-基于成本控制的协同发展合作模式研究-来自H企业的案例分析.docx

第1章绪论1.1选题背景本论文的探讨是在H企业主动开展产业升级和结构调整、强化成本限制以加快国际化步伐的宏观背景与防弹材料行业发展背景的双重指导下进行。近几年来，全球经济低迷的环境将促使我国制造业酝酿最新一轮的产业结构调整；国家不断推动相关的改革创新政策，激励国内制造业进行产业结构升级和发展战略的转变。在这样的宏观经济大环境下，国内制造业的发展出现了新的行业特征和发展特点：一方面，一些国营企业正在推动企业自身体系变革，注意成本限制与管理，促进企业由传统生产制造商向现代国际化工业运营商发展，管理的重点转为以成本限制为中心，关注运用科技进步加大生产规模，降低生产成本，增加企业利润和提高市场竞争力；另一方面，很多企业面对国际市场的动荡形势，充分相识到了利用战略联盟等手段开展协同发展的重要性，从成本限制与管理的角度动身，携手打造新型的合作生产与营销体系。国营H企业从事的高科技纤维UD防弹材料是近些年在国际市场上出现的、主要用于高级防弹领域的一种新型高性能复合材料，也称为UD防弹布、防弹无纬布（以下简称：防弹材料），是当今国际市场上最受欢迎的新型高科技防护产品。目前高科技纤维防弹材料在满意原有军用与警用装备市场的同时，国际新市场（如：世界反恐市场、军民飞机与高级轿车的防弹装备、大型公众场所的防范设施，地下防护工程装备等等）应用的领域也在不断地扩大，需求规模亦越来越大口儿现实中的防弹材料制造企业对于成本限制理论和协同联盟理论实际应用的需求越来越高,主要鉴于以下缘由：（1）纤维防弹材料制造业的主要产品系列化明显，配套产品品种较多，导致相关产业链较长,成本限制难度加大；（2）纤维防弹材料属于高科技产品，企业研发投入资金较大，投资风险较高；（3）主要原料较为昂贵，一般每吨货物须要数十万元，资金占用成本高；（4）行业处于成长时期，各家企业一般运用非标设备进行生产与加工，设备加工周期长而且改进成本较高，固定资产投入较大；（5）目前国际市场多品种、小批量产品需求量不断上升，紧急订单的插入对于企业的成本限制的影响越来越大；（6）单个企业对于原料种类、配套实力、交货时间等方面的压力越来越大,导致成本偏高、接单困难的现象时有发生，客观上须要同行之间协同发展，共同限制成本、降低经营风险、拓展国际市场。1.2 探讨的目的及意义本文探讨的目的是：针对H企业迫切须要提高成本限制水平与国际市场竞争力这一现实需求，运用成本限制理论、协同理论、战略联盟理论等，结合H企业管理与市场发展实际，探讨并构建国营军工企业与国内民营企业协同发展模式，以国企与民企优势互补的共同发展方式，来带动民企发展和推动国企改革，为H企业与国内同行企业协同发展的战略定位、国际化与规模化经营等奠定基础。本文探讨的实践意义是：从有效调动、充分融合社会资源的角度，探究新形势下基于成本限制的、具有成本综合优势与国际市场竞争力的现代企业发展之道，为H企业的发展与改革供应具有实际参考价值的探讨成果。本文探讨的理论意义是：首次应用具有军民融合特性的产业实例，力争印证并发展具有中国特色的社会主义混合全部制相关理论，对我国国防军工将来的深化改革、管理实践和理论探讨供应参考。1.3 探讨内容及框架结合本论文的探讨目的与意义，充分借鉴国内外相关的探讨成果，本论文将基于成本限制的协同发展基本思路，重点探讨以下几个层次内容。（1）基于成本限制的协同发展理论与实践通过总结、分析国际上闻名的美国、荷兰两家防弹材料跨国企业的发展概况、合作模式及特点，得出国外防弹材料企业协同发展的共性。在参考国外阅历基础上，结合我国激励企业产业升级和结构调整、主动开展混合全部制改革等政策导向，探讨基于成本限制对H企业协同发展的重要性。（2）军工国有H企业发呈现状分析初步总结了H企业的现状，全面分析了导致H企业成本限制问题的主要缘由；通过对比分析H企业与民营企业产品、成本、生产、管理、技术等内容，指出二者具有较强的产品类型、成本限制等方面的优势互补性，从而得出H企业引进基于成本限制的协同发展模式的必要性和可行性。（3）基于成本限制的协同发展的五种基本模式分类与对比分析H企业与其它同行协同发展的合作内容，重点设计与探讨H企业协同发展的五种基本模式，并在协同方式、协同内容、协同利益产生方式、财务结算、可操作性、成本限制与风险评估等方面进行分类与比较。（4）建立基于成本限制的最优模式在对五种基本模式的特征进行分类比较后，针对H企业的现实经营环境和企业战略规划，在基于成本限制的前提下确立了H企业协同发展最优模式，供应了较为具体的实际运用说明，并对影响最优模式有效运行的主要因素进行了归纳分析，以保障最优模式实际运用的效果。本文的基本逻辑思路及主要探讨框架见下列图IJo基于成本限制的协同发展最优模式的确立与运用总结与展望图1.1论文的基本逻辑思路与主要探讨框架1.4 本文的探讨方法及创新本文首先通过对比分析的方法，对国际国内相关企业的主要产品成本进行了对比分析，阐述了H企业成本限制的重点、难点，指出了新形势下协同发展的五种主要基本模式是实现成本限制目标的重要出路，探讨并确立了实现H企业战略目标的最优模式。本论文拟在以下两个方面有所创新和突破：（1）首次构建国营军工企业协同发展最优模式。主见以军工国企与民企优势互补的共同发展方式，来带动民企发展和推动国企改革；站在有效调动、充分融合社会资源的角度，探究新形势下基于成本限制的、具有成本综合优势与市场竞争力的现代企业发展之道。（2）首次应用具有军民融合特性的产业实例，印证并发展了具有中国特色的社会主义混合全部制相关理论，特殊是在国防军工国营体制改革中具有典范参考效应。探讨认为：国防军工H企业的协同发展模式是否能有效实施，在于其基于成本限制的最优模式的总体设计、系统运作与协调保障。第2章相关理论综述2.1 成本限制理论及协同发展理论本论文从成本限制角度动身，将探讨的“防弹材料企业”定位为新形势下“H企业”和“国内同行民营企业”两者组成的新型防弹材料企业集群；探讨重点是“H企业”与“国内同行民营企业”之间的协同发展思路及其最优模式运用。2.1.1 成本限制理论成本限制是企业管理的核心之一。它是指企业为了达到战略目标，由成本限制主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件实行一系列调整手段和处理方法，对企业系统内各个环节的费用进行有效核定、限制与考核，以保证企业成本管理目标的实现12叫成本限制在降低产品成本、增加企业利润、提高企业核心竞争力等方面起着越来越重要的作用。现代成本限制理念包括成本意识、广义成本限制、成本计算和成本动因等基本范畴。2.1.2 协同论协同论是探讨不同事物的共同特征及其协同机理的一门新兴学科，近十几年来获得快速发展并被广泛应用。协同理论认为：千差万别的系统，尽管其各自属性不同，但在整个环境中各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。其中也包括不同企业之间的相互协作与协作、企业内部各部门间关系的协调、企业间相互竞争的作用以及系统中的相互干扰和制约等。随着协同理论渐渐地被防弹材料行业领域所接受，一些防弹材料产品与服务协同运作模式应运而生，它们打破了技术层面的限制，通过防弹材料产品与服务的互补、防弹材料市场资源的共享来共同实现高效率、低成本的目标，产生出相应的系统协同效应。2.1.3 战略联盟理论战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而通过某种契约的形式进行相互合作、共担风险、共享利益的一种企业联合行动关系】。战略联盟的核心问题涉及到合作途径与合作伙伴的选择、战略联盟的管理以及合作过程中的协调机制等。良好的战略联盟具有以下优势：（1）创建规模经济，实施成本限制，扩大市场规模，产生协同效应，发挥+的作用；（2）通过构建联盟，把各企业分散的优势组合起来，形成综合优势，实现企业的优势互补，使得联盟企业总体成本得到有效限制，共同提升市场竞争力；（3）企业可以通过联盟合作突破国际化产业壁垒，顺当进入新兴市场；（4）通过联盟合作，实施基于成本限制的协同行为，有利于拓展多元化经营，增加企业共同反抗市场风险的实力。2.2基于成本限制的协同发展理论探讨现状2.2.1国外相关探讨陈飞峰（2005）在文献中指出了协同发展模式的最早提法出现在西方社会。从西方企业发展的形态来看，经验了从单一的个体企业到具有协同发展模式的公司制企业发展的过程。这一演化过程具有肯定的规律，是由多方面缘由所确定的，既有内部发展的须要，也有外部经济政治动因。西方企业的协同发展模式道路，给改革中的中国供应了珍贵的阅历，对H企业如何实现协同发展模式道路具有重要的借鉴意义。2.2.2国内相关探讨国内学者针对防弹材料企业合作与联盟的形成机理、合作模式、合作伙伴以及相关问题的探讨都没有系统涉及；学者吴朗（2009）网在文献中、韩伯领（2008）画在文献中、李文强（2011）在文献中都对有关合作模式有所探讨，但总体上相关探讨内容较为缺乏系统性；对合作伙伴选择方面的探讨较多，缺乏对合作模式的优化分析；而成本限制作为焦点问题则没有深化探讨。2.2.3国内外已有探讨的评论通过检索，发觉在“合作策略”、“战略联盟”、“合作模式”、“成本限制”等相关领域的探讨虽然不少，但是应用在防弹材料领域中的探讨却属空白；其次，从二次检索结果的数据统计中发觉，对涉及“防弹材料企业协同发展”等相关问题的综合性探讨属于空白，有待深化开拓探讨。从国内外探讨现状的检索状况看，对于企业合作与联盟探讨的文献比较多，对战略联盟等相关合作理论的形成机理、合作模式、合作伙伴选择、管理运作模式都有较为深化的探讨，唯一不足的是都没有从成本限制的角度动身，对企业协同发展模式进行系统性和最优化探讨。相比较之下，本论文重视加强针对性与应用性探讨。在防弹材料企业合作与联盟领域的探讨中，己相识到突出成本限制管理对合作与联盟的好用性与重要性；同时对于协同发展模式及其优化等方面的探讨，结合实际开展了较为系统性的探究。1.1 国外防弹材料企业协同发展的实践为满意全球日益发展的军事与警用防卫需求，防弹材料及其制品的国际化市场经营地位日益提高。十几年来，荷兰DSM公司与美国HoNEYWE1.1.公司，突出成本限制下的协同发展理论指导与胜利实践，在分别开创了高科技防弹纤维与UD纤维防弹材料的工业化生产技术后，以分工协作、相互促进的协同机制，快速、共同占据了国际防弹材料主流市场。美国、荷兰上述两家典型的跨国企业，在经营与发展过程中特殊重视成本限制前提下的协同发展，其理论应用与胜利实践在防弹材料制造领域具有代表意义。1.2 美国防弹材料企业的协同发展特点美国HONEYWE1.1.公司通过兼并重组的方式,在短期内实施产业壁垒突破,进军现代纤维防弹UD材料市场。公司为了节约技术与市场开发成本，于2001年胜利兼并收购了美国当时拥有世界首创的UD纤维防弹材料生产专利的AIlied-SignaI防弹材料公司，快速加大产业化推动力度，使得UD纤维防弹材料生产技术与产量大幅提高,生产成本大大降低,满意了世界防恐斗争的安防须要,增加了企业利润251。为了降低竞争成本，该公司注意与竞争对手的合作。该公司为了满意UD纤维防弹材料的市场需求，不但从美国本土的DUPONT公司购买芳纶高科技纤维原料，而且还通过与防弹材料市场竞争对手一荷兰DSM公司协商合作，从DSM公司大量购买防弹纤维原料一高强聚乙烯纤维，以满意纤维下游的高端防弹材料与制品生产，目前与荷兰DSM公司一起成为了世界最大的防弹材料供应商12怨美国防弹材料企业HONEYWE1.1.公司发展具有以下特点。（1）注意限制成本。实施公司财务中最具戏剧性、最富有争议的议题一兼并重组，只花费了2000万美元较低的费用就将具有独特UD技术的Allied-signal防弹材料公司纳入旗下，避开了技术研发的高投入与高风险，一步到位地驾驭了相关技术专利、研发人员、生产设备等，充分发挥行业内既有资源的最大效用，使美国HONEYWE1.1.公司防弹材料利润每年维持在数亿美元以上，达到了低成本扩张的战略目的。（2）联合做大做强。HoNEYWE1.1.公司经过对AlIied-Signal防弹材料公司进行改造后，快速提升UD防弹材料国际竞争力，共同填补了美国本土企业在全球纤维防弹材料供应上的空缺，占据了全球该市场的战略制高点，使得两家企业共同受益。（3）重视协同发展。美国杜邦公司则生产与高强聚乙烯纤维性能相类似的（黄颜色）芳纶纤维。面对在家门口的这两家竞争对手，同时购买美国杜邦公司的芳纶纤维，将具有材料革命性的UD结构同时推广到高强聚乙烯UD材料和芳纶UD材料两大品种，既大大降低了研发成本，又避开了同行之间的恶性竞争。（4）携手竞争对手。这在注意防弹材料规模化经营的同时，不断地提高防弹材料技术研发高度和广度，降低经营风险和经营成本。例如，该公司通过兼并购买了AIIied-SignaI防弹材料公司后，马上拥有了批量生产高科技纤维一（白颜色）高强聚乙烯纤维的独特生产技术，而荷兰DSM公司也在美国本土生产性能更好的（白颜色）高强聚乙烯纤维产品，面对在家门口的这家竞争对手，为了降低产品研发与生产成本，HONEYWE1.1.公司提倡欧美企业协同发展，购买其同行竞争对手一荷兰DSM公司的高级高强聚乙烯纤维”叫以满意UD纤维防弹材料的市场需求。（5）协同共进多赢。这几家公司通过协同发展，共同降低了成本，各自发挥自身优势，协调有序、共同稳固地占据了全球高端防护市场，获得了巨额利润,使得各自进一步致力于开发生物高科技纤维与其它高科技防护材料等12%（6）注意营销手段。在管理中广泛实行占据全球政府高端客户的手段，为不同类型的高端顾客群供应优质的特性化防弹材料产品与服务，其防弹材料产品的设计与开发均是围绕国际高端市场需求，在注意成本限制的同时，因地制宜地做出价格调整。（7）研发出UD纤维防弹材料自动化生产机器装备，在提高产品质量和生产效率的同时，大大降低生产成本，增加了企业盈利实力。（8）公司关注外购纤维能避开重复投资、降低投资成本的原则，致力于加工防弹材料产品的专业成本优势，重点进军国际军警市场，突出了协同发展的特色。1.3 荷兰防弹材料企业协同发展特点同样成为世界500强企业的荷兰DSM公司，总体上走的是“重视成本管理,采纳上下游产品分别生产与管理、协同开拓全球市场”的国际经营模式。上世纪七十年头，荷兰DSM公司开发出世界首例高科技纤维一高强聚乙烯纤维，并使产业化的努力获得胜利，相继在美国、日本建立工厂，大量生产纤维,主要占据防弹材料市场和海洋渔业市场2叫从九十年头起先，荷兰DSM公司将纤维经营重点转向了防弹材料市场，为了节约研发费用、降低长期经营成本，该企业购买了美国HONEYWE1.1.公司所拥有的UD防弹材料生产技术专利，并利用本企业在美国生产的高强聚乙烯纤维大量加工生产UD纤维防弹材料UI与美国He）NEYWE1.1.公司一起共同协同发展，垄断与瓜分国际高端防弹制品市场。通过专利购买行为，荷兰DSM公司胜利实现了由高科技化学纤维行业向现代防弹材料行业的低成本转变，由原来的只能生产高强聚乙烯纤维，转变到能担当客户的全程防弹材料制品与服务，实现了成本限制下的协同发展跨更加展。荷兰DSM公司经营防弹材料具有以下特点：（1）注意通过提高生产效率来限制企业综合成本，不断研发出高科技纤维与UD防弹材料自动化生产机器装备，并在欧洲、美洲、亚洲分别建厂，开展区域产业布局，在保证产品质量和生产效率的同时，大大降低了经营成本，增加了企业盈利实力。（2）延长防弹材料产品与服务实力，不断提升和防弹材料产品与服务水平,大力支持下游纤维用户与其它配套的防弹材料制品企业，突出综合产品上下游综合成本优势，快速提升了该公司的纤维与UD防弹材料销售实力。（3）以成本限制为中心，宏观集中性经营与微观专业化分工相结合，即在宏观调度与协调上，荷兰DSM公司利用纤维材料总公司统领各防弹材料专业服务机构；在微观服务上，体现为纤维材料与UD防弹材料、系列防弹材料产品与服务等之间的分工管理，兼具低成本经营与模块化经营的双重优势，提升了荷兰防弹材料整体服务质量。（4）注意防弹纤维与防弹材料制品的标准化制定，实施技术壁垒，实行霸权垄断，降低经营成本与投资风险，全面提高经营效益。1.4 国外防弹材料企业协同发展的共性（1）在协同发展模式上，美国、荷兰两家防弹材料企业实行的措施实质上都是基于成本限制为动身点，依据企业不同的发展阶段，采纳不同的协同发展手段与国内外同行开展协同发展经营方式。步步协同、有序竞争、共同垄断、合作多赢的手段，在占据全球高端防弹材料市场方面取得了胜利。例如，美国HoNEYWE1.1.公司在进军防弹材料行业初期，就采纳了兼并重组的协同发展模式,将具有独特UD技术的Allied-Signal防弹材料公司纳入旗下,一步到位地在防弹材料领域站住阵营；起步后到发展中期，该企业又购买其同行竞争对手一美国杜邦公司的芳纶纤维和荷兰DSM公司的高强聚乙烯纤维，以加强防弹材料产品竞争力，就是采纳了原材料外包的协同发展模式2%（2）在经营战略思路上，数年内分两步进军高科技纤维与UD防弹材料两大类上下游关联产业，注意发挥产业综合优势，使得上下游关联产品之间相互促进、协同开拓与占据市场，并分开进行单独成本核算、进行全面成本限制，促进两大关联产业协同发展，体现了现代企业经营管理思想，胜利验证了企业之间、产品之间的协同发展理念。（3）在具体产品经营手段上，本着成本限制的前提，为更有针对性的供应与拓展专业化防弹材料产品与服务，美国与荷兰两家公司都突出重点产品、拳头产品，将纤维软质材料、纤维硬质装甲制品、防弹头盔材料、UD复合材料胶黏剂，还有与防弹材料配套的纤维防割材料、纤维防刺材料等系列产品，从纤维类大宗物品中分别出去，单独进行成本核算，统一对外协作配套，既全面提高了专业化防弹材料产品与服务的水平，又有利于最大限度地进行内部成本限制。（4）从整体运作效果来看，美国与荷兰相关企业既具有世界领先水平的现代化高科技纤维研发生产部门，又拥有全球与防弹材料相关的专业分支机构，并融合了欧洲、亚洲相关企业开展系列产品配套，通过协同发展的方式实现资源互补、技术互补、市场互补、信息互通，大大降低了产品成本和企业管理成本，增加了美国与荷兰纤维防弹材料集团企业的整体国际竞争水平,，实现了合作多赢的局面。以美国与荷兰为代表的国外防弹材料企业，注意成本限制，在协同发展、互补共进方面，实行的一系列国际化经营措施，取得了明显的绩效提升，这对H企业的协同发展具有重要的借鉴意义。第4章H企业发呈现状、存在问题及分析1 ,1H企业简介及其发呈现状H企业是位于北京地区的国有军工集团公司下属单位。从2004年起先H企业大力开展“大防务，大平安”的军民融合发展战略，主动发展军民两用的防务产品，引进防弹材料高级技术与管理人才，结合市场需求进行技术创新与产品营销，开创了中国国内高科技芳纶纤维UD防弹材料产业化,填补了很多国内空白，使我国成为当时除美国、荷兰以外全球第三个批量生产此类产品的国家。H企业的UD防弹材料国产化创业团队在市场大潮中得到熬炼并快速成长，注意树立特色经营模式，将高科技纤维UD防弹材料成套设备与技术研发、国际国内市场营销、技术询问服务与规模化生产有机结合，打破了国外相关技术与产业的垄断壁垒，十年来已实现了数十亿元以上的经济利益和良好社会效益。目前，H企业相关技术与设备产品质量较为稳定，生产的相关产品都顺当通过了闻名的美国怀特弹道试验室、中国兵器工业防弹器材质量监督检测中心、中国公安部特种警用装备质量监督检验中心的大量测试。成套装备生产出来的UD无纬布防弹材料产品多年来受到国内外市场的欢迎，目前已经占据全球此类市场5%左右的份额，为我国国防、军需、公安、武警等部门供应了大量急需的高科技纤维防护制品和技术支持，还为国外很多国家和闻名公司供应了产品与技术服务，为世界军事装备和防务现代化建设做出了贡献28】。近年来，H企业加快了发呈现代防弹材料的步伐，但随着防弹材料全球市场的发展和企业管理的推动，相应的问题也渐渐呈现出来，具体如下。1.1.1 经营成本居高不下H企业新产品开发进度缓慢，目前还主要停留在项目初期的非连续式UD防弹布唯一品种，这种单一产品的批量生产技术优势已渐渐被连续式UD防弹布所替代。单一产品局限了市场拓展实力，使得整体企业运行成本居高不下。例如：为了满意市场急需，H企业从2007年以来投资UD连续生产设备近1000万元、七年后到目前为止仍不能正常全面运行，严峻影响了成本限制与市场供应；而类似设备，民企只要投资200多万元、半年左右就可以实现供货。1.1.2 产品成本无优势由于我国目前国企体制带来的很多弊端，H企业长期以来的库存管理、生产技术、车间管理、原料选购等几乎各个环节忽视成本限制工作，导致最终产品综合成本居高不下，成本限制实力较低。表4.1H企业与其它企业主要产品及生产成本的比较DI产品名称国营H企业国内民营企业美国HONEYWE1.1.公司荷兰DSM公司高强PE纤维连续式UD防弹布不生产10万元/吨36万元/吨34万元/吨芳纶纤维连续式UD防弹布不生产18万元/吨50万元/吨不生产非连续式芳纶UD防弹布22万元/吨20万元/吨不生产不生产芳纶纤维防弹硬板不生产43万元/吨150万元/吨不生产高强PE纤维防弹板不生产33万元/吨90万元/吨80万元/吨般防弹成衣不生产600900元/件8000元/件6000元/件防弹头盔不生产600元/顶不生产不生产防爆服装不生产1200元/套不生产不生产其它防刺防割产品不生产品种齐全不生产不生产如表4.1所示，可以看出：（1）与国内民营企业的同类产品相比，H企业同类的产品没有成本优势，企业成本限制方面存在较大问题；（2）与美国、荷兰两大公司产品品种相比，H企业与国外同类的产品没有互补性，中国制造的成本优势没有得到体现。1.1.3 协作发展缺少思路H企业目前生产的产品品种单一，对外选购品种也基本空白，又无上游纤维的原料支持优势，缺乏成本限制下新型发展模式的思路，也没有形成对外的协同发展规划，更没有突出H企业中心国企的独特优势，失去了很多进军国际市场、做大做强产业联盟的机会。1.1.4 经营模式急需改进H企业为了适应今后国际化市场发展，须要重点探讨建立新的协同发展模式，以成本限制为中心，着力打造国际化经营平台，通过与国内民营企业的协同发展，变更以往的“闭门造车”的经营模式，通过探讨与建立新型的协同发展模式，最大限度地发挥H企业的中心国企优势，带动其它民企加快产业结构调整和升级。2 .2H企业成本限制现状与缘由分析4 .2.1库存周转周期过长H企业人浮于事，管理不严，造成各项成本难以得到限制，特殊是其某些产品库存年周转周期为8个月以上，是同类民营企业的3倍左右；且库存物资很多超过了五年以上，大部分为过期产品，严峻影响成本限制与正常营销。表4.2H企业与其它同类企业的主要产品库存周期（单位：月/年）企业与产品名称（自产）非连续UD材料（外购）防爆毯（外购）防刺材料（外购）胸插板H企业4689国内其它同类企业2233（数据来源：H企业内部经营管理资料）5 .2.2产品生产效率低下目前H企业接着运用10年前的老式非连续生产设备与工艺，效率极低，生产相像性能的产品品种，其30台非连续式机器一年的产能只相当于国外1台现代化连续式机器一个月的产能，不但耗费大量人工，还增加了很多边角料奢侈,加大了车间生产与加工成本1271.表4.3H企业的非连续机器与国外连续式机器的简要比较机器类型与主要指标产能（吨/年）操作工人产品质量边角料奢侈率30台非连续式机器6060人一般12%国外1台连续式机器7205人良好2%（数据来源：H企业内部经营管理资料）4.2.3成本限制措施不到位车间生产管理中的胶含量限制工艺、小筒纤维利用回收、工人生产效率的改进与提高等具体限制成本的措施，没有得到仔细实行。表4.4H企业的成本限制措施中存在的主要问题成本现状和问题胶含量限制小筒纤维利用成本限制标准成本分析成本管理主要规定不低于20%集中加工利用未制定未制定生产成本限制现状不执行标准搁置库房不用未严格限制无（数据来源：H企业内部经营管理资料）4.2.4缺乏满意大订单的成本应对机制H企业目前生产的产品品种极少，缺少应对大订单的选购方案、协同预案与综合成本限制手段，已渐渐相识到协同发展的新型模式对企业发展的重要性。4.3H企业与民企协同发展是大势所趋4.3.1H企业与民企在主要产品方面的互补性分析面对国内国际市场的激烈的市场竞争环境，H企业与国内同行之间的产品互补性很强，与国外两家闻名企业的产品与市场互补空间较大，依托中心国企的独特优势，实行适应的协同发展方式，争取跨越式发展。具体如下表4.5所示。表4.5H企业与国内同行民营企业主要产品成本与市场互补性分析产品名称国营H企业国内民营企业与民营企业互补性与国外企业互补性芳纶纤维连续式UD防弹布不生产（H企业将来重点产品）18万元/吨很强很强（市场需求潜力巨大，供不应求）高强PE纤不生产（H企业将10万元/吨很强很强（市场需求潜维连续式UD防弹布来重点产品）力巨大，供不应求）非连续式芳纶UD防弹布22万元/吨（H企业目前唯一产品）22万元/吨不强不强芳纶纤维防弹硬板不生产43万元/吨很强很强高强PE纤维防弹板不生产33万元/吨很强很强一般防弹成衣不生产600900元/件不强很强防弹头盔不生产600元/顶很强很强防爆服装不生产1200元/套不强很强其它防刺防割产品不生产品种齐全很强很强（数据来源：H企业内部经营管理资料）如表4.5所示，可以看出目前防弹材料市场的主要产品中，H企业与其它同业的民企在产品成本方面具有剧烈的互补性，在市场方面则与国外企业具有很强的互补性，特殊是两种重点产品（芳纶纤维连续式UD防弹布、高强PE纤维连续式UD防弹布）是全球防弹材料市场中的基础材料"I是其它防弹制品的上游材料，是企业降低成本的根本途径，特殊值得H企业协同发展中予以重视。这些数据资料说明，H企业应当主动实行成本限制措施，加强与国内民企的重点产品生产配套与合作，共同形成合力去占据国际市场。这样才能更好地发挥H企业的独特优势，规避现有的成本劣势。4. 3.2H企业与民企在管理方面的对比分析H企业与其它民企之间在产品以外的管理方面也存在较大差异，进一步全面了解二者之间这方面的互补性，可以为H企业开展协同发展打下基础。（1）激励机制方面。由于H企业有效激励机制的欠缺，近年销售规模低位徘徊在5000万元/年，市场占有率逐年收缩降低；而民企具有良好的激励机制和股份合作体制，市场占有率在逐年上升。（2）人才资源方面。国企人才较多，但任人唯亲的体制弊端导致优秀人才流失严峻，体现在管理、研发、技术人才纷纷调离原岗位，企业创新实力大大减弱；而民企由于实力有限，聚集优秀人才的实力较差，严峻影响民企技术研发、高端营销、财务运作等方面的发展。（3）资金支持方面。尽管国企国有资产实力较强，资金运营渠道优势明显,但由于财务监管力度的严峻缺失，导致国企财务费用居高不下，应收账款剧增，严峻影响了市场竞争力；而民企自有资金较少，融资渠道狭窄，但财务运作敏捷,重视应收账款等财务问题，责任心很强。（4）发展后劲方面。国企人浮于事，发展步履艰难，走入了的逆境；民企相对人少精干，效益稳定，但由于实力不足，经济规模难以快速扩张。（5）市场营销方面。一批民营企业以低成本优势和敏捷营销手段进入市场竞争，但由于综合实力不够，一般无力主动开拓广袤的国际市场；国企体制对成本与市场反应不敏感,渐渐丢失很多重点客户资源，不能发挥自身综合实力优势,主动开拓国际市场的动力不够。（6）潜在优势方面。面对越来越大的国内外订单，民营企业由于资金实力、供货实力、平安保障、资信品牌等方面的局限，一般不能顺当落单；而国企由于军工质量保障体系的健全、资金与品牌实力的保障，一般受到招标方和贸易商的青睐。4.3.3市场发展迫切须要H企业与民企协同发展我国H企业与国内同行企业面对国际化市场发展，迫切须要引进协同发展模式。主要由于下列因素：（1）国际市场发展快速近十几年来，由于国际反恐斗争局势的全面深化发展，各国军队与警察对士兵个体防弹装备越来越重视，专家估计全球市场对该产品的年平均增长率为20%30%左右，需求潜力较大【24。（2）进军国际防务市场符合我国国家的发展战略全球防弹材料市场急需新技术、新产品，须要相关资源的大量投入，我国企业在此方面潜在优势明显。特殊是中心国企近年来响应中心主动开展混合全部制改革的号召，正大力开展“大防务，大平安”的军民融合发展战略，激励国企大力发展国企防务产品、主动开拓全球大防务市场，将传统的攻击性武器出口观念扩展到个体防护平安、军事防护与保安工程、电子安防与综合监控等。国企防弹材料企业将带动相关民企走向国际市场、构建国际大型企业，开拓全球平安防护市场，开展广泛国际沟通与全球竞争，是大势所趋。（3）引进协同发展模式渐渐形成共识近年来民企与国企的互补优势渐渐凸显，企业家们普遍认为共同构建国际型企业才能有力参加全球市场竞争，将防弹材料制品的中国制造升级为中国创建。（4）具备成本限制优势的合作跨更加展的基础在目前的国际防弹材料供应领域中，国外只有荷兰DSM公司供应高强PE纤维UD防弹材料，美国Hc）NEYWE1.1.公司供应芳纶UD防弹材料，这两家公司是具有批量供应实力的跨国企业。中国目前数十家企业分散供应全球该市场大致20%的中低端货源,具有合作发展、进军国际市场的成本限制基础和挖掘潜力。H企业若能有效组织相关民营企业资源，着力进行成本限制，克服目前国内企业竞相压价的“集体自杀性”发展方式，采纳新型的协同发展模式，快速与民营企业共建国际性经营平台，H企业在全球市场中必定会获得相对优势地位，有利于H企业与民企协同发展壮大。