(-⊙o⊙-)薪酬结构设计的步骤与结果.docx
薪酬结构设计的步骤与结果薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不肯定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。很多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依旧很高，说明鱼与熊掌可以得兼。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来支配薪酬体系，使薪酬体系设计体现公允的原则，从而符合公司发展的整体须要。一、薪酬结构设计的意义薪酬结构设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公允与外部公允。内部公允指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部须要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对学问技能的要求2）岗位对解决问题实力的要求3）岗位担当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公允隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也须要考虑外部公允的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别须要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬改变状况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公允、更具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的主动性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成果确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。二、薪酬结构设计的详细步骤背景:对希尔顿酒店采纳要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。步骤一：通观被评价职位的点值状况，依据职位评价点数对职位进行排序依据职位评价所得的点值，对全部经过评价的职位以升序或降序的形式进行排序，以便于从整体上视察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值状况，看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以精确反映该职位在内部一样性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤须要留意的问题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备，在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑的关键问题就是：职仍非序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。职位名称点值服务员480宣扬主管600市场经理760这里，我们将服务员，宣扬主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清晰的反映出不同职位之间的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。步骤二：依据职位点数对职位进行初步分组通过对职位评价点数的视察我们可以发觉，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步推断，点数接近的职位应当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。步骤三：依据职位的评价点数确定职位等级的数量与其点数变动范围在上一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位特别多，所以不行能对企业中的全部职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的非典型职位的状况。这时，我们就须要细致考虑究竟应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高点数。明显，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以与职位之间的差异大小，企业的酬劳哲学和管理理念也会起肯定的作用。在上一步中，我们以100点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们须要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采纳的方法是对每一职位等级的最大点数都以恒定的肯定级方差式来确定。上表中,我们以100点位个职位等级的最大点数之间的恒定肯定极差,然而,虽然最大值的肯定极差是恒定的，但其差异比率是改变的。最终，我们依据所得的各职位等级最大点数之间的肯定极差恒定的状况，对职位等级进行重新划分，确定将其划分为包括3个等级在内的职位等级结构。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来本步骤，须要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平,同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。职位评价点数与市场薪酬水平市场薪酬水平（元）市场薪酬水平(元、月)耿位点数(1)我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直线。设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据,可推出回来线方程为Y=a+bX:依据公式：求的a=-3000b=9.8所以，回来线方程为Y=9.8X-3000(2)求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的全部职位依据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。其次，将这个评价点数中值即X代入上述回来方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即Yz这个薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还须要对薪酬区间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发觉可能存在问题的特定职位等级的薪酬定价。志向的薪酬结构应当体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间的关系。一般来讲，比较比率减去100%之后结果在10%以内都是可以接受的,这表明该职位等级的薪酬内部一样性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不须要再进行进一步的调整。步骤六：依据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构最终，只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异与相应的外部市场薪酬水平的状况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬结构。最大值二最小值X（1+变动比率）最终一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。
