊断m提供服务的具体合适的内容和程序： 了解企业目前的基本情况； 有针对性的设计人力资源诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理管控者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写企业人力资源诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果。由需要企业配合的具体合适的内容： 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈。二、修订绩效管理管控制度提供服务的具体合适的内容和程序： 研究现有绩效管理管控制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题； 与公司高层讨论，确定要改进的问题； 有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象并进行深度访谈； 修订绩效管理管控制度（含考核量表）； 与公司高层和相关人员进行沟通、交流并确认； 对全体管理管控者进行培训，指导其实施，并帮助解决实施中存在的问题。m需要企业配合的具体合适的内容： 提供现有关于绩效管理管控制度方面的资料； 按照顾问要求参与相关访谈和培训；三、修订薪酬管理管控制度提供服务的具体合适的内容和程序： 研究现有薪酬管理管控制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题； 与公司高层讨论，确定要改进的问题以及要实现的目标； 根据确定要改进的问题和要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定； 修订公司薪酬管理管控制度；需要企业配合的具体合适的内容： 提供现有关于薪酬管理管控制度方面的资料； 按照顾问要求参与相关访谈；四、招聘甄选合适的方案国提供服务的具体合适的内容和程序： 与公司高层沟通，确定本年度人员需求； 分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略； 设计甄选评价工具； 指导企业使用甄选工具； 参与重要人员甄选过程以及员工最后一轮甄选；Ga需要企业配合的具体合适的内容： 提供本年度人员需求及其任职资格； 提供公司招聘宣传资料； 具体实施招聘，获取招聘简历； 在顾问指导下具体实施甄选工作； 确定人选；五、竞聘上岗合适的方案ea提供服务的具体合适的内容和程序： 与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位； 根据公司提供的职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型,研究该职位考察的重点； 设计竞聘上岗的程序； 指导公司对竞聘者进行测试和甄选； 指导公司与竞聘成功者签订绩效协议；Ga需要企业配合的具体合适的内容： 提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型; 聘请专业领域的专家；六、日常工作的指导提供服务的具体合适的内容和程序： 参与公司董事会重大决策会议； 参与公司战略会议； 参与公司经营相关计划会议与财务预算会议； 参与公司重要管理管控人员的确定； 参与公司组织架构调整的研究； 参与公司其它管理管控制度制定； 指导企业的日常人力资源管理管控活动。需要企业配合的具体合适的内容： 尽早沟通，提前确定时间。第三部分收费标准和支付方式中小企业人力资源管理管控长期顾问相关计划的收费标准和支付方式：合适的方案一：任务式收费合适的方案（适合企业需求明确的情况）（一）基本年收费：0.51万元，用于对企业日常人力资源管理管控工作的指导，在长期顾问协议签署三个工作日内支付；（一）任务收费：一般按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40%,在签署后一年结束日支付60%；相关项目收费总额为以下单项收费总和，可以有企业根据实际需要进行选择，或者协商不在列表中的合作相关项目：1、人力资源诊断，每年一次，0.5万元一1万元；2、修订绩效管理管控制度，每年一次，0.5万元一1万元；3、修订薪酬管理管控制度，每年一次，05万元一1万元；4、招聘甄选合适的方案，每年一次，0.5万元一1万元；5、竞聘上岗合适的方案，每年一次，0.5万元一1万元；合适的方案二：计时式收费合适的方案（适合企业需求不明确的情况）计时收费：根据实际发生计算收费，按季度支付；1、首席顾问师（咨询行业著名专家）：每人每天2.0万元一3.0万元;2、资深顾问师（咨询行业知名专家）：每人每天1.21.5万元；3、高级顾问师：每人每天0.30.5万元；4、中级顾问师：每人每天0.15万元；5、顾问师：每人每天0.08万元；6、分析师：每人每天0.05万元；7、顾问助理：每人每天0.03万元。附录3：北京自在基业管理管控咨询有限公司简介“自在咨询”是由一群以引领企业升级换代为己任的业界精英共同创建的本土管理管控咨询公司。自在咨询的创始人曾在特大型企业里有过战略规划、组织变革和人力资源管理管控的诸多实践，并多年作为高级顾问或相关项目经理全面推动数十家企业的管理管控变革,在业界颇具盛誉。知识时代的使命、共同燃烧的梦想，使我们凝聚在一起，为开创企业长青基业贡献我们的智慧！使命与追求“自在咨询”的使命与追求是“打造咨询金领阶层，引领企业升级换代”。那些依靠搬运方法论、套用结构化模型、贩卖知识和工具为生的人被称为“咨询蓝领”：那些学会了方法论和模型，并以理论联系实际谋生的人被称为“咨询白领”。“自在咨询”要打造的是“咨询金领”一一以管理管控咨询工作为人生乐趣，建构自己的理论体系，促成企业永续经营的智力贵族。每个企业有自身特定的成长逻辑，直接套用理论无法真正解决企业个性化问题，“咨询蓝领”和“咨询白领”依靠现成的方法和模式难以促成企业质的飞跃。“自在咨询”存在的理由就是要从根本上挖掘每个企业的关键成长驱动因素，针对特定的成长阶段，对企业进行全面系统设计，帮助企业领导人完成对企业的系统思考，从而能引领企业跨越新台阶，成功实现升级换代，而这只有靠打造“咨询金领”才能当此大任。自在之道“自在之道”一一“人法地、地法天、天法道、道法自然”一一全面阐述了自在咨询员工为人做事的系统原则。“人法地”一一人要取法于地，地广大而物博，兼容而并蓄。“自在咨询”的员工要胸襟开阔，能够包容他人的缺点；要虚怀若谷，能够抓住时机向一切人和事学习；“地法天”一一地要取法于天，天行健，君子自强不息。“自在咨询”的员工要锐意开创，保持灵明活泼、生机勃勃的思维习惯，不拘泥于自己过去的思想；要从问题实际出发，包容而不纵容，不畏任何权威，提出大胆的解决合适的方案；“天法道”一一天要取法于道，道，独立而不改，周行而不殆。“自在咨询”的员工要个人理性服从组织理性；要穷究问题的本源，参透并遵循组织运行和企业管理管控的本质规律，形成足够的思维深度和思维规模，建构自成体系的方法论和管理管控模式；“道法自然”一一道要取法于自然，为无为，则无不治。“自在咨询”的员工要将规则内化于心，在组织理性下充分享受个人自由，随心所欲而不逾矩，成为悟道之士，达到完全自在的境界，在管理管控咨询中品味乐趣人生。团队核心成员简介专家顾问：吴志明先生：清华大学经济管理管控学院教授，心理学博士,国家人事部国家公务员录用考试专家顾问，在国内人力资源管理管控尤其是人才测评领域享有盛誉，曾参与烟台东方电子和新疆特变电工两个上市公司的战略管理管控咨询相关项目、广东万家乐燃气具有限公司、中国机械进出口（集团）有限公司等企业的人力资源开发与管理管控方面咨询相关项目；中国银行北京金融研修院人才测评体系、天津史克的医院代表选拔体系、中国网通集团人才测评相关项目等相关项目。专职顾问：熊通成先生：毕业于中国人民大学劳动人事学院,博士,现任自在基业管理管控咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员，多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理管控体系、人才素质测评体系以及企业文化、营销、企业并购等领域的研究与咨询工作。曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、相关项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监，参与过深圳云海通讯有限公司、中天企业XX（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业XX、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理管控顾问相关项目；并全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司等企业的管理管控变革相关项目。熊通明先生：中国人民大学商学院工商管理管控硕士,现任自在基业管理管控咨询有限公司总经理、高级顾问师，长期从事组织管控模式、业务流程再造、人力资源规划、工作分析、绩效考核与绩效管理管控、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作，曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理管控顾问有限公司、国经协经济研究院（兼职），在中远集团幸福大厦、北辰集团置地公司、中国新型建材集团公司、北京新型建材集团公司、中远集团中远物流公司、中国航天科技集团510研究所、中国税务总局税务报社、广安门医院、首都机场集团公司等多家企业的管理管控咨询相关项目中历任分析师、顾问师、高级顾问师。漆海霞女士:清华大学博士,现任自在基业管理管控咨询有限公司高级顾问师，擅长于企业治理与权力结构设计、产业民主与员工参与、劳工关系与劳动法、公共部门规划与管理管控、海外投资环境分析等领域，并参与过多家企业的管理管控咨询与研究工作。赵立军先生：中国人民大学劳动人事学院博士,现任自在基业管理管控咨询有限公司高级顾问师，在人力资源管理管控特别是薪酬激励领域有独到的研究，曾参与过中土畜、平安保险、北京市党委等多家大型企业和公共部门的管理管控咨询与研究相关项目。朱飞先生:中国人民大学劳动人事学院博士，现任自在基业管理管控咨询有限公司高级顾问师，曾就职于和君创业咨询与研究有限公司，曾参与过武汉邮电科学院等大型企业的管理管控咨询相关项目。成得礼先生：中国人民大学劳动人事学院博士，现任自在基业管理管控咨询有限公司高级顾问师，在绩效管理管控、员工培训等领域有深厚的研究，曾参与过多家企业的人力资源管理管控咨询相关项目。漆小艺先生：法国普瓦提埃大学MBA,现任自在基业管理管控咨询有限公司顾问师，有丰富的企业管理管控实践，曾任南昌江龙宾馆主管、北京航新公司市场策划部经理，并参与过数家企业的管理管控咨询实务。咨询辅助人员：另有分析师和顾问助理12人，均为本科或本科以上学历，相关经济或管理管控专业，具有一