X航空集团企业文化与员工绩效关系的探讨.docx

Xl'AMINTERNATIONA1.UN7三RSITr第七届“鱼化龙杯”大学生课外学术科技作品竞赛海航集团企业文化与员工绩效关系的研究HNAGroupEnterpriseCultureAndStaffPerformanceRelationStudy学院：商学院专业：工商管理管控姓名：张凯陈刚刘佳学号：IO(Ho4190157指导老师：郑春完成时间：2013年3月论文题目：海航集团企业文化与员工绩效关系的研究专业：工商管理管控学生：张凯陈刚刘佳签名：指导教师：郑春签名：摘要在当前市场竞争越来越激烈的形势下，企业的竞争越来越表现为企业文化的竞争，而企业的竞争力源于员工的创新力，员工的创新力要靠企业文化建设来提升。本文从企业文化的意义、内涵、特征和要件等角度，通过对海航集团企业文化发展和员工绩效的结合方面进行研究，认为海航集团一直发挥企业文化对员工绩效的强大的推动力，贯彻“以人为本”的思想观念，最大限度地发挥人的作用。针对还存在的问题，有针对性地为海航集团提出加强企业文化建设和绩效管理管控的方法及措施。关键词：企业文化；员工绩效；企业环境；竞争力Title:HNAGroupEnterpriseCultureAndStaffPerformanceRelationStudyMajor:HumanResourceManagementNamezZhangKaiChenGang1.iuJiaSignature:SupervisorzZhengChunSignature:AbstractIntheincreasinglyfierce.petitioninthemarketsituation,theenterprise,s.petitionmoreandmoreperformancefortheenterprisecultureof.petition,andthe.petitionabilityoftheenterprise.esfromtheinnovationofstaff,theinnovationofstaffdependsontheconstructionofenterpriseculturetopromote.Thisarticlefromthemeaningofthecorporateculture,connotation,characteristicsandelementsofangle,throughtotheHNAGroupenterpriseculturedevelopmentandperformanceofthe.binationofresearchthatHNAGrouphasbeenplayingtheenterpriseculturetothestaffperformanceofthepowerfulimpetus,implementationofthe"people-oriented11concept,tomaximizetherole.Inviewofexistingproblems,targetedforHNAGroupputforwardtostrengthenthebuildingofenterprisecultureandperformancemanagementmethodsandmeasures.Keywords：enterpriseculture,staffperformance,enterpriseenvironment,.petitiveness目录前言1I研究背景、意义1Il研究思路与方法21相关概念界定31.1 企业文化概述31.2 员工绩效概述41.2. 1员工绩效的定义41.2.2员工绩效的合适的内容41.3 企业文化与员工绩效的关系概述51.3.1 1个人兴趣61.3.2 与岗位的适应性61.3.3 公平感61.3.4 3.4企业激励61.3.5 绩效考核体系61.3.6 工作环境71.3.7 培训及其效果72海航集团企业文化介绍82.1 海航集团的介绍82.2 海航企业文化的内涵82.3 海航企业文化的培育机制102.3.1企业家精神及其示范作用102.3.2强大的激励与约束力102.3.3利益协调作用112.3.4及时的信息沟通113海航集团企业文化及员工绩效关系调查设计113.1 调查目的H3.2 调查的合适的内容123.3 调查的方法123.4 调查样本的选择133.5 调查问卷的发放及回收133.6 调查结束分析的方法144海航集团企业文化与员工绩效的关系144.1 海航集团企业文化分析154.2 海航集团员工绩效分析164.3 企业文化与员工绩效整体相关性分析175分析结果讨论及启示215.1分析结果讨论215.2海航集团企业文化建设的重要启示225.2.1企业文化建设要始终坚持正确的价值取向235.2.2将企业文化体现在企业环境之中235.2.3 以主题文化活动激励员工提高绩效245.2.4 以人为本修订企业制度，发掘员工的绩效潜力24结语25参考文献26致谢27附件：调查问卷28前言I研究背景、意义随着经济全球化、一体化进程的推进，特别是我国加入WTO后，各类公司企业面对着跨国公司、国际大企业的激烈竞争。在越来越激烈市场竞争环境中，如何增强企业竞争力，提升企业经济效益，在激烈的竞争中生存发展，成立摆在所有企业家面前需要思索的问题。不少企业家把提升企业管理管控作为企业发展的重要战略，进行IS09000质量管理管控认证，比价购销管理管控法，精细化管理管控都作为企业的选择的合适的方案。也有不少企业通过企业文化建设来提升企业的核心竞争力，不进行了很有价值的探索，企业文化与员工绩效管理管控的企业管理管控模式也成了管理管控领域一种模式。目前我国企业中将企业文化和员工绩效管理管控的有机结合方面仍然还不尽如人意，大部分企业往往是就管理管控抓管理管控，就企业文化抓文化，还存在着部分企业还停留在宣传需要上的企业文化管理管控，企业文化与员工绩效管理管控之间还存在着严重的脱节，对他们之间的有机结合上还缺乏科学有效的方法。本文正是通过对海航集团企业文化与员工绩效关系的研究，来探索企业文化建设的重要性，将企业文化和员工绩效管理管控有机结合对企业核心竞争力的提升不可忽视。同时，针对海航集团把企业文化与企业员工的绩效管理管控有机结合，互相促进发展上提出新的思路和建议，为海航集团对企业文化建设来提升员工绩效管理管控水平上提供参考。Il研究思路与方法本文首先从企业文化和员工绩效的含义以及它们的关系分析入手，并对目前的海航集团企业文化进行分析，结合对海航集团员工就其企业文化的影响进行问卷调查，并对调查结果按指标体系选择评估方法进行实证分析，探索海航集团企业文化与员工绩效的关系，最后提出将企业文化与员工绩效关系结合来提升企业竞争力的措施和建议。本文在开展研究中使用到如下方法：(1)文献分析法参考国内外专家、学者的对企业文化和员工绩效关系研究成果进行分析，帮助自己立论。(2)理论与实践相结合的方法本文研究了企业文化与员工绩效的关系，结合海航集团在企业文化建设与员工绩效关系方面的实例对论题进行分析，提出问题、解决问题，支持论点。(3)统计分析法通过发放调查问卷，收集问卷，根据收集调查的数据，分析海航集团企业文化建设情况及企业文化对员工绩效的影响。海航集团企业文化与员工绩效关系的探讨二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理管控阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理管控理论受到了我国管理管控理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理管控作为人力资源管理管控的核心也受到管理管控者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理管控的关系，对企业管理管控者来讲具有非常现实的意义。1相关概念界定1.1 企业文化概述企业文化又称公司文化，对什么是企业文化国内外的企业界、学术界有各种不同的表述，目前还没有形成完全一致的看法。国内著名企业文化研究学者刘光明认为企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和，狭义的企业文化则是企业长时期实践着的具有自身特性的价值、经营宗旨和企业的社会道德行为的综合。中国企业文化研究会常务理事长张大中认为：“企业文化是一种新的现代企业管理管控理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设J美国学者埃德加沙因则将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设。通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。概括起来，本文认为企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理管控理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业文化的输入来自于顾客需求和企业领导者，企业主要成员的经营理念、价值观念起到了主导作用，海航集团正是通过企业主要成员的思维意识和实践经验转化为企业生产和发展的战略决策，并且指导企业员工行为和意识以完成产品的实现，因此企业文化既贯穿在产品实现的全过程中，又隐含在整个产品的核心当中。1.2 员工绩效概述1.3 .1员工绩效定义员工绩效是指企业员工在其职位中为达到其应该所承担的责任和任务的过程中的表现。对于员工的绩效，不同的企业管理管控者的理解不尽相同，强调能力者认为能把该完成的事情做好就是绩效，强调职业道德的管理管控者认为员工的态度好，职业道德强，在工作岗位上肯学就可以了。实用主义者认为员工才能多样化，在需要的时候能顺利地把事情解决了就是绩效。无论何种认识，员工绩效都是指职位的任务被完成的程度，也即它反映了员工满足职位要求的程度。1.4 .2员工绩效的合适的内容通过上面员工绩效的概念，员工绩效合适的内容可分为3个方面：(1)品质：忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的描述，难以具体掌握，操作性与效度较差，含混而主观，不具体，不明确，往往与具体的工作行为和效果没有必然联系。(2)行为：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了标准，以供定量地测定，将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，可以增加考评的可操作性。(3)效果：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果而不在行为过程，效果测评操作性好，但具有短期和表面性的缺点。全面对员工进行绩效评估，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还需考评他在工作中自身的素质，综合考虑上述指标并进行量化，这样才能保证客观、合理和全面地对不同岗位进行统一考评。1.3企业文化与员工绩效的关系概述绩效管理管控是现代企业人力资源管理管控的核心，现代企业的员工绩效管理管控与传统国有企业的人事管理管控在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在对理论和海航集团调研实践双重把握的基础上，本文认为影响员工绩效的七个关键因素。1.3.1 个人兴趣兴趣是做工作的动力，如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍。员工对工作感兴趣就会有工作热情，在岗位上尽职尽责，兴趣甚至能激发员工的创造力，员工在工作中的热情和勤奋，必然导致员工绩效的提升；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半，会降低员工的绩效水平。1.3.2 与岗位的适应性每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，其实对于不同的人来说，没有能力高低之分，仅仅只有适合与不适合之分。在合适的岗位上员工能最大地发挥其能力，因此合适的岗位能有效提升员士的绩效。1.3.3 公平感亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。员工会要求公司提高自己的所得，或者是自己减少对公司的付出。同时，员工也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。1.3.4 企业的激励这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果企业的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。1.3.5 绩效考核体系绩效考核体系是一种现代企业的管理管控手段，是一个企业在人力资源管理管控工作中，对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工平时的工作提出了一个比较规范的行为准则。一个好的绩效考核体系能够最大程度的整合企业资源，调动员工积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。1.3.6 工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的，好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。1.3.7 培训及其效果当公司新开拓一个市场或新开发出一种产品或新上一条生产线时，就必然要有员士来进行相关的业务联系或操作。但有一点需指出的是，员工对新的事物并不是很熟悉，所以要给他们提供培训与指导。员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外，与培训的效果是直接相关的。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能，影响到他们潜能的发挥。对于员工自身的因素，一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，应找出问题的关键点，及时地对问题做出处理，从而提高员工的实际工作绩效。2海航集团企业文化介绍2.1 海航集团的介绍海南航空XX简称海航，其前身是海南省航空公司，1993年股份制改造后建立并正式开航运营。海航集团牢牢把握住国有企业改革、资本市场发展、西部大开发等一系列机遇，经过十多年的快速发展，目前以航空运输为主业、以机场管理管控和酒店旅游业等为上下游紧密关联的全国性多元化企业集团并已成长为我国航空业的四大企业之一。十几年来，海航凭借其出色的业绩和优异的管理管控，以及优质、安全、正点的服务获得了国内民航业和消费者的广泛好评，也成为国内民航运输业的一个知名品牌。2.2 海航企业文化的内涵海航集团在九十年代初就提出“凝聚、奉献、腾飞”的企业精神到现在的“内修中华传统文化之精粹，外融西方先进科学管理管控之技术经历了十多年的发展，目前海航企业文化已经形成了一套成熟、完备的体系。其文化包括精神文化、行为文化、制度文化、物质文化四个层面。在精神文化上，海航有“追求事业成功，以达到“至诚、至善、至精、至美、而努力奋斗的企业宗旨，和“为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事”，鼓励员工追求社会和个人双向价值的实现的企业理念。在海航的行为文化上，海航要求每一个海航员工都要珍惜自己在舞台上的角色，融进自己的角色中去，在海航的发展中找准自己的位置。只要员工尽力去塑造并力求奉献出完美的作品，就值得肯定和称颂。在工作方法“上善若水”是海航向员工提倡的一种工作方法和工作艺术，海航以“水”性作为员工工作的方法的提升，就是要求员工能正视困难，百折不挠，直至达到工作和人生的最高境界。在海航的制度文化方面，吸收了发达国家先进管理管控思想，体现出了很强的“西方色彩”抓住股份制改革的机遇，以建立现代企业制度为目标，不断改革管理管控制度构建了“产权清晰、责任明确、政企分开、管理管控科学”的现代企业制度，并建立了适应现代企业制度的运行机制、激励机制和社会保障机制，形成了规范的公司内部治理结构。在充分借鉴国外航空公司先进管理管控经验的基础上，成为中国第一家全面通过IS09000和IS09002质量认证体系的航空公司。先进的企业制度为海航的生产经营和资本经营提供了组织保障。在人事管理管控上，海航还创造了“懒蚂蚁”理论：一群蚂蚁中，总有20%的蚂蚁是懒惰不干活的，将这20%的蚂蚁淘汰之后，依然会有20%的蚂蚁会懒惰不干活。这是一种与生俱来的惰性。海航为了防止“懒蚂蚁''侵蚀企业的肌体，在企业内部保持了一定比例的淘汰率，同时注重引进优秀人才，做到员工能进能出。"懒蚂蚁理论使海航的员工个个都有紧迫感和危机感，刺激了生产效率的提高。在海航的物质文化上，独特构思，在调研过程中我们发现，无论是在海航的基地还是在海航的酒店，海航文化的气息渗透到了建筑物的每一个角落，形成了独特的构思，将传统与现代有机结合起来，能够给人留下深刻的印象。海航是产业门类齐全的民航企业。从客运到货运，从国内到国际，从干线到支线、从包机飞行到正班飞行、从公务机运营到通用飞行，从空中到地面，从旅客叫醒服务到全方位全过程的无缝隙关怀，海航建成了一个“全系列产品，个性化服务”的体系。2.3 海航企业文化的培育机制企业文化的培育机制是指在企业系统中能自动运行，使企业文化形成并发挥作用的一套有机系统。简单地说就是企业文化形成以后的有机运行系统。企业文化的内部培育机制，涉及到员工之间的结合、企业各部门之间的结合，海航企业文化的培育机制体现在如下方面：2.3.1企业家精神及其示范作用在海航领导人的身上，体现出了优秀的企业家精神。他们的企业家精神渗透到了海航文化中，成为海航文化的重要组成部分。海航以文化引导为根本手段，模范实践了人本管理管控思想。例如，每位员工过生日，都会收到一张生日卡和一份小礼物，生日卡由董事长亲自签名；对于所有新报到员工，海航都安排人员去机场、码头接待，并由部分领导安排一次“接风洗尘”的礼遇，让员工有种进门到家的感觉。海航的人本管理管控取得了良好的成效，它让公司的和谐与亲情无所不在。2.3.2强大的激励与约束力海航通过以企业价值观为基础的激励，实现员工的行为规范与企业价值观的一致性。通过基于人才选拔与任用制度的参与激励，让员工参与管理管控，从而提高员工的工作积极性，满足员工参与管理管控的要求和愿望，使员工的参与是处于内在的觉悟而不是外部压力，则会增强其责任感。而重奖重罚的激励机制也的确构成了海航机制的一大特点，这种在中国航空企业内独特的重奖重罚机制使公司上上下下无人敢对工作有丝毫怠慢，它给海航带来了生机，带来了高度责任心，大大推动了海航生产力的发展。2.3.3利益协调作用海航充分利用了企业文化的利益协调机制，把正确处理利益格局提到战略的高度。利益的确是一个非常尖锐的问题，因为它与每个人的切身生活密切相关。海航员工深切感到在这块天地里真是一分耕耘，一分收获，所以许多年轻人才认为在这里有奔头，有前途。海航是言利的，但又强调义，这一点从它一再用来教育员工的企业文化中也可以得到反映。2. 3.4及时的信息沟通海航全员化的企业文化培训、高层管理管控干部研讨活动，以及对兼并公司的文化导入机制等无不体现信息沟通的作用，通过不断加强企业内部的沟通和交流，最终寻得共同立场，塑造企业整体价值观，实现企业文化战略的成功。3海航集团企业文化与员工绩效关系调查设计2.1 调查目的本调查通过对海航集团企业文化、提升员工绩效管理管控水平、打造品牌企业方面的理念和措施的调查、了解和分析，设计评价指标制作调查问卷，并海航企业按高、中、基层的人员构成比例，选取了300个员工调查问卷作为分析的样本，来探讨海航集团企业文化建设与企业员工绩效的提升的关系。2.2 调查的合适的内容在本研究的测评中，采用5级量表形式，具体做法是将企业员工绩效测量问卷评分级度划分为5等：非常重视、重视、一般、不重视、极不重视，企业文化测量问卷评分级度划分为：从不、有时、一般、经常、总是等5个选择，赋予每一个评分级度相应的分值1-5分。通过分别统计五种情况所占的百分比，可以确定各个题项在企业员工中的相应评价度以及企业文化的建设状况。人口统计等特征变量也加入其中，最终形成本研究的初始结构化问卷。2.3 调查的方法在本次企业文化和员工绩效的调查评估工作中，主要是是问卷、访谈和公司文件资料梳理结合起来，通过问卷和量表来测出各个变量的分数，而通过与员工（高层、中层和基层）的全面沟通了解更多的文化细节及其背后的原因。这里面，能够进行数量化分析的就是问卷和量表的部分。通常在问卷中设定一部分基本的个人信息，以作分层分类分析时的参照o主体部分使用5分的量表。量表中是一系列的陈述，一般是正向的、对企业文化积极的评价，为了使问卷具有更好的信度和效度，往往会在量表中穿插一些反向的题目。这些题目描述企业文化的各个不同方面以及企业的运作方式。回答问卷时，只需要就每一条陈述说明您同意或不同意的程度。在回答问题时，员工需要对所在公司做总体评估，以正常状况为评估基础。如果问题准确描述了企业的正常状况，填答者就应当表明赘成该项陈述。如果陈述未能准确描述企业的正常状况，填答者就应当表示不赘成。如果难以决定在两种答案中应当选择哪一种，填答者需要选择最接近企业实际状况的答案。如果觉得对陈述既不赞成也没有异议，则应当选择中性的回答。在5分量表中3分表示中性。2.4 调查样本的选择本次研究对海航集团企业中的高层、中层、基层管理管控人员及相关员工进行了问卷调查，由于企业文化往往受高层领导人的意志影响很大，我们尽量也选择企业中的一些主要成员作为调研对象，员工的绩效和各层员工关系密切，在各层职员之间按一定比例选择调查。3.5调查问卷的发放及回收由于样本量比较大、直接面对面进行样本采集比较困难，因此主要采用了网页调查、邮件和电话访谈的方式作为调研方式。共发放问卷300份，收回问卷157份，回收率为52.3%,最后通过整理，其中有效问卷为134份，有效回收率为46.7%。有效问卷的基本情况如表所示：表1调查样本的描述性统计项目分类数:百分比性别男6951.49%女6548.51%年龄25周岁以下00.00%26-354231.34%36-455742.54%46-603526.12%学历高中及以下00.00%专科3425.37%本科7555.97%本科以上2518.66%工作年限3年以内4332.09%4一7年5641.79%7-10年2720.15%10年以上85.97%职务级别普通员工6246.27%基层管理3022.39%中层管理2417.91%高层管理107.46%3.6调查结束分析的方法本研究于问卷回收后，先行剔除不完全或者矛盾的问卷，再按照变量编码依序键入计算机，并使用SPSS统计软件程序为工具，依据研究假设进行统计分析。本研究的数据分析流程为：数据输入一信度分析一描述性统计分析一因子分析一Pearson积差相关分析。4海航集团企业文化与员工绩效的关系绩效管理管控与企业文化建设作为企业的管理管控手段之一具有相同的目的：都是着眼激励员工、尽力提高企业的生产效率和市场竞争力，从而使企业和员工都得到更好的发展。二者的差异于企业文化建设侧重在意识和精神层面上去统一员工的思想和行为而绩效管理管控则侧重从制度层面上激励和约束员工行为。4.1 海航集团企业文化分析通过对航海集团企业文化与员工绩效关系调查，将调查结果按照影响员工绩效的因素对企业文化进行分类分析，其结果分类汇总计算结果如下：表2按影响员工绩效的企业文化因素分类汇总结果序号企业文化项目调查项目类攵总得分平均分1个人兴趣33814.264.212与岗位的适应性56070.204.023公平感45218.564.324企业的激励56810.104.515绩效考核体系67773.484.296工作环境33768.964.167培训及其效果34095.124.52由表中可知，在海航集团企业文化与绩效关系的七个因素中，表现最好的是培训及其效果，在134份调查问卷中，我们发现108份问卷认为员工极其重视员工培训，所占比例高达80.6%,通过查找资料我们发现，海航集团仅2011年培训费用3.47亿元，其中特业类培训3.16亿元、管理管控类培训1209.5万元；培训人次达到18.2万人次。集团总培训课时数33.6万课时，人均7课时，管理管控类培训8.6万课时，人均1.8课时。其次为企业的激励，调查中78.5%的员工非常满意海航集团现在的激励机制，在调查中，我们发现新实施的海航薪酬策略，改变目前以晋级涨薪为主的薪酬调整机制，建立与市场薪酬联动、与胜任素质联动、与职位绩效联动的动态薪酬。也构建与市场业绩挂钩的海航集团激励合适的方案，推进各产业集团建立绩效分配体系，仅2011年用于激励的资金就达5.3亿元，第三为调查问卷部门领导重视某一位员工是因为能力而非关系，调查问卷中76%的人员选择的最高选项，而与此相关的员工的公平感和与岗位的适应性上，海航企业集团的员工的评价都比较高，超过了次高等级，就连员工要求非常高的企业工作环境和个人兴趣上，海航集团的平均得分都很高，在通过实地调研发现，“海航同仁共勉十条”是海航的企业训条。其十条合适的内容中有三条为：“团体以和睦为兴盛，''，“争议以宽恕为旨要''，"处众以谦恭为有理这三条均体现了企业内部要求“和谐”的文化氛围，和对化解企业内耗的重视，可见海航把“和谐”二字摆在了何等高度。此外，海航把正确处理利益格局提到战略的高度。利益的确是一个非常尖锐的问题，因为它与每个人的切身生活密切相关。海航员工深切感到在这块天地里真是一分耕耘，一分收获，所以许多年轻人才认为在这里有奔头，有前途。4.2 海航集团员工绩效分析通过对航海集团企业按照影响员工绩效的因素对企业文化进行分类分析，其结果分类汇总计算结果按非常重视比例选择如下：表3按影响员工绩效的分类汇总结果前6个因素选择统计序号企业绩效管理测量条款选择比例（%）不彻极重不重视一般重视非常重视1强调绩效目标设定过程中，员工参与的重要性003.116.9802公司根据员工的岗位职责，确定相应的考核指标004.217.3793管理者定期与员工一起讨论工作的进展情况006.416.2774人力资源部根据考核结果，修订绩效标准和考核项目005.319.4755公司将考核结果作为制定员工培训计划的依据003.121.6756公司将考核结果作为员工薪资的直接参考依据001.222.174通过对海航集团与其员工绩效的调查、了解、分析，发现海航集团强调绩效目标设定过程中，员工参与的重要性被非常多的调查人员认同，排在首位，几乎97%的员工都认为公司重视，与此相关的公司将考核结果作为制定员工培训相关计划的依据的员工认同程度也很高，有79%的员工认为非常重视。除此之外的其他选项都是与员工绩效或待遇相关的被员工高度认同的选项。由调查结果可以发现，海航集团在制定劳动制度、工资制度、奖励制度、晋升制度等方面，要把有利于人的积极性的发挥、绩效潜能的发掘作为根本出发点。4.3 企业文化与员工绩效整体相关性分析关于企业文化与员工绩效整体相关性，我们通过调研取得的资料,首先计算企业文化和绩效管理管控的总得分，对两者之间的整体相关性进行研究。其次计算企业文化和绩效管理管控各个维度的得分，并利用相关分析法，对两者各个维度之间的相关性进行实证研究企业文化量表和绩效管理管控量表所包含的层面、层面所包含的题项、各个量表总分和层面总分的得分来源如表4。表4绩效管理管控因子分析内涵表因子序号企业文化测量条款从不偶尔有时经常总是习围笠氛1员工都重视技能的持续改善123452良好的竞争氛围123I53创造机会丰富员工的工作内容123154强调主动沟通，解决问题123155员工都能明白自己的工作目标与组织目标12345力源资识人资投意6提供发展机会和有吸引力的工作环境123457为员工提供必要的培训机会123158领导层设立的目标是进取性的乂符合实际123I59决策信息充分1231510公司组织提高员工工作技能的培训12315队神标景团精目愿11部门之间合作配合的很好1234512的团队是为更好地完成工作而不是体现层级1234513员工紧密合作，像一个团队1231514领导层公开宣布要努力达到的目标123-I515组织争创行业一流1231516员工朝着设定的目标持续努力1231517部门领导和普通员工的关系就像教练和学员1234518各项工作的开展都严格遵照制度12345创新精神19公司接受员工的失误1231520领导及时帮助员工解决工作中遇到的困难123-1521员工合适的建议经常被采纳1231522员工被视为竞能争优势的重要源泉12345一标踪一日巡23领导密切跟踪员工工作的完成情况1234524重视工作计划的拟订，并追踪计划的完成12315下关系上级25部门领导重视某一位员工是因为能力123I526公司拥有上下一致认同的共同愿景I231527领导对待员工不偏不倚1231528赏罚分明1234529工作环境和谐12345根据两个量表的实证数据来源，计算出两个量表的总分，利用SPSS13.0对企业文化和绩效管理管控之间的整体相关性进行分析，结果如表5所示：表5企业文化和绩效管理管控的整体相关性OomlatoniPMPMPeanoiCorrekattdiSlg.gta*d)NCCPeanotCorretaltoi.965Slg.OtaiIe6.000N131CoITetaMXsgigitattle0.01IueI由上述相关分析结果可知，两者之间的整体相关系数达0.965,目达到了0.01的显著性水平。因此我们认为企业文化和绩效管理管控之间具有显著的正相关关系。表6企业文化和绩效管理管控的维度相关性PAPFPIAA1.AmIlSG12GFKVPPRb4Jbthfi<(2ib4)HPAI4iCBfi9h.(2-i)JOOOH13(PFIctfilCan11.<67.M3Sif-(2-i)MoOXHD<DCPXI¼WnCBf>2lS38.soo.4274”(2-i)0000MOOONDlD<13<AARwiCBhrM251.384J.3Wa4223W(24)M3Og000009N13<D(D<U(IARwnCBWa34.711J.M44ll.4154fif(2i)JOO0A00A00MOH135BS135135135mIiCBrM.679.X6.601“325391£88“.(2-)JOO0JOM000OOO加。JOOOHD5135D5135D5DSItIiCBr*M997”.582.«7“.489.Wj6O1.619”fit(2>i)JOOODX000MO00。go000H1”IM1”13«IM13，IMXGJw2CnW>n5.663,.542“.495W,j639m.636555”fi<(2-4)000DXOOO000000。0000000ND51J5133D5133135113IMIt