华为-企业管理调研报告.docx

华为公司企业管理管控调研报告第一部分公司发展深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。一、产品及市场(一)市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Intemet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAME1.PhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。(二)销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%,远高于电子百强的其他企业。截止4月底，2000年已完成合同合约销售额50亿，相关计划2000年的销售额达200亿。2001相关计划销售额为300亿。目前.,华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产华为历完所化京.上海等地）塔力香港投货公司公司总部（开发/办公）生产基地深耕百华力电气殷份有俄公司上海华为信息技木育限公司沈阳华力道信技术有限公司山东华力通信技术有眼公司河北华为通信技术有限公司北方华为遢信有R?公a天津中力通信有Rl四川华力通信有限公司浜江华力通信有限公司品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。华为现有员工IlOOO余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%,市场营销和服务人员占35%,生产人员占10%,管理管控及其它人员占15%。华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到lOO多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理管控、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：1、独特的企业文化；2、明确的产权关系和灵活的经营机制；3、内部互联网的建立和高效的组织创新；4、有效的人力资源管理管控；5、领先的核心技术和独特的研发管理管控；6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。二、公司战略“华为将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理管控水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理管控能力。在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理管控能力和时机，华为基本法明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行相关项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决合适的方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。”华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地说：在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出IOGSDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM,并向80波DWDM设备方向发展。在核心层，华为目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机,提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHoNE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。华为HoNET接入网目前提供电话、ISDN、PONDDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADS1.、1.AN、CAB1.EMoDEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。在移动通信领域，目前提供符合GSMPHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。为了实现公司的发展战略，华为在加强研发力量的同时，在管理管控上，请IBM做管理管控顾问（重点在流程管理管控，IPD相关项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。三、产权与经营机制华为技术有限公司实行员工持股制度（但是任总个人持有50%左右），员工享受华为公司的资本增值；华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地方华为公司主要实现销售职能，也有个别有生产职能；地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司，都不是员工持股公司。华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功的关键所在，是华为管理管控中最具特色之处，其主要合适的内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。第二部分、组织管理管控一、基本政策华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理管控成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理管控水平的条件，是提高效率和效果的保证。管理管控职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理管控控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理管控能力的提高。减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。二、组织结构基本组织结构。华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。主体结构。华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理管控资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理管控资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部。事业部的划分原则采用以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。三、高层管理管控高层管理管控组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理管控委员会与公司职能部门。公司的高层管理管控委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理管控委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理管控委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资相关项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理管控，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。遵循民主决策，权威管理管控的原则。高层重大决策需经高层管理管控委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理管控。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理管控决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。四、组织创新华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，合适的内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理管控更加方便，检索查阅非常迅速。以华为公司的客户档案管理管控为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理管控员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人（往往是上级）来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光不能仅专注于组织的内部管理管控和运作，他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触，网络的使用无疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连接，企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上门来（在公司的销售人员没有发现他们之前）；通过和供应商的联网，特别是战略上重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化，及时主动对自己做出相应的调整，实际上当数据流在两者之间同步流动时，传统意义上的企业边界已经变得模糊，企业的能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面的能力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网，靠互相访问对方的数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离，但是在网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式，网上连接是理想的形式。通过网络，企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。员工培训工作可以更加灵活有效。网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。围绕一个相关项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。可以看到网络的应用对于改进一个组织创新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但这是否表明为了提高一个组织的创新效率，一个计算机网络把大家联系在一起就可以了呢?当然不，一个组织的改进，更重要的是员工观念的更新、智力的激发、知识的不断学习积累，是采用恰当的组织关系把员工的智慧综合发挥到极至。因为大部分的知识是不可以表达的，不可能放在网上供大家共享。在有形的连接中，如果人们不合作，连接也是白搭。我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络，但它按照等级制的组织规则，每台电脑根据所使用的员工的级别设定了层层的限制，到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为接受上级的指示和向他汇报的工具。这样，企业的本质还是没有什么变化。企业只是运作的更快，而不是更好。所以，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源一一人来做更多的文章，才能使企业更有智慧。五、反应速度组织对于外界的变化能够迅速感知，并快速反应是非常重要的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢？采用先进的信息技术使组织内信息流动速度加快，并在组织结构上做出调整使组织结构的扁平化。在华为公司的基本法中，华为明确地提出了组织的基本方针是“减少组织的层次“，一方面是“减少部门的层次“，另一方面是“减少职位的层次1.这种减少组织中间层的做法使得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性。中间层次的作用是监督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信息，它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技术的不断发展而减弱，因而可被压缩。中间层的存在对信息起着过滤的作用，使得信息的传递速度被迟延，并存在一定的失真。减少中间层之后，信息的流动更加自由快捷，企业内部与其信息采集边界的联系更加紧密，企业的技术资源相应向市场分散，和市场的结合也可以更加紧密，因而反应速度得到加强。弹性的组织原则使得公司能够对于机会做出迅速的反应。华为公司的任总对此作了精彩的描述：“我们所处时代的特点是不断发生变化的，一旦出现机遇时，对象专业化的部门就得抓住，在它的牵动下，结构就会变形，相互关联的要素没有变化，但联系的合适的内容和数量变化了，一个系统发生了变化，所有的系统都跟着变化，这就是所谓的纲举目张'。”机会的出现犹如种子的发芽，如果没有相应的资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了发展壮大的机会。所以，我们看到，组织具有弹性，能够根据出现的机会做出迅速的调整，使得机会成为公司的增长点非常重要。这是公司迅速反应的重要保证。不仅是市场调研人员，华为的全体员工都成为信息采集的来源。华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重顾客的需求、市场形势的变化和发展趋势。公司成立了专门的市场调研部门为公司的决策提供参考，但也看到此部门所起的作用非常有限。外界的范围是如此之大，变化多样，发展迅速，专门部门的人员有限，精力有限，认识也有限，对于信息的反应也必然有限。所以，公司还注重全体人员与外界的全面接触，与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理管控层等也被强调与一线的接触，倾听市场的声音。例如，在一个新用户的开局时，公司组织各部门的人员前往学习、考查，人员的构成具有广泛性，甚至包括看似离市场最远的秘书。全面的市场接触使得信息的来源广泛，信息更加丰富，更多的机会的种子被播下。另外，员工的认识范围也被拓宽，对外界的反应能力增强，华为公司把此形象地比喻为结网，“渔网的结比作是人生的总结，网结多了就能迅速捕作信息和机会，网线是基础训练和知识的固定联结关系，训练和固定联系越多越能网住大鱼J把关心延伸到顾客的希望上，延伸到顾客的关心上，提前一步满足顾客的需求。华为公司的用户中心以前是一个应急中心。随时待命，在用户有问题时就及时赶到。现在不了，他们在作为救火队之余，在用户没有问题时也定期与用户接触，了解自己的设备在他们那里的运作情况，帮助他们预见出现问题的可能性，使问题出现的机会大为减少，为顾客增加了价值。他们也关注顾客的心声，提出设备升级改进的建议，以帮助他们增加价值为出发点，也为自己赢得了市场机会。建立联盟，建立合作的伙伴关系。合作关系的建立包括供应商、科研机构、顾客和分销商等。合作关系的建立，可以使大家分享互补的能力，追求到更短的产品开发周期和降低风险。在联盟中，通过电子网络进入对方的信息系统，信息的交流非常快捷，促进了不同群体之间的交流，相互之间获得新产品发布、新闻公告、改组等多方面的信息。在一定的意义上，企业的边界变得更加开放，触角伸展得更广：广泛的伙伴关系，实际上是构建了企业的情报网络，这使企业一方面获得与外界的最佳联系，网络到达各个层面或角落，因为合作伙伴们具有不同的视野，并且离发生的事情最接近。如作为合作伙伴的用户对于我们的竞争对手的接触，比本企业有更多的信息来源；另一方面，他们也把企业的信息广为传播，例如当企业在某一方面取得成功，有市场前景时，往往企业未到合作者时，合作者可能会自动找上门来。在合作伙伴中，大家甚至可以跨边界进行共同的战略规划，使企业的反应更超前；共同的设计，使产品的开发具有先天的适应性。如与供应商的合作，企业在充分了解供应商的能力时，在产品的概念化阶段就可以考虑生产问题。无疑，这使企业的动作变得更为迅捷。华为公司在公司精明的领导下，与其顾客一直致力于建立一种其称为“利益共同体”的合作关系。对于其用户，华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。由于公司有良好的信誉和盈利能力，他的许多大用户也非常乐意拥有他的股票。华为公司与他们形成了水乳交融的关系，华为公司不仅稳定了它的市场占有率，还获得了智力共享、信息资源等许多好处，此时，信息的获得不是被动的，许多重要信息会自动找上门来，华为公司在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和他一起跳动，有先知先觉的优势。采取哑铃式的人力资源配置结构，也是华为公司取得快捷的反应总体上较高，产品的智力含量是其价值的主要构成部分。公司的人力资源配置做到“两头重，中间轻”。即：R&D占40%,市场营销占35%,生产占10%,管理管控占15%。生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外包给协作厂，生产的灵活性好。这种人力资源的配置非常适应市场发展速度快，变化快的特征。因为无形思想的转变无疑的实物的工厂的投资来的更灵活。生产系统中大量的中间环节通过转包给外协厂，一方面，当企业为适应市场的需要进行调整时，通过选择改变合作的外协厂就可以实现生产能力的转变，省去了工厂改造、设备更新等许多麻烦的工作；另一方面，生产体系可以按比较成本的原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产，优化供应链，其体系是敏捷的。六、考核体系（一）研发系统K组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率；指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅；设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准；数据收集：财务部。2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率；指标定义：相关计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率；设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理管控；数据收集：人力资源部。3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额；指标定义：相关计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额;设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力；指标数据收集：财务部。指标名称：运行产品故障数下降率；指标定义：相关计划期内，网上运行产品故障总数的下降率；设立目的：促使研发部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部。（二）营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率；指标定义：相关计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率；设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标；数据收集：财务部。指标名称：出口收入占销住收入比率增长率;指标定义：相关计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率；设立目的：强调增加出口收人的战略意义，促进出口收入增长；数据收集：财务部。2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率；指标定义：相关计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比；设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量；数据收集：人力资源部。3、成本控制指标名称：采购额增长率；指标定义：相关计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比；设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效；数据收集：人力资源部。指标名称：销售费用率降低率；指标定义：相关计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率；设立目的：反映销售费用投人产生销收人的效果，促使营销系统更有效地分配使用销售费用；数据收集：财务部指标名称：合同合约错误率降低率；指标定义：相关计划期内发生错误的合同合约数占全部合同合约数的比率的降低率；设立目的：促进营销系统减少合同合约错误，合埋承诺交货期，从而提高整个公司相关计划水平和经济效益；数据收集：生产总部。（三）采购系统1、组织增幅指标名称：合格物料及时供应率提高率；指标定义：指相关计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率；设立目的：反映采购系统管理管控供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力；数据收集：生产总部。2、生产率提高指标名称：人均物料采购额增长率；指标定义：相关计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比；设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效；数据收集：人力资源部。3、成本控制指标客称:可比采购成本降低率；指标定义：按代表性物料品仲（重点是A类物品）计算的与上午同期比较或巧业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额；设立目的：降低物料采购综合成本；数据收集：生产总部。（四）生产系统1、组织增幅指标名称：及时齐套发货率增长率;指标定义：指在相关计划期内生产系统按照订货合同合约及时齐套正确发货的产值占相关计划产值的比率；设立目的：反映生产系统和公司整体的合同合约履约能力；数据收集：市场部。2、生产率提高指标名称：人均产值增长率；指标定义：相关计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比；设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效；数据收集：人力资源部。3、成本控制指标名称:制造费用率降低率；指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率；设立目的：促使生产系统降低制造费用；指标定义：产品（含元器件）一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率；设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本；数据收集：管理管控工程部。（五）财经管理管控系统K组织增幅指标名称：净利润增长率；指标定义：相关计划期内，净利润增长率;设立目的：旨在促进财经管理管控系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控,促使公司最终成果的增长；数据收集：管理管控工程部。2、生产率提高指标名称：财经管理管控人员比例降低率；指标定义：相关计划期内，华为技术财经管理管控系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率；设立目的：旨在促进财经管理管控系统减人、增效；数据收集：人力资源部。3、成本控制指标名称：管理管控费用率降低率；指标定义：相关计划期内，公司管理管控费用支出（不含研发费用）占销售收人的比率的降低率；设立目的：促使财经管理管控系统通过全面预算管理管控,有效地提高管理管控费用支出效果和降低管理管控费用率；数据收集：管理管控工程部。七、存在问题横向职能部门的不清晰定位（IT,采购、人力资源，财务），导致应行使的''检查和调衡的职能不够。一对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。职能部门缺少对服务水平的关注，例如：工T部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的相关计划及时完成率，是从产品投入市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。公司的高层管理管控没有发育起来。从小到大，公司在管理管控方法上应很有所改变。公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况，拿出主意来，其他的人只需要听了去做就行了；而公司大了，会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开会、救火。所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。公司的管理管控不能依靠个人，公司大了，其运作只能靠管理管控体系和制度。第三部分、企业文化华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略，使公司初具规模。第二次创业中，公司逐渐淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理管控，管理管控的基础是公司的文化，文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。创新、奉献、团结合作和开放是华为文化的精髓，在这种文化氛围中，华为呈现出旺盛的活力，获得持续的增长。一、主要合适的内容华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。认真负责和管理管控有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓。实事求是是华为行为的准则。君子取之以道，坚持以精神基准。坚决反对空洞的理想，做好本职工作。培养员工从小事开始关心他人。华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业