XX市XX区医共体总医院绩效管理体系建设及下辖4家医共体单位绩效设计与实施采购项目.docx

XX市XX区医共体总医院绩效管理体系建设及下辖4家医共体单位绩效设计与实施采购项目一、项目背景1、建设背景随着公立医院改革的逐渐推进，一系列的国家政策文件医疗保障基金使用监督管理条例、国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见、关于印发公立医院内部控制管理办法的通知、关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知、关于加强公立医院运营管理的指导意见的密集出台，公立医院传统粗放式的管理模式和运营水平已经严重制约了医院的健康发展。推动公立医院质量发展，要以坚持人民健康为中心，以健全现代医院管理制度为目标,牢牢把握公立医院高质量发展的战略机遇期，实现公立医院的“三个转变，三个提高”，构建高质量发展新体系、破除高质量发展的体制机制障碍，以改革创新为动力推动公立医院高质量发展。为响应国家政策，进一步激发全体医务人员的工作积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，保障医院的可持续发展，提高人民群众的满意度，结合医院实际情况，引入能够体现现代医院管理理念及要求的。2、指导思想建立符合国家政策要求，适应医院高质量发展的建立现代医院绩效管理制度,以患者健康为中心，构建医院学科发展与医务人员劳动价值相平衡的价值评价体系，建立兼顾内外部公平、统筹效率、结构、质量、成本、管理的综合绩效评价和激励管理体系，进一步提高医院的核心临床能力和服务效率，提高医院经营水平，从而推动医院成为以“病种学科发展和医生工作价值”相适应的双轮驱动高质量现代医院，从而实现为患者提供更好的医疗服务，为员工提供更具成长性和归属感的组织。二、项目实施目标1、符合国家政策，创新分配机制根据国务院办公厅发布的关于建立现代医院管理制度的指导意见、XX省人力资源社会保障部、省财政厅、省卫生健康委员会、省医疗保隙局、省中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的实施意见要求，不断深化公立医院综合改革,建立健全医院薪酬制度及绩效考核指标体系，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标，建立健全预算管理、成本管理、财务报告、强化成本核算控制，逐步实现全成本核算，建立以劳动价值为基础，诊疗人次为核心，整合成本控制、提升医院整体效率和质量的分配机制。2、服务医院战略，体现正确导向医院绩效管理体系要以整体战略定位为导向，建立院级日常管理控制系统，确保医院日常管理、运营规范有序，使医院在“运营、质量、效率、创新”上实现突破性发展，通过绩效管理不断引入新的科室发展理念，增强科室内涵与持续发展能力，建设一套实用、灵便、功能完备的医院绩效管理信息系统，提升管理层在信息化条件下，对医院绩效的考核管理及控制决策能力。3、以绩效为手段，促进学科发展绩效考核分配方案作为重要的管理手段和激励杠杆，依据工作数量、工作质量、服务人次、直接成本、KPl等指标，结合药占比、耗占比，次均费用、临床路径、按病种付费等考核指标指导奖金分配;分配应当向诊治疑难、危重症倾斜，向新技术、新项目倾斜，紧跟临床诊疗技术的发展趋势，满足学科建设与发展的要求。三、项目技术方案要求1、项目清单序号内容名称软件/服务1XX市XX区医共体总医科室调研及访谈服务院调研、科主任训练内部管控体系规范训练服务2XX市XX区医共体总医院绩效方案临床（医、护、非病区）核算方案服务医技单元“Rbrvs”核算方案服务职能科室核算方案服务绩效模型及绩效测算（三次）服务XX市XX区医共体总医院绩效系统绩效核算管理系统软件绩效考核及报表管理系统软件3XX市XX区医共体总医院系统售后服务项目售后服务服务4XX市XX区医共体下辖分院绩效方案设计与实施XX市XX区医共体彩塘分院服务XX市XX区医共体龙湖分院服务XX市XX区医共体归湖卫分院服务XX市XX区医共体庵埠分院服务2、项目要求2.1 政策适用绩效方案设计，应以医疗机构工作人员廉洁从业九项准则（国卫办发202137号）文件精神为底线，响应国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体制规划纲要（2015-2020年）的通知（国办发201514号），国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见（国办发（2017）67号），人力资源社会保障部财政部国家卫生健康委国家医保局国家中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见（人社部发（2021）52号），XX省人力资源和社会保障厅、省财政厅、省卫生健康委员会、省医疗保障局、省中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的实施意见（X人社发（2023）20号）关于公立医院绩效改革的核心文件精神，并符合医院实际发展情况的现代化医院绩效管理制度。2.2 项目导向基于对医院客观情况和运营情况深度调研的基础上，对全面未来的发展需求和现实的管理需求进入高覆盖面、多层次、多工种的员工调研、现场走访，数据分析，基于调研结果，研究出一套适合医院中长期战略发展、学科体系建设、人才激励适度、医疗质量与管理质量协同发展的绩效管理方案。2. 3理论基础基于从结果视角来评估医疗服务全过程为医疗服务及医保支付制度发展的底层逻辑建立的“服务人次法”绩效理论体系，以“1+病种+因子=有效服务人次”为理论模型:1）全面洞察1个患者自入院到出院的医疗全流程,以人次规模为第一层评价维度，2）兼顾DRG/DIP理论同源的病种权重方式评价临床价值，精准聚焦每例患者的病种权重，以病种权重为第二层评价维度；3）包含医疗全过程要素的病历因子设计体系，把病案首页及医嘱重要部分列入技术难度、劳动强度等价值评价区间范围，以完成因子项的为第三层评价维度；服务人次法的“1+病种+因子”的重要价值在于通过过程管理，推动全院进入“完整提交一份高质量病历为临床绩效核算前提”，把大夫的利益和每一份病历的质量挂钩，从而建立符合临床规范、医保支付制度要求、患者医疗质量诉求多方利益相平衡的“临床服务人次”管理基础。以“临床服务人次”为基础，进而对全院医技、医辅、行政、后勤进行分类，医技医辅可工作量化的岗位以RBRVS资源成本消耗为依据，建立工作成果及成本量化绩效核算模型，行政、后勤不可量化的岗位建立“临床服务人次”联动式的服务规模、结构质量、成本效益相结合的绩效联动核算模型。以OKR关键输出结果为导向考核事务性的相关效率。从而建立全院以临床为中心的“服务人次”现代医院绩效管理制度3. 4绩效考核软件系统功能要求3.1.1 运用医院HIS,病案管理等系统软件数据结果，结合成本管控等手段进行绩效考核与奖金分配。3.1.2 针对不同岗位类别或考评对象，可设置不同的绩效考核与奖金分配方案（临床医生、护理、医技、行政后勤）；体现以工作岗位细化核算单元，区分医师、护理、技师、职能四类不同岗位。3.1.3 按疾病诊断相关分组DRG、患者诊疗人次及病种病情评价、资源耗用相对价值表RBRVS作为绩效评价的依据。以可配置的权限模块，提高数据安全性，可配置的科室模块，对HlS科室进行分层、分类、组合等。3.1.4 可配置自定义指标，该指标仍可通过公式配置计入绩效计算公式，作为HIS、病案系统缺失数据的补充。3.1.5 可自定义设置医院要求的医院绩效管理数据分析报表。3、具体说明3.1科室调研及访谈院内访谈：针对医院运营发展的总体情况，设计访谈结构及大纲，针对医院的所有高层、中层、以及部分基层人员实施一对一访谈，了解医院各方面的情况。临床学科发展及规划座谈会：临床、医技科室为主体的学科发展座谈会，初步了解掌握各科室业务发展现状及瓶颈点。问卷调查：针对门诊、住院患者满意度调查问卷：主要是收集门诊及住院患者对医院的评价和看法。3. 2医院部门职能疏理及重构院内行政管控体系医院组织架构及部门职能是医院高层决策者为实现医院战略目标而建立的信息沟通、权力传递和职责分工与协作的正式关系；对职能的组织架构进行疏理、对工作职责进行落实、对工作流程进行疏导，对关键职能或部门进行强化，切实保证医院战略目标的实现。通过对医院组织架构及部部门职能的梳理，及目标在于帮助医院建立规范的行政职能管理流程和体系，推动医院从传统的经验式的审批管理到现代化的可视化组织管理，通过“看板式”“痕迹式”“质询式”的标杆流程管理模式，充分调动职能科室的管理能动性，构建职能科室的管理分析模型，有效提高行政职能体系干部的管理水平，推动医院在“运营、质量、效率、创新”上实现突破性发展。4. 2.1.工作要点与工作内容构建公立医院行政职能管理的“运营一品质一职能梳理三大核心会议模型”（以下简称“三会”），以“三会”为核心，帮助医院优化日常管理控制系统，提高医院各科室的协作能力和执行力。322.工作内容（管理规范训练）：“科室经营分析会”：年度、季度，以科室为单位，辅导临床科室主任，掌握分析方法，形成科室运营分析报告，规范化的科室运营分析方法能有效帮助科室建立高效创优的科室运营系统，提高科主任管理和运营科室的能力。“全院品质管理分析会”：季度、年度，以科室为单位的质量分析会，辅导质量管理科室，对医疗质量、服务质量、护理质量等建设规范的质量管理监督体系，对于各科室质量薄弱环节建立规范的管理与改善流程。“行政职能科室述职报告会”：年度，以科室为单位，全院行政后勤科室根据本科室职能进行职能范围、和履职情况进行述职；并且将基于述职要素，现场完成基于BD36因子完成科室价值评价，进而，将进一步对行政职能科室按照组织管理原则：统一指挥原则、有效管理幅度原则、权责对应原则、弹性原则进行职能梳理，从医院战略出发，对目前医院职能组织架构设置的合理性、人员分布的合理性进行分析，确定组织架构的优、劣势，采用相应的策略，使组织架构与医院战略相适应，确保战略计划和目标的实施和实现。3.3构建以“1+病种+因子为核心”的绩效管理系统建立以“1+病种+因子为核心”的临床价值评价体系，通过对病人的疾病分类、个体差异、技术差异、难度差异、创新差异、强度差异进行科学评估，建立符合医疗基本规律及规范临床医疗工作、护理工作价值评价模型，引导建立以患者服务能力和服务规模，以患者权益为中心的临床价值观、诊疗观，实现与临床规范与患者利益相均衡的优绩优酬绩效体系，体现多劳多得，推动临床对医疗质量和临床技术价值的敬畏与尊重，从而实现特色建科、品牌建院的战略格局。针对医院中层以上管理人员的绩效培训I。通过国家政策与未来医疗改革趋势的解析，以医疗制度建设必要性、医疗制度伦理的价值，质量规范与利益均衡相适应发展的现代化医院管理理念为价值吸引，全院上下职工达成变革理念上的共识。开拓未来医疗发展的格局及眼界，激发变革的内部动力。从而达成以患者利益与医生利益均衡逻辑为基础的“诊疗人次”绩效管理理论与管理框架体系的管理理念及意识导入，从而加深对绩效管理的理解和支持。在理念导入的基础上，深入收集医院业务类科室，临床、医技业务科室对科室发展及绩效改革的诉求，与科室讨论考核内容及关键指标,根据业务科室诉求,与院方职能科室、院领导就临床业务的管理诉求、发展诉求、绩效存在的问题及要求进入深入探讨，构建符合医院管理者诉求和临床业务发展相适应的绩效核算及考核指标体系。最后，结合医院的实际情况和特点，部署与绩效方窠相适应的医院绩效管理信息系统，系统能使得医院在绩效考核管理实务中更加合理、便捷、智能。3.4绩效管理系统实施具体要求绩效管理系统包括：临床“1+病种+因子”核算方案；护理“1+病种+因子”核算方案；非病区单元核算方案；医技单元“Rbrvs”核算方案；职能科室核算方案；绩效模型及绩效测算。3.4.1总体要求以体现公立医院、保证区域公共卫生的社会公益性，突出医院管理特色；建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本的医院绩效考核方案，包括全院院科两级绩效奖金分配方案及系统、科室二次分配方案指导意见。为医院量身定制一套符合医院现状的、符合相关政策、符合行业特点、符合激励导向的薪酬体系。薪酬水平应确保医院良性运行、与经济发展相协调、与社会进步相适应的，妥善处理本地区、不同等级、不同类型公立医院之间的收入水平均衡。优化医院薪酬结构，科学合理确定人员费用支出比例，建立与当地经济发展、与医院收入结构关联的科学动态调整机制，合理设立岗位绩效工资的各项比例权重，以及与岗位、风险、技术进步和医院重点工作推进相关的工资加绩效制度。制定科学合理的公立医院考核评价指标体系，把绩效工资分配和绩效考核紧密结合，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，建立制度健全、职责明确、流程通畅的薪酬机制。充分利用现有资源，以提高运营效率为管理方向，突出重点学科,体现不同学科业务发展规律为特点；以保障和提高全体员工的收入水平，确保员工福利水平的提高和医院的发展同步为目的。3.4.2临床“1+病种+因子”核算方案投标人要熟练临床服务与医保支付的核心关系，以医疗服务全过程及医保支付发展的底层逻辑为基础，把病案首页及医嘱重要部分列入技术难度、劳动强度等价值评价范围；所有核算单元的直接成本均应当纳入绩效工资核算管理，投标人应在方案中体现出符合临床规范、医保支付制度要求、患者医疗质量诉求多方利益相平衡的绩效管理办法。投标人提出的绩效解决方案，必须严格符合国家和地方相关政策，杜绝“九不准”行为，以利于医院长期发展为目标，满足医院制定的绩效管理目标，系统整体的计算框架应当具有灵活性，可以由医院针对医保定额结算、限额结算进行调整。方案中应当体现服务量因素，把门诊人次、出院人次、占用床日数量化为绩效分值，服务量的绩效分值应当可以对应医保政策进行调整。使用评价医务人员劳动价值的按疾病诊断相关分组DRG、患者诊疗人次、资源耗用相对价值表RBRVS点数计算医生、护理、医技人员的工作量；在成本口径、关键业绩指标体系上，充分利用医院前期基础数据和工作成果；对临床医生和护理建立二次分配指导意见；建立绩效分配整体框架，对内依据基础工作完成情况和员工接受程度稳妥推进，对外依据医保政策、国家收费标准来调整，建立应对调整措施。3.4.3护理“1+病种+因子”核算方案投标人对于病区护理人员的绩效核算，需要建立以临床价值为中心的的绩效解决方案，从护理垂直管理和非垂直管理多角度考虑及评估，结合临床特色及护理工作的特殊性，对护理工作量、及工作的专业度、工作范围等纳入绩效管理体系；病区护理人员的工作主要来自医师的医嘱，忠实执行医嘱、加强患者的身心护理是其最重要的工作特性，因此病区护理绩效来源着重于病区病人数及病人严重度。依据各科病患的特性，制定各科护理时数（病患住院一天所接受的护理服务时间），病区护理人员奖金主要来自于每月照顾患者床日数与入（出）院人次，而不与各科室收支结余挂钩，奖金的组成主要由服务量、护理操作、病区管理三部分，各部分权重需科学设定。3.4.4门诊等非病区业务单元核算方案针对门诊等非病区业务科室，投标人要对此类科室进行基于科室业务类型、业务能力、业务质量、业务规模、业务模式进行系统评估，根据不同的科室在医院战略而已中的不同价值，以及对患者服务体验为核心，制定相应的核算及考核方法。要求核算方案包括但不仅限于从业务数量考虑，要包括对成本、效率、质量、院感及患者体验等多重因素，建立多维测算及考核办法，以适应医院对非病区业务发展的战略需求。3.4.5医技单元“Rbrvs”核算方案医技科室工作量核算方案：以RBRVS资源消耗理论为基础，基于成本消费和技术难度等，建立医技项目的点值库，同时，强化对医技科室成本与效率建立考核方法。对临床科室所要求的协助能在最短时间内提供最佳的服务，既可缩短住院日数，同时也能充分运用医技科室的人力与设施，让有限的资源能够为更多的患者服务。RBRVS项目数量与项目点值是测算医技部门工作人员奖金的主要方法，对于检验中心、病理科、影像中心等耗用卫材较多的科室，增加耗材成本的节约奖金，以鼓励科室对重要的成本的控管。3.4.6职能科室核算方案职能科室绩效管理的基础是对各职能科室建立评价分类后，建立的基于科室评价结果及管理工作的重要性、对临床业务的趋动价值的科室价值系数，进而投标人要完成职能科室的职能分析与评价，并通过职能分析中的重要事件建立工作质量与工作标准，从而形成考核指标，实现职能科室以职能价值为基础的考核体系。区分各职能科室的重要性与贡献度制定奖励性绩效奖金比例；依据各职能科室岗位工作性质之间差异设定关键指标，进行院级考核。3.4.7绩效模型及绩效测算投标人负责整体绩效方案的数据测算，并对医院提供给投标人的数据进行数据分析、整理、清洗及医院绩效数据情况进行沟通反馈，以确定绩效数据的有效性。同时可协助医院对既往绩效数据的前期准备，并通过医院授权的相关科室获得绩效数据。根据得获得的数据，要求投标人对医院提供的历史数据进行分析后，将根据数据情况建立数据模型，建立以数据模型为基础的进行全新绩效方案的测算，以确保测算工作的客观性和科室性。数据模型及测算过程与结果应与院方进行汇报和沟通。并且对医院相关科室做好培训工作，以期绩效测算模型能得到充分的理解和运用，确保医院绩效体系的正常运行。历史数据包括但不限于：病案数据、HIS数据、人力资源数据、HRP等系统及手工数据。对于绩效数据的测算结果，投标人应配合医院对临床、医技等各科室做好培训工作，确保绩效体系的正常运行。投标人在完成绩效数据提取后，绩效体系实施前应完成绩效模型的设计，以保证绩效体系运行过程中根据医院的实际情况进行动态调整;包括但不限于：1）国家或地方政府的政策要求；2）季度财务预算发生调整，绩效方案能进行结构性的调整；3）业务规模、科室等发生调整等。测算数据模型要求避免单一维度，要充分考虑建立以服务数量、服务质量、运营收入，DRG质量，成本质量、效率质量、科室CMl难度指数及患者满意度等多维指标。3.4.8二次分配指导原则出具采购方科内考核主要分配要素及原则，在明确科主任责、权、利的前提下，各科室成立由科室主任、护士长及医生、护士代表组成的核算小组，负责科室二次分配。各科室需将关键指标进行有效分解并落实到个人，制定符合科室工作实际的个人工作质量考核评分细则，杜绝平均分配。3. 5系统建设要求3.1.1 建成的系统能与医院HIS通过接口实现数据交换，简化绩效评估与绩效核算数据处理流程，减轻工作量，提高工作效率，确保数据准确性与安全性;3.1.2 绩效管理方案系统能将医院目标及绩效指标体系等相关数据导入软件系统，进行自动核算；满足医院制定的绩效管理目标，系统整体的计算框架应当具有灵活性;3.1.3 临床、医技以科室为核算单元，护理以病区护理为核算单元，实行临床、医技、护理三类核算单元分别进行绩效工资核算，各核算单元实行“院科两级分配制度”；系统设计中应体现医护分开后仍能保持医、护之间合作的方法，且具有可操作性和公平性；354系统应采用浏览器/服务器结构，以满足分布式管理的要求，系统采用模块式结构，以便于分阶段实施或功能扩展；3.5.5 系统应具备强大的的灵活性和扩展能力，应能够自定义核算流程、考核流程、评价流程；系统应对用户数据输入的合法性进行严格校验，并对非法数据（如数据类型及范围不匹配等）产生含义明确的提示；3.5.6 系统中的数据库、应用服务器采用集中部署方式，并支持服务器集群的扩展方式。服务器端操作系统须支持1.inuxZUnixXWindowsServer2008或以上版本。数据库：须支持跨版本的数据采集。3.6系统功能要求系统应满足如下功能要求:1、绩效公开周期内绩效数据展示2、周期维护周期管理考核周期管理方案管理科室考核方案管理进度总览绩效考核的进展监测及结果发布3、科室事件填写事件行政职能科室填写简报4、科室简报简报生成科室简报生成设定简报评价科室简报评价管理简报一览简报评价信息查看5、科室考核科室考核分配科室考核指标、权重、目标值数据提取考核数据的提取数据核算科室考核核算指标模板科室考核指标模板管理6、门诊核算门诊积分门诊考核项目管理次均费用科室标准次均费用设定数据提取门诊考核数据提取数据核算门诊考核解析折扣比例折扣比例区间值设定7、病区核算病区积分临床考核项目管理数据提取临床考核数据提取数据核算临床考核解析病案清洗清洗的数据管理科室对应系统科室与病案科室名称对应设定8、护理核算护理积分护理考核项目管理数据提取护理考核数据提取数据核算护理考核解析9、医技核算医技积分医技考核项目管理数据提取医技考核数据提取数据核算医技考核解析10、垂直护理配置考核护理考核指标的管理配置项目护理项目的管理数据提取护理考核数据提取数据核算护理考核解析人力资源岗位维护岗位、系数管理人员岗位员工岗位设定职能设置门住转化率、综合服务人次积分设定12、职能绩效奖罚设置职能科室奖罚设定KPI维护职能科室关键指标配置考核维护职能科室BSC指标配置KPI评价职能科室KPl自评、上级评设定数据提取职能科室KPl评价、BSC考核数据提取数据核算职能科室考核解析二次分配科室人员的积分查看13、SPtS模型清洗规则病案的清洗规则设定14、数据字典数据类型数据类型设定指标维护指标库的管理与维护项目维护全院考核项目管理15、报表查询科室绩效查看科室绩效考核结果考核结果考核详情简报报表绩效结果绩效明细16、数据维护模板下载下载数据模板数据导入业务数据导入数据查询数据查询17、系统维护用户组管理对访问系统的权限进行分类管理组织管理科室及上下级关系管理员工管理职位、职称等员工档案管理密码维护账号密码管理初始密码初始密码修改评价关系行政职能科室自评及上级评关系设定操作记录系统操作记录积分兑换率各单元、科室积分兑换比例设定排序设置科室顺序排序设定四、售后服务要求1、项目交付后提供用户安装文档、培训文档、用户手册、接口文档。2、每考核周期进行数据库优化调校,确保数据来源正确；每考核周期进行系统的效能调整，确保系统运行速度。3、项目验收后且在服务期内，每年科室新增数量不超5个，中标人提供远程管理咨询服务（包含在投标报价中）。4、项目验收后采购人新增或变更主要的基础业务系统接口，省内或医院统一变更物价表或超过20%调整项目价格以及医院新开办院区等可另外收费，具体按照工作量核算；5、项目验收后医院重新设计整体考核方案，可另外收费，具体按照工作量核算；6、提供电话技术支持及远端遥控支持。系统如发生问题，首先采用电话技术支持及远端遥控支持，提供7X24小时电话热线支持和传真服务，应在接到报修或维护的通知后立即处理，若因中标人责任，使系统出现故障，承诺在2小时内响应，24小时内恢复，必要时应提供备件使系统能正常工作，不能远程处理的缺陷或隙碍等，应在48小时内派工作人员前往现场进行修复；硬件故障维修时应当详细记录故隙原因及排除方法，维修完毕将其移交。7、软件更新升级。当系统补丁更新时，提供对应的补丁更新版本。