国有企业绩效考核实施办法与绩效考核实施细则.docx

国有企业绩效考核实施办法与绩效考核实施细则为充分发挥绩效考核的指挥棒、风向标和助推器作用，确保集团党委重大决策部署和年度重点工作落地落实，切实做好公司绩效考核工作，建立健全科学有效的评价体系，充分发挥考核工作的导向、激励和约束作用，推动集团公司高质量发展。根据有关法律法规和文件精神，结合公司实际，制定本办法。一、基本原则坚持以人为本、客观公正、激励与约束相统一、考评结果反馈的原则。二、适用范围集团公司各部门三、考核组织及内容（一）考核组织。成立绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：绩效考核领导小组办公室下设在人力资源部，根据要求统筹抓好绩效考核有关工作，办公室由领导小组副组长兼任办公室主任，人力资源部负责人兼任办公室副主任，各部门明确1人作为办公室成员，协助人力资源部开展季度、年度绩效考核等各项有关工作，纪检监察室负责考核全过程监督。不积极参与配合的部门和个人在最后考核得分中直接扣减1分。（二）考核内容。绩效考核内容包括工作实绩考核和部门综合评价，其中工作实绩考核主要围绕上级下达的重点工作任务、每周例会责任分解推进情况、部门及岗位履职尽责等方面进行考核；部门综合表现主要从政治素质、纪律风尚、工作效率、服务态度、协作能力等内容进行考核。四、考核方式及程序（一）确定考核指标。指标设置应遵循系统思维，全面考量、实事求是，突出重点、注重实效，科学精准、体现差异，优选量化、简便易行的原则，突出精准性、差异性、引领性,以上级指标为主。考核指标由共性指标和个性指标两部分组成，其中共性指标主要从政治素质、廉洁自律、工作态度、团队协作等行为性指标进行考核；个性指标主要是对工作实绩进行考核，由各部门自行制定，指标设置主要围绕上级下达的重点工作任务、每周例会责任分解推进情况，以及本部门及岗位职能职责来确定。指标设置应充分征求各部门意见，由人力资源部统一汇总审核。（二）月度监测。党政办将每周例会、专题会、总办会、董事会以及党委会责任分解表下发各部门，建立健全督查督办及提醒工作机制，并对重大任务、重大工程项目、重大改革举措、重要政策落实情况进行督办,对未按时序进度要求推进工作或监测过程中发现问题的,及时提醒督办，并跟踪整改落实；对未在规定时间内完成的，由纪检监察室进行分析研判处理,处理结果报人力资源部汇总，由人力资源部按相关规定在季度绩效考核结果中进行扣减。（三）考核方式。由人力资源部牵头，会同纪检监察室和党政办公室，按照统一组织、分领域实施、综合评价的原则，组建考核小组，按季对考核对象政治素质、工作实绩、团队协作、部门综合表现等内容进行实地考核。并对己标明完成的工作事项进行随机抽查，确保考核结果真实准确。（四）执行程序。1、计划制定和返回。各部门人员季初制定季度工作计划表（详见附件3）,经部门负责人按照分工进一步补充完善，呈分管领导审定后反馈至相关人员进行实施。按审批程序审定后返回本部门实施，并报人力资源部备案，此项工作在季初5日前完成。季度工作计划表作为当季工作的基础完成事项，中途根据上级工作任务以及自身职责可适时增加调整。2、考核、汇总。季度工作结束后，各部门根据季度工作计划表、月度监测报告、领导交办的专题工作完成情况以及部门间的协作情况进行考核评分，五日内汇总统计考核得分情况，并形成考核结果等次交分管领导审定，该项工作由人力资源部负责统筹组织实施，纪检监察室全程进行监督。3、结果反馈。考核工作结束后，人力资源部将员工考核结果在公司内部进行公示4、考核结果申诉。员工对绩效考核结果有异议时，填写申诉表向人力资源部提出申诉（申诉表详见附件4）,人力资源部受理申诉后，会同纪检监察室，分不同场合向被考核人、相关同事、考核人和考核人上级领导了解情况，并由相关当事人提供佐证材料，协商并解决考核争议，以确保所了解的信息真实客观。人力资源部应于员工的下一个考核周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理。员工绩效考核申诉材料存入个人绩效档案中以备查阅。5、考核程序执行过程中，应进行必要的沟通和修正，经党委会研究审定通过后组织实施。五、计分方式及考核标准（一）计分方式部门人员考核得分：由工作实绩和部门综合表现两部份组成，其中工作实绩由部门负责人考核评分，得分权重为60%。部门综合表现得分由中层干部互评和领导班子评价后，按得分权重计算最终得分为依据，得分权重为40%；部门综合评价得分：由中层干部互评和领导班子评价组成，其中中层干部互评得分权重为40%,领导班子评价得分权重为60%；部门负责人考核得分以部门综合表现得分为依据。考核评分均采取百分制计分，根据得分权重折算分值后计算综合得分。力口、减分项：对公司及部门的经营管理工作提出可行性建议的，受到本单位或省级及以上等部门的表彰、通报批评及处分，以及被本单位职工、客户或其他单位人员有理由投诉等情况的，以处理结果或相关文件确定。季度工作结束后，各部门将加、减分佐证材料报部门负责人、分管领导审核后汇总至人力资源部,经人力资源部分管领导审核、公司主要负责人审批同意后即可按规定执行加、减分，力口、减分具体细则详见附件3。员工当季迟到、早退、缺勤超过6次（含），以及有旷工行为的，在个人综合考核得分中直接扣减4分；部门员工当季迟到、早退、缺勤人均超过3次（含），以及有旷工行为的，在部门综合表现最后考核得分中直接扣减4分。当季事假累计超过15天（含）、病假累计超过20天（含），考核结果以本部门员工得分平均值确定。扣分事项主要按照共性指标（工作行为类）和个性指标（工作实绩类）进行扣分，其中工作行为类扣分标准不得低于0.5分/次（项），工作实绩类扣分标准不得低于1分/次（项）。每一项扣分，均需在备注栏详细说明扣分理由，经考核人和被考核对象签字确认。考核评分过程中，各部门未实事求是、科学公正地评价员工绩效，得分结果未合理拉开差距，存在“保护性”评高分和“平均绩效”的行为，对部门负责人的综合考核得分直接扣减6分。（二）等级确定及绩效工作标准考核结果以分数确定，最终转换为A+、A、B、C、D五个等级，各个等级对应分数及标准如下：A+级（卓越）：超额完成当季工作任务，综合表现突出，工作成绩优异，最终考核得分在95分以上。在享受全额绩效（100%）的基础上额外奖励10分绩效得分，比例占参评人数的5%（含），额外加分人员中最后一名干部职工最终得分出现并列情形的，均享受奖励加分；A级（优秀）：全面完成当季工作任务，综合表现较为优秀，工作成绩有亮点，最终考核得分在90-95分之间。按排名选取比例占参评人数的10%（含），在享受全额绩效（100%）的基础上额外奖励5分绩效得分。额外加分人员中最后一名干部职工最终得分出现并列情形的，均享受奖励加分。当A级人数大于等于参评人数的10%,则只享受全额绩效（100%）,不享受额外奖励绩效的分（5分）；B级（良好）：基本完成当季工作任务，综合表现良好，工作成绩无功无过，偶有工作失误，最终考核得分在80-89分之间。绩效工资根据当季绩效考核得分转换成百分比兑现绩效工资（例：个人综合考核得分为88分，则按照绩效工资的88%核发绩效工资）；C级（合格）：当季工作任务仅完成80%（含），综合表现合格，工作有失误，最终考核得分在70.79分之间。绩效工资根据当季绩效考核得分，额外5分后转换成相应百分比兑现绩效工资（例：个人综合考核得分为76分，额外5分，最终得分71分，绩效工资则按71%核发绩效工资）；D级（不合格）：当季工作任务完成率低于80%,综合表现欠佳，工作成绩较差或有重大工作失误，最终考核得分在69分以下。绩效工资根据当季绩效考核得分，额外-10分后转换成相应百分比兑现绩效工资（例：个人综合考核得分为62分，额外.10分，最终得分52分，绩效工资则按52%核发绩效工资）。最终考核得分等级选取比例绩效享受比例加减分95分以上A+5%100%+1090-95分AW10%100%+580-89分B自主确定依据实际得分转换+070-79分C自主确定依据实际得分转换-569分及以下D自主确定依据实际得分转换.10外出挂职学习、跟岗锻炼、驻村人员如未接到所在单位不良情况反映，则按A级全额发放绩效工资（不占获A级人数）。若有不良情况反映，经核实，根据情节严重情况按相关规定核发绩效工资。如受到所在单位表扬和表彰以及处分的，具体根据本办法第三条第（一）点的加、减分标准执行。六、结果运用（一）等次评定。季度考核成绩和年终考核成绩按照一定比例折算分值后计入年度考核得分，其中第一、二、三季度考核得分平均值占40%,年终考核得分占60%。第四季度考核成绩，以年终考核得分为依据。根据年度考核得分结果按比例拟定“优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）、不称职（不合格）”四个等次人选，并提交党委会研究审定。年度等次考核除受通报批评、示警约谈、批评教育、诫勉谈话、组织处理、问责处分（党纪、政务处分）等其他不能评定为优秀等次等情况外，原则上以年度考核结果为依据，最终以集团党委综合审定结果为准。（二）与激励先进挂钩。年度评优评先人选的拟定原则上以年度等次考核确定为“优秀”等次的人员为依据，按照相应比例级排名得出相应候选人，提交党委会研究审定。对年度等次考核评定为“优秀”等次的进行通报表扬，并在公司内部进行公示；年度等次考核为“基本称职（基本合格）”及以下等次的（含“不确定等次”），不得参加年度评优评先。“优秀”等次人数小于年终评优评先人数的，按照得分排名，从最高分往下逐个增补，直至补齐差额。（三）与绩效分配挂钩。根据当季绩效考核结果，按本方案第三条第（三）点按月核发绩效工资。（四）与干部选拔任用挂钩。根据绩效考核结果，年度内对绩效获得A级以上等级的，同等条件下优先提拔和进一步使用；绩效获得C级的，一年内不得提拔和进一步使用；绩效获D级的，根据情形严重性进行岗位调整、降级或免职等处理；连续获2次D级且多次排名末尾3位的，作待岗或解聘等处理。（五）与教育培养挂钩。根据绩效考核结果，按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性为绩效获B级以上的干部职工提供能力提升培训，补齐能力素质短板；对在考核中发现实绩突出、有潜力的年轻干部，安排跟岗锻炼、挂职学习，进行针对性培养锻炼。（六）与管理监督挂钩。当季考核结果为C级的员工，须作出书面检讨，提出整改措施，并由人力资源部组织相关部门及人员对其进行提醒谈话；考核中，发现职工存在问题的，区分不同情形作相应的处理；发现违纪违法线索的，移送纪检监察机关处理。七、其他事项（一）加强统筹协调。各部门对工作计划、指标设置及数据结果全程纪实、全程负责，并报人力资源部备案，做到个性化、差异化、可量化、可比较、能定责、可追责，确保评价方法科学、实绩认定准确、考核结果公正。（二）严格工作纪律。严格执行考核程序，对考核中存在形式主义、官僚主义、不履行或不正确履行职责，造成考核工作滞后，严重影响其他工作推进的，由人力资源部及时督促提醒，对拒不配合的，将提出相关整改意见建议，移交纪检监察室追责问责。对在考核工作中徇私舞弊、弄虚作假、敷衍应付、说情打招呼、干扰考核的，根据危害程度和具体情况，给予通报、诫勉、组织调整或组织处理。（三）本修订案自2023年第一季度实施。（四）本办法由人力资源部负责解释。附件1绩效考核加、减分目录2.绩效考核加、减分申报表3.员工季度工作计划表4.员工绩效考核申诉表12345678910111213附件1：类别绩效考核加、减分目录加分项目内容分值执行标准对公司经营管理积极建6议对部门管理工作积极建4言献策破解经营管理瓶颈，解决项目困难向上争取资金66纾困解难表扬1加受到木单位分表彰3受到上级主Cz1管部门表彰衣物受到政府及省级单位表8彰受到省委省AA政府表彰IU受到国家级有关单位表15彰上级单位采纳1企业省级单位采Q文化纳O宣传党中央国务院等国家级8有关单位采在管理提升（3分）、经营创收（6分）、降本增效（6分）等方面提出可行性建议及措施，采纳并实施后成效显著。不被采纳不得分。对改进工作流程、提高工作效率、提升团队建设等方面得到明显改善得2分，被推广得4分。不被采纳不得分。在公司有限的政策、资源的基础上，利用个人资源想方设法解决项目困境、破解经营管理难题（克服短期困难加4分，使公司可持续性、稳步发展的加6分）积极向上争取经费，推动公司相关项目工作平稳有序发展（99万以下2分、100-499万3分，500万及以上4分、100O万及以上6分含本单位领导和其他单位及个人表扬。以领导批示意见、会议纪要、锦旗、感谢信为依据。通报表扬文件、荣誉证书、表彰牌匾（部门负责人个人绩效以部门综合评价为主，部门及个人均获得表彰的，不累加计算）刊发文章被采纳的官网截图或纸质刊物（根据各部门完成党政办下发年度信息发表任务的基础上予以核准加分）纳14书面批评2以领导批示意见及有关会议纪要为依据。1G个人检讨3以纪检监察室专项监督结果及相关会议为依据。通报批评8以相关文件为依据（单位内部通报批评Io扣5分，外单位通报批评扣8分）17警示约谈8以相关文件为依据扣发18诫勉谈话20%以相关文件为依据绩效扣发1925%调离，以相关处分文件为依据绩效扣发2030%降职，以相关处分文件为依据组织处理绩效21处理、绩效减半免职，以相关处分文件为依据处分取消22当季责令辞职扣绩效23分扣发25%绩效警告。以相关处分文件为依据（含本单位及外单位下文处分）24扣发30%绩效严重警告、记过。以相关处分文件为依据（含本单位及外单位下文处分）党纪、政务处分扣发撤销党内职务、记大过。以相关处分文2535%件为依据（含本单位及外单位下文处绩效分）26扣发40%绩效留党察看、降级。以相关处分文件为依据（含本单位及外单位下文处分）取消开除党籍、撤职、开除。以相关处分文27当季件为依据（含本单位及外单位下文处绩效分）被本单位职工或部门（子公司）有理由28投诉含内、外部8分投诉扣5分、被客户或其他单位及人员投诉有理由投诉扣8分。以相关记录和领导批示意见为依据。29工作公司财物损取消因工作失职造成公司财物重大损失的,3031失职保密工作考勤当季绩效泄露公司秘密考勤扣罚20分10分损失财物在1万元以下扣10分；1-4.9万扣20分;5-9.9万绩效减半;10万（含）以上取消当季绩效，扣分标准以相关部门出具的安全事故报告为依据。除考核扣分外，涉及赔偿责任的按相关规定执行泄露公司重要文件资料和数据，造成严重影响及损失的。除绩效考核扣分外，涉及赔偿责任的按相关规定执行迟到、早退、缺勤超过6次（含）扣4分，有旷工行为的，旷工一天扣10分。注:所有加、减分项目，同类型情况获不同单位采纳、受到不同单位及个人表扬、表彰和处分的，均以最高级别单位下发的相关文件及领导核准意见进行加、减分，不叠加不累计。附件2：绩效考核加、减分申报表佐证材料（纸质/数量备注视频）填报部门：填报时间：年月日,加/减分，-序，力11/减口部门及八具体内容号.分个人注：本表由人力资源部汇总各部门加减分材料后，统报相应领导审批。总经理：分管领导审核：部门负责人：填报人：附件3：年季度工作计划表姓名：所在部门及职务：填报时间：年月日岸号工作计划内容拟金时间完成情况实际完成时备注间分管领导审核：部门负责人审核：填表人附件4:员工绩效考核申诉表申诉人所属部门职务申诉时间直接上级考核周期申诉具体事由：签名：日期：申诉人部门负责人意见：签名：日期：申诉人分管领导意见：签名：日期：人力资源部意见：签名：日期：纪检监察室意见：签名：日期：人力资源部分管领导意见：签名：日期：申诉人确认：签名：日期：备注：1.人力资源部分管领导意见为最终处理意见；2 .申诉人必须在公示期结束后3日内提出申诉，否则无效；3 .申诉人直接将该表交人力资源部；4 .本表一式四份，申诉人、所属部门、纪检监察室，人力资源部各存一份。国企绩效考核实施细则第一章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理。2、考评周期:高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：1）宜接上级一一高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。2）直接下级一一所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酰体系设计方案）9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升。10、考评表格：附件1考核评分表及填表说明表1.l高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位年度序号指标权重完成情况ABCD管理绩效451234沟通效果工作分配下属发展管理力度考核人签字：年月日表12高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位5壬评价权重序号指标管AB理1沟通效果绩效2工作分配3下属发展4管理力度签字：考核人年月日口年度表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名序号指标123451沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度部门管理绩效任务绩I效签字：年月日岗位权重完成情况月度ABCD考核人表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人考核人姓名序指标/号权重部门部门一:ABC岗位口月度部门二：部门三:DABCDABC部门四:部门五:DABCDABC主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人签字：年月日备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称;表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位口月度权重评价序号指标管ABCD理1沟通效果纨效2工作分配3下属发展4管理力度签字：考核人年月日表2-5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月位由后击直接下直接下直接下直接下直接下直接下直接下，.核度权申级一级二级三级四级五级六级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位指标AB人际交往能力影响力领导能力能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能考核人姓部门岗位名签字：年月日表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门序号指标权重岗位完成情况月度ABCD绩任务效绩效34态度51 积极性2 协作性3 责任心4 纪律性考核人签字：年月日表2-7一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名序指标/号权重本:1积极性乂2协作性3 责任心4 纪律性部门岗位同级一：同级二：ABCDABCD同级三：ABC月度同级四：同级五：Dabcdabcd考核人签字：年月日备注:表2-7一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力部门职务合计考核人名称考核统计表表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人被考核岗位月度年度姓名人部门序出周边评分号指标部门-部门二部门三部门四平均分1主动性周响应边Z时间绩O解决问效3题时间信息反4馈及时C服务质量表22中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分12任务绩效345加权合计12管理绩效34加权合计12周边绩效345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表23中层管理人员考核统计表（年度）上级评考核项八下级评分同级评分本项得分一月二月月度绩效能力素质十一月十二月合计人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注:表2-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分1结任务:*绩效4效45加权合计人际交往能力影响力领导能力能能力沟通能力2判断和决策力素质能力计划和执行能力专业知识技能加权合计总分备注：表2-5一般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人被考核11曲姓名人部门岗位月度序周边评分号布林同级一同级二同级三同级四平均分1 积极性态度2协作性3 责任心4 纪律性备注：表2-6一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效态度加权合计积极性协作性责任心纪律性加权合计总分=备注：同级人员的态度评分取一般人员态度考核同级评分统计表中的平均分。表2-8一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评t下级评分分同级评分本项得分一月二月月度考核得分能素质十一月十二月合计人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表210部门年度考核统计表部门主管月度考核得分十二月部门得分=部门任务周边任务周边任务周边任务周边12月平均绩效绩效绩效绩效绩效绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分管理绩效部分得分。表27管理人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核Z."考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七时间任务绩效管理绩效一月周边绩效小计任务绩效管理绩效一H一周边绩效小计任务绩效十二管理绩效月周边绩效小计表27一般人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核考核维度员工一员工二员工三员工四时间任务绩效一月态度小计任务绩效二月态度小计员工五员工六员工七I-月任务绩效态度小计考核人总人力财务企业审计钢铁物流房地金融IT事投资裁资源部战略监查事业事业产事事业业部事业办部研究部部部业部部部公部室附件三中层管理人员周边考核交叉表被考核人总裁办公室人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部VVV注：表中“代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1 .绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。2 .考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3 .考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下:等级A定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件四考核指标评定表表4-1员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对于知识；主动承担业务知识；有时学习业务知识；额外任务能主一般的额外任主动完成一般很少主动请求动请求并且能务；工作中有时额外任务；能提承担额外任务；高质量完成；工能够提出新的出个别的新思不能提出新思作中善于发现思路和建议路和建议路和建议问题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作关系，协助完成般协助者协作任务的工作完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强纪律性ABCD能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标准，工作规定和标规定和标准，经与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情强的自觉性和性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪纪律性出现自我要求律性差不严的情况表4-2一般员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD深入地了解当前从事自己不太在工作中，愿意在专业上停滞不最新的知识和技熟悉的任务时，并善于向其他同前，不愿意更新术，并能够意识到能够钻研资料，事学习自己的知识结学习能力它们在行业内的获得必备的工构；在工作中不应用作知识或技能，注意向其他人学从而尽快适应习新的工作要求恰当地运用己有发现事件的多将一个复杂的问的概念、方法、技种可能的原因题分解成不同的术等多种手段找和行为的不同部分，使之更容思维能力出最有效的解决后果，或找出复易把握，根据经问题的方法杂事物之间的验和常识迅速发联系现问题的实质坚韧性主动性系统全面掌握本掌握本专业的一般地掌握本专士11/少口；口台匕专业理论知识，对理论知识，具有业的知识，能够某些问题有独立一定的深度满足工作要求J见解，是本专业内的行家专业技术高超，能有良好的技术正确掌握技术，针对本专业的复素质和创新能有进取心，能随解决本专业杂难题提出有效力，能随机应变机应变解决本专问题能力的解决措施，并可解决本专业的业常见的问题以解决一定的相技术难题关领域的问题表4-3管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标ABC对他人较关心，容关心他人，理解有时能关心他易感知别人的想别人的困难和人，体会他人的法，体谅他人，善想法，能应别人苦衷；团队合作于帮助他人；善于要求帮助别人；精神不强，对工人际交往能与他人合作共事，能够与他人合作有影响；解决力赢得他人的支持；作共事，相互支矛盾手法生硬，能巧妙解决人际持；能巧妙规避关系的复杂矛盾；复杂的人际关容易与他人建立系矛盾，推动工可信赖的积极发作进展；能够与影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力提前行动，以便创造机会或避免问题发生在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定自觉投入更多的努力去从事工作不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断经受不了批评、挫折和压力不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展勉强能完成任务，技术能力一般远低于目标D不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响力领导能力沟通能力展的长期关系说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清楚表达他人建立可信赖的长期关系说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作;在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，获得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；能够培训以帮助他人成长和发展善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献基本能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中正确分配工作与权力；能够用各种奖励办法促进他人提高工作积极性；能帮助他人提高工作绩效能够倾听别人讲话，能够清楚理解谈话者的意图；一般情况下都可以清楚地表达自己想法无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的帮助完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和发展亳无影响力不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者的意思；基本能够清楚地表达自己想法个人意图判断和决策能力计划和执行能力知识能力能透过现象看本质，把握事物发展的规律；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求