某集团核心能力发展计划.docx

某集核心能力发展计划第一节核心能力选择1 .核心能力的定义那些可观察到的，可通过指导而提高的，可衡量的，对完成企业目标，个人业绩有较关键作用的知识,技能,行为等被称为核心能力。2 .界定核心能力的意义中油的整个业绩管理系统将结合使用核心能力这个概念来沟通中油所期望强化的行为。如沟通交流，团队合作，主动性/创造性等这些随着竞争愈渐激烈而越来越显得重要的行为。同时要通过业绩管理这个系统中引入核心能力的概念来协助提高那些对中油战略目标有重大意义的能力如组织/计划能力，判断决策能力等。通过对这些能力的发展来取得中油现期和长期目标的实现。员工如何完成工作的行为最终不仅会影响他/她本人目前或今后长期的业绩，同时还影响到他/她周围人员的业绩。在业绩管理系统中指定员工所必须达到的能力要求或行为方式就让员工从一开始就明确了解企业对自己在行为或能力方面的要求。3 .已界定的中油核心能力下列是已界定的六个中油核心能力:能力描述交流沟通使用清晰，简明的方式进行口头及书面的交流沟通。能综合使用适当的媒体，方式，时间，频率,.建设性地提出不同的意见及问题,有效确认他人的需求及期望等.判断/决策能有效运用并积累经脸，根据客户的需要及中国石油的企业的需要来分析信息，解决问题。能通过系统思考来独立作出决定.主动性和创造性将不同的意见、问题和新的观点纳入现有的方法或者流程中。能将新的想法与实施的行动相结合，主动寻找解决问题的不同方法。为减少浪费、提高效率采取行动从而将成本控制在限制范围之内.组织和计划表现出对成本、时间、可靠性及质量等可衡量结果的重视.在各个职能部门与业务单位之间合理组织分配资源、工作和程序。在交流时吸取以往的教训以便在企业允许的限度内有效地规划、利用各种资源.合伙/合作（与他人共事）建立互信、互尊的共同目标.通过理解各自的角色，确定最终所期望达到的结果，分享信息，共同承担责任，互换意见以建立统一认识。通过表率作用和承担责任，体现出团队领导作用。发展、指导他人,并努力营造一种有助于实现中国石油使命和远景目标的环境.客户服务表现出对客户的需要及期望的理解,能提供给客户不同的选择方案。引导，询问适当的问题，提供能够为客户消除顾虑的信息或者解决问题的方案。4 .能力层级每个能力又可划分为不同的等级，因为各层级员工所承担责任不同，所需达到的目标难易程度不同，因此所需的能力层级也不同。能力层级举例:1234交流沟通以清晰明了的方式口头交流信息准备清晰扼要的书面材料描述事实和信息聆听他人并掌握其所表达的涵义能自信地口头表达观点和想法口头表达自己的想法和主意，并能让别人理解能使用规范化格式撰写书面材料来表达自己的观点和见解能通过提供事实、信息以及有说服力的证据来影响他人积极倾听以充分理解他人的观点通过提问收集额外的信息以明白易懂的口头表达方式描述某一行动的益处，对多种可选方案能进行比较和对照能选择合适的渠道，时间，及频率来进行有效沟通在提出观点或意见时表现出对他人看法或关心的问题的理解积极倾听和有效回应别人梃出的质疑根据情形的需要，采取概括性或详细介绍的方式进行交流运用沟通及谈判技巧与他人解决复杂及敏感的问题必要的话，改变沟通方式以澄清事实促进形成一种积极听取意见、开诚布公的交流氛围5 .选择核心能力选择为完成所计划的业绩指标或工作目标必须达到的能力和能力层级并在业绩评估表上圈出层级所对应的数字。例如，经判断，某位员工完成业绩计划所需的能力之一是组织/计划，就把组织/计划填写在核心能力那一拦内，然后，经分析该员工所要求的组织计划能力在层级1所描述的内容中，如果员工能表现出层级1所描述的能力就能完成目前所设定的工作目标或指标，就在评估标准一拦内圈出U如果员工必须具备能力在层级2中所描述的能力才能完成所设定的工作目标或指标，就在评估标准一拦内圈出2层级1或2中所描述的能力就作为员工日后须提高的能力，同时也为上级经理指导员工提供了基础。在一定的时间段内，一个人只能同时注重3-4个能力的发展。所以应选择3-4个对完成目标最具影响力的能力作为发展的目标。填表示例:年终评估核心能力评估标准实际表现级别12341.组织/计划U2342.12343.12344.1234第二节注:年终评估时,根据该工作持有者的行为表现及在评估表中列出的标准，来给予1-3分的级别区别。第三节制定能力发展计划1.制定能力发展计划的意义当完成下一年度业绩计划后，对要做什么已经有了明确的方向，同时，在核心能力表中找到了相应的能力层级中所描述的能力要求。明确了怎么做才能有效地做。通常人们不会忘记将已制定的年度业绩指标或工作目标进一步细化为工作计划已落实到每月，每周，每天的工作中。却常常忽略了对能力要求的计划及落实。于是，在下一年度的工作中又埋头于那些早已计划好的大量的日常工作，没有时间对有效完成工作的能力加以反思和提高。所以业绩管理系统中引入能力发展计划，其意义在于：对工作持有者本人：在忙于常规忙乱的工作的同时，有机回来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成计划的业绩目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来作好准备。制定一些活动来有意识地提高能力。对工作持有者的上级：通过对能力要求的选择与能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成业绩。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的业绩计划打下能力或做事方式的基础。对人力资源：通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前中油所需要的培训发展的主要需求情况,将其与中油的整体战略计划相结合可制定出结合中油实际的培训发展计划。使中油在培训发展方面所投入的成本真正转化为中油的实际业绩。2能力发展计划的使用范围下列几种情形须建立能力发展计划尚未完全具备目前工作岗位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的业绩指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力。如核心能力之一，组织/计划能力中的第一层级：能对自己的日常工作内容作出优先排序以确保按时按质，高效率的完成日常工作等。目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任。如核心能力之一：客户服务中的第四级:考虑客户需求来制定业务战略等。已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的能力及行为方式须制定能力计划。如核心能力之一，团队合作的第四层级：通过言传身教，为他人提供富有远见卓识的领导。3 .能力发展的活动内容一对一指导公司内培训课程公司外学习科目国外培训课程公司外工作课程有计划的自学课程轮换岗位参加特殊项目给予更多的职责4 .能力发展行动计划列出相应的能力发展活动内容。例如某员工所需的能力要求之一是核心能力：组织/计划中的第一层级所描述的“能对自己日常工作设定优先顺序以按期，按质，有效率地完成工作。根据日常观察或员工本人自己觉得对优先顺序设定有困难，就可以共同商讨用什么方法来提高此方面的能力。或许是安排参加一次时间管理的培训，或许是指定一位指导者。在此情形下，能力发展计划就是确定参加培训的时间，或指定谁作为指导者，至少保证指导几次等。对于组织/计划中较高层级的能力发展计划是：参加一次项目管理培训或参与某一项目以锻炼项目管理能力等。商议完成这些内容的时间，填写在业绩评估表中相应的位置，作为今后跟踪的基础。第七章指导与业绩开发第一节经常性指导作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要得职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致。1.指导的类型指导可以分为三类：具体指示型对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。2 .指导的契机一般有如下四种情形发生是你可用到指导技能当您与下属互动讨论的时候例如：业绩定期回顾讨论，或某人想到某个改进工作的主意或遇到什么问题来找你讨论时。当解决你下属员工工作范围内的某一问题时当你自己发现须提出什么的时候。例如：当你注意到员工的某项工作如果换一种方式去做可以更有效时；当公司某个工作程序有改动时；当员工获得了一种新的技能而你期望他/她将这种技能应用于工作中时。3 .指导的内容作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成业绩合同上的业绩指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常性忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的业绩结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法,建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式o当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您在中油的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。4 .指导的步狭强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的业绩指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。讨论可采用的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键,你可以通过询问那你将采用什么方法来处理？如果你将怎么办？如果你将怎么说？当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。第二节定期回顾1.定期回顾的意义定期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的业绩指标及工作计划。中油业绩管理系统共设置了两次中期回顾。在年初计划了业绩指标或工作目标后90天后应有一次回顾，180天后有又设一次回顾，最终年末是年终评估考核。有效地进行业绩回顾是表示上级帮助下级完成业绩指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度业绩考核指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对业绩合同指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法,使这项工作制度化、规范化。2、定期回顾前要做的工作:收集执行结果数据收集的程序:人事部门于每个月或季度初（根据确定的考核频率而定）给有关职能部门或下一级单位人事部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将受约人业绩合同完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人事部门。数据收集的角色分配:人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。关键业绩指标的数据收集方式:效益类和营运类关键业绩指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。对于以年度为一个周期的指标，在阶段性考核中可以不采集，如科技进步贡献增长率等。为了减少数据收集过程中人事部门的工作量，可采取自我评价的方式，由受约人自己填写业绩合同完成情况，然后报人事部门，由人事部门组织有关部门对业绩合同指标完成情况进行审定确认，汇总分析。工作目标完成效果评价:让员工准备一些已完成目标的具体材料，你自己也整理或收集一些下属人员业绩完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成业绩计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估，是低于所选层级的能力还是等于或高于所选层级的能力并商议一个业绩讨论的时间由发约人根据受约人日常工作表现情况，通过确定受约人工作目标完成效果级别得出。评估级别的评定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职岗位应有的个人素质及能力。第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。数据收集过程中应注意的问题:为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查,发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的,要采取果断措施，及时予以纠正处理。3、定期回顾会议:个人业绩反馈业绩合同执行情况收集完成后，人事部门要组织有关部门对业绩合同完成情况进行全面的综合分析，并对每个受约人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向受约人进行反馈。反馈的主要内容，应包括发约人审核后的考核结果，并根据其业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定业绩改进计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为年度考核分析的依据。受约人如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改,按程序审批。业绩考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。最有效的业绩反馈形式是上下级人员间的定期回顾会议。这也是业绩管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行业绩沟通O会议中可讨论完成业绩指标或工作目标的进展情况,讨论个人行为方式或能力表现情况,讨论一个改进业绩或改进能力的行动计划。4、业绩计划的目标调整一般情况下，管理人员业绩合同目标或基层人员的工作目标设定标准（我们统称为业绩计划的目标）每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中，由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，业绩目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。第八章业绩考核与回报通过完成第七章所介绍的经常性指导与定期回顾，我们可以看到真正的业绩管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行业绩计划，让岗位持有者本人明确该努力的方向，在业绩年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以业绩管理系统不只是对业绩目标最终完成情况的考评，而应是对业绩目标全过程、全方位的管理，包括业绩目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行业绩评估与考核。进行正确的奖励。业绩评估考核工作通常由人事部门负责组织,有关部门或公司予以配合。1 .年终评估与考核的时间年终考核往往是在完成业绩计划12个月后。2 .年终评估与考核的目的对过去的实际业绩与计划业绩间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的业绩。3 .年终评估与考核覆盖的内容对过去一年实际业绩的回顾及评估，其中包括收集业绩指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别为下一业绩年度制定或调整业绩指标或工作目标.确定薪酬回报制定能力发展与职业发展计划4、年终评估考核前要做的工作:收集执行结果由人事部门负责组织,有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核,待全年决算并审计后进行；组织类关键业绩指标考核和工作目标完成效果评价，应在年度工作汇报后完成。对于工作目标的考核，应在进行年终考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的业绩具体执行情况,倾听各相关方面的反馈，即该下属人员的工作产品的客户反馈.有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际业绩与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的业绩、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行业绩讨论的会议时间，向下属传递一个信息:你很重视次此会议。让员工准备员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的,让员工自己准备一些已完成业绩的资料并事先进行自我评估。5 .具体考核:综合业绩分值的计算为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值计算公式为：综合业绩分值二（KPIi业绩分值XKPIi权重）+GS完成分值XGS权重其中：KPli业绩分值=IOO+（KPIi完成值KPIi基本目标值）XKPIi挑战目标值KPIi基本目标值）×100×30%为避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映受约人的总体业绩,根据业绩奖金封顶对应综合业绩分值130分的规定，我们已设定挑战性目标值对应130分的该项KPl业绩分值，因此在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，首先计算这一差距相对于挑战性目标值与基本目标值差距的比例，再乘以30%,得出该项KPl的业绩得分。GS完成分值二W（GSi目标完成得分÷GS目标分XGSi目标权重）GSl目标完成分数是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（广3分）；GS目标分是刚好完成工作目标时对应的得分，即2分;GSi目标权重是每项工作目标在工作目标集合中所占的权重。为了体现业绩分值计算的科学性，效益类指标、营运类指标和组织类指标的业绩分值，在考核各单项指标的完成率基础上通过数学计算得到。采用指标完成率这种计算方法，而不采用目标值与完成值之间差的绝对值计算，是为了能够准确地反映业绩指标的达成情况,从而更加清晰地反映出同类人员完成业绩情况的差异。工作目标完成效果评价：与中期回顾相同，用评估级别的评定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的。6 .个人业绩反馈年度考核结束后,应及时将业绩结果反馈给受约人，在受约人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。象定期回顾一样，建议采用业绩评估讨论会议来进行业绩反馈7 .业绩评估讨论会议的程序强调业绩评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍业绩评估主要的目的是探寻今后如何提高业绩。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况在双方均有准备的情况下，对业绩合同或业绩评估表上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其业绩的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。逐项评估分数级别在对所有列出的业绩指标或工作目标的实际业绩逐项讨论后，让下属先对其业绩指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾业绩事实，注重业绩事实而非人员本身，获得对分数级别的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。进行业绩诊断在评估会议中，对那些完成较好的业绩指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？例如，有效的交流沟通技巧,积极倾听会帮助员工提供较高质量的客户服务。商讨改进计划告诉员工加总各项目标分值后的最后总分。询问为保持良好业绩，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度业绩计划备用。设定下一年度业绩计划或另定一个时间讨论。填写最终评估结果，签署将业绩评估的结果清楚填入业绩评估表内,双方签署,各保留一份,将原件送交人事部。8、确定薪酬业绩管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的业绩考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证业绩考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计业绩管理体系的同时，中油也同步为管理人员及基层人员设计了与业绩挂钩的薪酬体系O具体内容将在第九章里专门论述。9、职业发展业绩管理的最终目的是提高生产率和效率。通过每位员工的成功而使中油成功。当下属员工业绩及能力评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成业绩所需的能力来提高业绩，并制定行动计划。要根据业绩考核结果，结合其他考核，发掘出业绩突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对业绩考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略对管理人员的要求,设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对那些业绩不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作业绩，工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高业绩和能力的意识，促使所有中油员工努力去提高能力，完成业绩目标。也使中油将人力成本向业绩转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对业绩不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。能力和潜力业绩：基于业绩评估打分，分A/B/C或五分制，要强调结果和成就。经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比，如超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-10%10、其他奖励形式实行业绩与薪酬挂钩，虽然对提升员工的业绩水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了业绩工资具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害业绩奖励的激励作用。在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以业绩工资为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补业绩工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：一类是外在奖励。包括业绩工资和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升，国内外的考察学习、旅游渡假，经理的认可和表扬。二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋于挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于业绩最好的员工上；奖励还要具体、及时。对于奖励在一些人力资源的教科书中有专门的论述，在这里不再作细致的讨论。11、不良业绩的处罚管理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚；综合业绩分值低于80分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年处于80700分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。12、年度业绩合同修订由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。年度业绩考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对业绩管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：业绩计划（包括管理人员业绩合同与基层人员工作目标设定）的业绩考核内容（包括关键业绩指标、工作目标设定）。找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。例如，去年，在某结果区域的目标是：满意率90%,今年，由于能力的提高，工作熟悉程度的加深,经验的积累，可能会提高到95%。通过对关键结果区域以及衡量标准的调整，使整个中油公司各个层级的目标与中油的整体目标紧密相扣。业绩计划目标值（包括关键业绩指标的基本目标值与挑战性目标值，以及工作目标设定的年度完成标准）。根据实际完成情况与目标进行对比，以确定目标值确定的是否合理，并对下一年业绩计划目标值的确定提供经验和指导。业绩指导与强化的方法及业绩考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析,剔除不合理的因素,并进行修正。在全面总结分析的基础上,根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标,对业绩计划进行重新修订,进入下一轮业绩计划的运行。