【《平衡计分卡在民营医院绩效管理中的应用研究》16000字（论文）】.docx

平衡计分卡在民营医院绩效管理中的应用研究摘要随着我国经济的发展，人们的生活水平不断提高，对医疗服务质量的需求也在不断提升，已有的公立医院已经无法满足不断增加的医疗需求，自我发展、自主经营、自负盈亏的民营医院开始进入市场，在解决“看病难”等问题方面发挥着至关重要的作用，丰富了我国医疗体系，也给公立医院带来了竞争压力。我国虽然也制定了一系列促进民营医院发展的政策和制度，但诸多政策和制度还不够完善，民营企业发展相对滞后，存在资金难题，很多民营医院缺乏战略愿景，过于追求经济利益，从而使得医院在绩效管理方面缺乏战略导向，从而使得制定的绩效考核体系不完善，无法对医院的员工进行综合评价。鉴于目前人力资源己成为各大医院提高核心竞争力的主要来源，目前很民营医院虽然开始重视绩效管理，并加强了平衡计分卡的应用，但在具体的应用过程中，依然存在或多或少的问题，导致绩效评价不准确，无法真实反映绩效考核的结果。对此，本文将以H医院为例，分析其应用平衡计分卡的现状，找出存在的问题，并结合医院的实际，提出几点针对性的构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，同时提出相应的制度和组织保障，确保平衡积分卡的有效应用。关键词：民营医院；平衡积分卡；绩效管理1绪论31.1 研究背景及意义31.2 研究内容和方法42相关理论概述42.1 民营医院的界定及特征42.2 绩效管理的理论概述52.2.1 绩效管理的概念52.2.2 绩效管理的方法52.3 平衡积分法在民营医院绩效管理中的应用72.3.1 医院平衡计分卡的框架72.3.2 平衡计分卡的实施步骤93民营医院绩效管理应用平衡计分卡的现状103.1 H医院简介103.2 H医院绩效管理应用平衡计分卡的现状103.3 H医院绩效管理应用平衡计分卡存在的问题113.3.1 战略导向不明确123.3.2 指标设置不全面123.3.3 缺乏患者满意度指标123.3.4 忽视评价结果分析124应用平衡计分卡的H医院绩效管理系统的构建134.1 平衡计分卡的设计思路134.2 平衡计分卡的设计原则134.3 绩效指标的选取144.3.1 财务层面的指标154.3.2 患者层面的指标164.3.3 内部流程层面的指标174.3.4 学习和成长层面的指标184.4 确定指标的权重185完善H医院平衡计分卡评价的保障措施225.1 制度保障225.1.1 完善定期考核制度225.1.2 建立员工自检和互查制度235.1.3 健全公示制度和监督制度235.1.4 深化薪酬分配机制235.2 组织保障245.2.1 重视各个层面之间的协调和沟通245.2.2 建立健全信息支持系统245.2.3 加强医患沟通，重视患者满意度反馈245.2.4 建立良好的组织文化256结论25参考文献261绪论1.1 研究背景及意义随着我国经济的发展，人们的生活水平不断提高，对医疗服务质量的需求也在不断提升，为了满足人们的医疗需求，大批医疗机构相继成立，但已有的公立医院已经无法满足不断增加的医疗需求,从而使得民营医院得到了前所未有的发展，民营医院在解决“看病难”等问题方面发挥着至关重要的作用，丰富了我国医疗体系，也给公立医院带来了竞争压力，提高了公共卫生服务品质，其发展也逐步受到我国各行各业的重视。我国虽然也制定了一系列促进民营医院发展的政策和制度，但诸多政策和制度还不够完善，民营企业发展相对滞后，存在资金难题，很多民营医院缺乏战略愿景，过于追求经济利益，从而使得医院在绩效管理方面缺乏战略导向，从而使得制定的绩效考核体系不完善，无法对医院的员工进行综合评价。鉴于目前人力资源已成为各大医院提高核心竞争力的主要来源，绩效管理体系不完善，会阻碍医院竞争力的提升，也就会使得民营医院的发展更为艰难。目前，很民营医院虽然开始重视绩效管理，并加强了平衡计分卡的应用，但在具体的应用过程中，依然存在或多或少的问题，导致绩效评价不准确，无法真实反映绩效考核的结果。对此，本文将以H医院为例，分析其应用平衡计分卡的现状，找出存在的问题，并结合医院的实际，提出几点针对性的构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，同时提出相应的制度和组织保障，确保平衡积分卡的有效应用。鉴于目前关于医院应用平衡计分卡方面的研窕多集中于公立医院，缺乏对民营医院的研究，大部分研究都是宏观研究，缺乏微观方面的案例研究，对此，本文的研究有利于丰富我国医院应用平衡积分卡方面的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还可以帮助H医院提供优化绩效管理的应用平衡计分卡的方法，从而确保其绩效管理的有效性的提高，同时也为更多的民营企业提供绩效管理的方法指导，具有一定的现实意义。1.2 研究内容和方法本文的研究内容如下：首先对本文的选题背景、意义、研究内容和方法等进行介绍，引出下文，接着分析民营医院的界定及特征、绩效管理的概念及方法以及民营企业绩效管理应用平衡积分法的方法和步骤等，然后在此基础上分析民营医院绩效管理应用平衡积分法的现状，找出存在的问题，最后结合医院的实际，提出基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建方法，并指出相应的组织保障和制度保障措施。本文主要采用如下研究方法：(1)文献研究法。本文利用学校图书馆的超星电子图书、中国知网、维普等中英文数据库的文献资料，参考和阅读了有关国内外专家学者的相关专著、论文和课题，进行系统的总结和归纳，为本文的撰写提供相关的理论依据。(2)案例研究法：本文的研究以H医院为例，分析其绩效管理应用平衡积分法的现状，找出存在的问题，最后结合医院的实际，提出基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建方法和保障措施。2相关理论概述2.1 民营医院的界定及特征民营医院这一概念是相对公立医院而言的，是指由社会出资以营利性机构为主导所办立的卫生机构；也有少数为非营利机构，享受政府补助。由于中国对医院实行国有管理，公立医院由当地卫生部门直接管理，而民营医院的建立必须经当地卫生部门批准。民营医院有如下特征：一是专科特色比较突出，有一定优势；二是服务到位，是相对于其他企业的较为明显的特点；三是在盈利的过程中，适应了广大群众的基本医疗需要，顺应社会不同阶层群众对医疗的差别化需求。2.2 绩效管理的理论概述2.2.1 绩效管理的概念根据管理学的定义，绩效是指组织通过一系列的方式和谋划取得所期望成果，其中涵盖组织绩效、部门绩效和个人绩效三方面的内容。三者有机结合，互相补充和支持，不能独立起来。根据经济学的定义，绩效是员工根据企业的需要完成业绩，企业根据业绩完成的情况对员工进行综合的评价，最终达到企业的经营目的的过程。这一过程充分体现了市场经济运行等价交换的基本规则。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程。它所要解决的问题主要包括：确定有效的目标，使目标在管理者与员工之间达成共识，引导员工朝着正确的目标发展，对实现目标的过程进行监控，对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节。2.2.2 绩效管理的方法绩效管理的运用方法有很多，比较典型常见的有关键业绩指标法、全视角反馈法以及平衡记分卡法。1关键业绩指标法关键业绩指标法是指组织通过选择具有代表性的核心指标，将企业战略目标分解为更具可操作性目标的工具。常见的关键业绩指标包括效益类指标，如资产利润率、利润水平;营行类指标，如部门成本费用控制、市场占有率;组织类指标，如客户满意度、服务效率。关键业绩指标的确定首先是由企业明确标准，然后选择权威专家和员工以及管理人员一起或分开讨论协商汇总结果，在经过多次筛选，达成共同意见，最终选定关键业绩指标体系OlO2、全视角反馈法全视角反馈法也称多维度评价，是指由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名从多维度对被评价者进行360度的全方位评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。传统的评价往往缺失同事和客户环节，评价过程显得单薄、结果有失公允。全视角反馈法使得评价结果更加客观、全面和可靠，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。全视角反馈法是对员工进行如晋升、奖金分配、薪资界定、职业发展等做出判断标准的评价方法。实践证明，当评价者面对不同被评价者会夹杂太多的主观因素在其中，使得评价失去客观和公正。因此对于全视角反馈法的使用，可以将其作为辅助方法或某些实在难以进行量化设定时使用较为恰当。3、平衡记分卡法平衡计分卡的发明者是美国哈佛商学院罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.诺顿。1990年他们通过对一项名为“未来组织中的绩效考核”的研究并且在1992年开发出了具有划时代意义的平衡计分卡。平衡计分卡是一张从使命出发、多个维度的绩效指标展现企业战略目标的表格。通过建立平衡的理念多角度的发展来评价绩效成果，它讲求的是多维度的平衡，包括了财务指标与非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、现实与未来的平衡。它由四个维度组成:即财务维度、顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度，用于综合的评价一个企业。运用平衡计分卡可以改善企业过分重视财务指标，追求眼前利益，忽视长期发展的缺点。由于平衡计分卡结合了历史性的财务结果和未来绩效动因使之成为了一种战略实施工具，填补了传统绩效管理只重视公司财务指标的缺陷。平衡计分卡把正在进行的过程与美妙的愿景相联系，把未来利益与业绩相挂钩，把战略目标和行为过程联系在一起，从而与公司战略和愿景保持高度的一致性。平衡计分卡将战略目标转化为绩效管理考核，方法较为复杂，围绕战略目标来设定，通过上面的4个维度来进行策略管理，平衡计分卡的构成简图见图1。财务：要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？/顾客：要实现设想，我们应向顾客展示什么D,目标/评价疗旨标/计划，战略与愿内部业务流程：要使股东和客尸满意，对哪些业务我们应有所长？.目标/评价嘴标/计划/学习与成长：要实现设想，我们应如何保持改进和提高的能力？，图1平衡计分卡构成简图2.3平衡积分法在民营医院绩效管理中的应用2.3.1 医院平衡计分卡的框架基于平衡计分卡的医院员工绩效评价具有加强医院战略与个人行动之间的联系、真实体现医院及员工实际绩效状况、促进医院员工改变服务理念、明确员工个人工作目标等作用。与一般平衡计分卡的核心组成要素相同，医院平衡计分卡也同样是在医院愿景和战略目标的基础上，由财务、患者、内部业务流程和学习与成长四个层面构成。处理好医院平衡计分卡四个层面之间的关系，认清各个层面的目标、指标、目标值和行动计划，是准确度量和评估医院员工绩效的关键。;:嚷:,足川等片及不Rx内筋让芬曲柞i.nM1.学习勺成品图2.3医院平衡计分卡框架（1）财务层面：财务状况的好坏是医院能否正常运行的基础。传统财务指标能够很好地反映出医院当前的财务状况，衡量了某一时点或一个会计期间内医院的资产和负债、收入和费用以及利润等。通过横向和纵向比较，医院可以衡量业务的经济价值，评价经济活动的成本和收入。财务业绩指标用于衡量货币资金流动、业务收入、资本投入回报率,还可以反映出无形资产的积累等。（2）患者层面：患者是医院经营过程中的重点服务对象，与患者关系的好坏直接决定医院发展的潜力。患者层面的衡量指标主要包括患者满意度、患者保持率、忠者盈利率等。除此之外，还可增加一些衡量医院赋予患者服务价值的指标，以揭示出患者对医院医疗服务和员工工作能力表现的认可度。通过这些指标的度量，努力形成以患者为核心的服务理念，提高患者满意度。（3）内部业务流程层面：是指医院管理人员根据医院特点来确认目标患者和组织专长的关键内部业务流程。内部业务流程反映出了传统衡量方法与平衡计分卡之间的主要差异。传统方法注重对医院财务的监督和控制，很少涉及非财务方面的内容，而平衡计分卡中的内部业务流程注重医院内部运行机理分析，强调创新能力在长期战略实现中的重要性。创新技术、优化流程、开发新的目标客户更有利于医院的长期发展。（4）学习与成长层面：员工的不断学习与经验积累是医院进一步发展的重要力量，也是员工提升技术能力和知识能力的唯一途径。医院员工学习与成长包括人与人、人与组织、人与系统等方面，强调员工知识更新与技能提升、医院管理架构与流程的不断优化，为后续发展提供持久性的动力。2.3.2 平衡计分卡的实施步骤1、明确医院的远景与战略。运用SWoT分析法，对医院内部的优势与劣势、外部的机会与挑战四个方面进行梳理，认清医院目前所处的形势及未来一段时期内可发展的空间。组织各部门负责人及员工代表进行决策，确定出个简单明了、切实可行的医院发展战略，并将该总体战略下达到各科室、落实到各个员工，使其清楚地了解医院未来的发展方向及重要目标。2、建立平衡计分卡（即建立绩效评价指标体系）。将整体性的医院发展战略转化为财务、患者、内部流程以及学习与成长四个层面，并结合实际情况，制定这四个层面的具体绩效目标，从中找出可量化、操作性强、代表性高的关键绩效评价指标网。3、确定指标权重和评价标准。根据所建立的医院评价指标体系，运用科学方法，比如专家打分法或层次分析法确定各项指标的权重。为判断绩效完成情况，依据历史经验和未来发展战略，合理确定评价标准。4、实施平衡计分卡。按照月度、季度和年度进行考核，并及时对绩效评价结果进行反馈，让医院员工清醒地认识到自身存在哪些不足，并督促其及时改正，促进最终目标的实现。5、平衡计分卡的反馈与修改。平衡计分卡提供了医院的财务、患者、内部流程和学习与成长方面的信息，为适应环境发展和准确测度员工绩效，需要定期对平衡计分卡中的指标进行调整。由此可见，基于平衡计分卡的医院员工绩效评价过程是一个由制定、实施、反馈组成的连续循环并不断完善的过程。3民营医院绩效管理应用平衡计分卡的现状3.1 H医院简介H医院始建于1928年，是湖北省一家大型的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的民营医院，具有较强救治能力、较高科研水平和国际交流能力，先后被评为全国“百佳医院”、“全国医院管理年先进单位等荣誉称号。目前，医院有2个院区，其中，红三洪山院区有临床医技科室88个、病区135个、开放床位7000张;郑东院区正在兴建之中，建成后预计有开放床位3000张。目前，H医院在职职工2746人，医疗卫生技术人员503人，具有正高级职称45人、副高级职称150人、中级职称225人，具有博士学位的人员15人、硕士265人；有特聘院士2人，国家杰青1人，享受国务院政府特殊津贴专家21人，省管优秀专家19人，省级厅级学术带头人30人，创新人才56人。H医院是湖北省最大的培养高级医疗卫生人才的临床基地，河南省唯一临床医学一级学科博士学位授权点，临床医学一级学科硕士学位授权点；护理学博士、硕士学位授权点;有博士后流动站3个,博士生导师19名，硕士生导师55名。H医院承担着武汉大学临床医学系、医学检验系、预防医学系、口腔医学系及医学影像系的本科，硕、博研究生和留学生的教学任务。近年来，H医院不断加强国内、国际间交流，定期派出科技人员到国外学习深造，邀请国内外知名专家来院讲学，先后与美国、德国、日本、加拿大等国家建立了技术合作交流与人才培养协议，培养和造就了一大批高层次人才。3.2 H医院绩效管理应用平衡计分卡的现状H医院现有的绩效评价体系与国内一些主流公立医院一样，采用的都是目标责任制，这种方式的制度就是上级分配给下级部门一定数量的指标，其中包括财务指标、质量指标、科室管理、效率等，任务的完成量的比例作为科室分配绩效的依据。在过去很长的一段时间，这种方式被广泛的应用到医院的绩效考核中，因为这种制度毕竟将员工的业绩和医院的目标联系在一起，虽然治标不全面，但是在医院成立的初期还是可以发挥很大的作用。但是随着社会的发展和医疗技术的进步，这种方式的缺点就逐渐显现出来。一方面，以财务为考核手段，将业绩挂钩的考核方式，没有考虑到员工的其他方面的因素以及医院的发展，所以可能会导致员工在考核时只看重业绩，而忽视了公益性。另一方面，以财务为主要考核指标的评价体系将指标过于量化，而没有将一些定性的指标与定量的指标相结合,注重人性化方面和公益性的指标。还有就是目前的绩效评价体系在考核时受主观因素影响较大，而没有做到公开公正公平的进行评价，并且财务指标完成的基数都与科室的业务量相关，员工只要完成所分配的任务量，就可以拿到相应的奖金，任务完成的质量和效率却没有体现出来。并且医院的绩效评价体系多年来一直使用，没有更新和调整，思想观念比较陈旧，这样使员工长期的工作经验中逐渐找到了评价体系的漏洞，只要完成给定的任务，就能达到考核要求，这样员工就逐渐丧失了工作的动力和积极性，并且在行动上缺乏战略导向，从而影响医院的整体工作效率。目前，H医院员工绩效评价体系只涉及了三个方面的指标。一是财务指标，单纯以员工的业绩和收入作为评价指标，只是对员工过去的业绩进行评价和总结，并且反映的是医院过去一个阶段的经营状况和绩效，通过现金流量反映出医院的财务状况。财务指标可以透露出医院的经营战略是否得当，执行是否到位，以及是否为经营成果作出了贡献。二是医院内部流程方面，主要是服务流程，是通过对医疗服务流程进行有计划有步骤的革新和改善。创新的流程服务的出发点是对现有患者的潜在的需求的分析预测以及现在客户和医疗市场的研究。从接受患者就诊到为患者提供完善的健康管理方案、知道患者疾病痊愈、医院后续回访，才构成了医院医疗服务的全部流程。三是员工学习和成长方面的指标，主要强调员工知识更新与技能提升。通过观察员工发表论文数量、省级重点学科项目、医疗技术创新项目、参加学术会议次数等来进行评判。3.3 H医院绩效管理应用平衡计分卡存在的问题基于H医院员工绩效评价指标体系现状，结合平衡计分卡的要求，本文认为当前H医院员工绩效评价存在着诸多不足，具体表现为:战略导向不明确、指标设置不全面、缺乏患者满意度指标、忽视评价结果分析等。指出这些不足并揭示生成原因，能够为下文建立基于平衡计分卡的H医院员工绩效评价指标体系提供参考。3.3.1 战略导向不明确当前H医院总体发展战略与愿景不是很明确，没有突出重点发展领域和目标。这种不明确的战略导向使得H医院在设计员工绩效评价指标体系时较为模糊，无法与战略目标紧密结合，因此也就很难为绩效评价做出准确性指导，使绩效评价缺乏意义。在战略导向不明确的情况下，医院员工就很难认识到医院的发展目标，难以与自身的目标结合，使其在工作中缺乏动力和积极性。战略导向不明确的员工绩效评价指标体系既不利于员工自身潜力的发挥，也不利于实现医院可持续发展1。3.3.2 指标设置不全面H医院现有的绩效评价指标体系只涉及了财务、内部流程和学习与成长三个层面，没有考虑患者方面的指标。众所周知，财务状况的好坏直接决定着医院能否按时发放薪酬和实现长远发展，同时任何绩效评价都必须首先考虑财务指标。内部流程和学习与成长也同样是必须要考虑的方面，但医院和医生面临的群体是患者，如果不能妥善地处理好与患者之间的关系，没有得到患者的满意和忠诚，将无法获得稳定充足的市场份额，对其持续发展的影响极为重要。因此，没有考虑患者层的绩效评价指标体系时不完整的。3.3.3 缺乏患者满意度指标医院的核心在于患者，所有活动和流程的出发点都是为了提高患者的满意度。如何将满足患者的需求落到实处，就应该多与患者沟通交流，从患者的感受出发，提高医疗服务水平、医疗技术、降低住院费用等，并且在绩效考核时将这些方面的指标考虑进去。而目前H医院绩效评价体系中没有患者层面的指标，更是严重缺乏对患者满意度的衡量指标,因此在完善与优化指标体系时.，需要强化对患者满意度和忠诚度等方面的关注1.3.3.4 忽视评价结果分析绩效评价的目的在于对结果的分析与评判，然而目前H医院在员工绩效评价方面仅仅是将员工个人的绩效情况与评价标准进行对比，确定出员工是否完成了绩效，而没有展开进一步的分析，也没有对评价结果进行反馈。一方面，对于完成绩效的员工而言，也并没有达到最优状态，从评价结果中找出其存在的不足可促进其更好的发展。另一方面，对于那些没有达到绩效评价标准的员工，对评价结果进行深入分析，探寻其严重不足的方面，更有益于其发展，员工也没有意识到绩效评价的重要性。绩效评价应尤其强调事后评价，评价过程和结果的判断是评价的重点，却忽略了评价结果的反馈，从而对H医院员工绩效提升的作用并大。4应用平衡计分卡的H医院绩效管理系统的构建4.1 平衡计分卡的设计思路平衡计分卡从四个执行层面上将医院的战略进行分解，首先是战略目标，然后是指标和量度，最后是行动方案。借助平衡计分卡，H医院可以制定一整套的近期目标与活动，从而区别于其他竞争者。平衡积分卡以社会效益与经济效益的结合点为起点，首先解决医院的生存与发展问题，探究保持医院的盈利增强的方式，从而更好地满足患者的就医需求。接着是增强H医院内部员工的学习能力、创新能力，这样才不断提高医院的创新能力和服务质量。4.2 平衡计分卡的设计原则1、公平性与科学性在绩效管理的实施中，特别实在绩效考核时.，考核的适度性和量化指标要得到关注，各个岗位和工作考核的标准也要予以公开，对所有员工都要公平对待，不能有失偏颇。整个考核过程的设计要符合客观规律，包括从考核标准的确定到考核结果的运用，正确合理使用现代化科技手段，才能准确对员工的表现给予准确评价。2、可操作性与注重绩效考核标准的设计应该尽量简便，且容易操作，这样才能使员工对工作标准的明确，从而确立努力方向；同时，使管理人员便于实施考核，投入较少精力即可达到良好的考核效果。员工经过努力获得的绩效就是员工的劳动成果。在指标设计和考核实施的过程中，要以绩效为导向，引导员工把提高工作质量和效率作为着眼点，才能创造良好的社会和经济效益，保证医院实现目标以。3、松紧有度与合理权重绩效监督、绩效考核和评价要紧紧依照考核标准，不能松懈;同时，与员工进行绩效沟通时，不能太过严肃，以免给员工造成不必要的心理压力。各个部门的员工都有不同的工作职责和重点，因此工作风险也不尽相同，在绩效管理活动中，对工作风险较大的部分，一定要有所倾斜，相应的，对于工作风险大的员工，绩效价值也要有所照顾。4.3 绩效指标的选取作为平衡计分卡的四个维度，它仅仅只是一个模型。在实际决策考虑的时候，可以理论结合实际，建立出符合企业自身发展战略的多个维度。然而，不管最终确定下来有多少个维度，这些维度之间肯定是有或多或少的联系。在民营医院中，传统的财务维度将被大大削减，取而代之为首的是患者维度。显然，这和民营医院的战略愿景目标相符合的。但作为民营医院，H医院毕竟缺乏资金，因此，对财务维度也应该给予重视。没有财务的基础，医院将不能获得长远发展。股东的利益是通过财务方面的目标体现出来的，由于患者是医院的收入来源，因此患者维度出现在每个分数上并占有极大的份额。通过内部流程的不断优化，逐渐促进民营医院的经营效率和效益，改善运行中的不足之处，削减运营成本，形成内部竞争力，从而降低上下游的成本，提升为患者服务的质量，从而获取更多的收入。通过学习和成长，强化雇员自身的技能，提高主任医师等等的知识储备和实际操作质量，进一步改善医院的服务质量，最终达到提高医院竞争力，真正为患者服务的同时，获取可观利润。综上，民营医院各个维度之间联系如下（图4.1）：提高效益图4.1各个维度之间联系构成简图因此，H医院在指标选取方面，主要选取如下指标作为绩效评价的指标。4.3.1 财务层面的指标虽然平衡计分卡的核心不是财务指标，但是并不意味财务指标不重要。恰恰相反，在测试的时候已经确定财务指标的权重位居第二位，而且作为民营医院刚才也谈到，要以盈利与治病救人并重。因此，要密切关注财务维度。财务维度顾名思义就是从财务分析方面进行考核，分析医院额绩效情况。财务分析方式的主要内容为财务状况分析、企业获利能力分析与企业债务偿还能力的分析等。具体包括以下几点：(1)企业财务现状分析。医院财务管理人员要摆脱传统会计核算的束缚，全而推进新时代管理会计在财务分析中的应用。加强业财融合，坚持熟悉医院日常运营情况。与此同时，及时掌握企业资产情况与负债情况，通过各类信息数据全面反映出企业的经营规模与资金周转情况，这样，才能提高信息数据的分析使用效果。然而，上文也提到过，民营医院在市场上数目众多，要加强数据收集能力，对比与其他民营医院的财务数据，久而久之，便可以往大方向靠拢I。密切关注存货周转、流动资产等数据指标，通过相关指标的分析全面了解企业的实际运行状况，这样，才能提高财务管理工作质量与工作效率。(2)企业获利能力的分析。通过对比历史数据，横向纵向对比，财务管理人员可以利用财务分析方式对企业获利能力予以分析。因为民营医院是基本都是私人股东，所以此时就要特别关注股东的权益是否得到保障。因此，企业财务管理人员必须将企业获利能力的分析作为主要工作内容，在此期间，财务管理人员要根据企业实际获利情况，总结分析企业投资者、债权人与管理人员所关注的获利问题，这样，才能提升企业的经济效益，增强企业的竞争能力。(3)企业债务偿还能力分析。虽然医院一般财务现收现付制，但是，对于融资贷款业务，要给予密切关注，谨防资金链断裂的因素发生。一方面，是对短期贷款进行分析，看是否有充足的现金流偿还，避免资不抵债的情况出现。另一方面，同样要关注长期贷款的偿还能力，企业债务偿还能力对于企业的长远发展而言占有较为重要的位置。通过各方面进行综合对比分析，确定企业目前的经营情况如何，确定绩效管理的各项方针指标的合理性。4.3.2 患者层面的指标H医院由于其自身性质，注定了口碑是其营运过程中影响医院收入的重要指标。而且通过专家打分法得以确定患者层面应占据最大的权重。通过调查问卷分析，访问专家人士,结合H医院自身属性，联合政策规范，得出了一下几个绩效管理指标。(1)入院诊断与出院诊断符合率。早在卫生部医院管理评价指南2013中，就已经明确指出该评价指标是衡量医院诊疗质量中的一项及其客观公正严肃的指标,在民营医院诊断符合率参考值是衡量社会公信度的重要指标。由于之前的魏则西事件给民营医院带来的冲击，民营医院尤其要重视公关管理但是提高公关的最关键因素就是提升自身实力，切实落实盈利和治病救人双管齐下的目标。倘若该指标近两年均达到了标准要求,并且呈现上升趋势,说明该民营医院的医疗质量管理在组将上升阶段,医疗服务质量和服务水平不断提高。(2)市场份额。民营医院不像公立医院，民营医院的数目繁多，科室复杂，对市场的依赖程度十分密切。据笔者走访分析，发现民营医院背后一般都是大集团，基本都是一个集团下属开设多家民营医院，这时，便可以利用“加油站原理”，通过连锁，扩大其市场份额，通过宣传，扩大人流量，扩大患者的就诊比率。市场份额往往和营业收入相挂钩，市场份额的扩大对未来的盈利具有很大的帮助。(3)治愈好转率。口碑的来源，更多的是来源于治愈好转率。该指标的高低是反映治疗质量的重要方面，实际操作中，可结合一定的疾病进行分析，不可鲁莽，为了方便一刀切。例如，肿瘤疾病与普通流感的治愈好转率肯定是有巨大的差异。进行主要疾病的治愈率分析，比总治疗率更容易显示治疗结果的真实情况,易于医院间比较。在下一步的研究中，应结合疾病率对治愈好转率指标进行校正，以便对医疗质量做出客观地分析和评价。(4)其他指标。医院服务的患者总量在增加。门急诊人次也在增加，住院的患者量也在增加，同时，医院的病床周转次数和床位的使用率也在增加，反映出医院的运营效率在加强。但病人的平均住院日略有上升，说明我们的医疗流程还要继续改进,进一步提高医疗效率。在这方面，医院要加强管理,严格按照相关部门制定的标准执行。在医疗质量方面,由于统计路径不一致，发生率不高等原因，医疗差错发生率未做统计，下一步要完善评价内容与评价指标,做到医疗质量的全面评价“久4.3.3 内部流程层面的指标医院作为一个特殊的经营组织，其内部的各个组织结构也较为复杂。因此，在内部流程方面，涉及到方方面面的，比如后勤部门、前台、医药部、CT室、诊疗室等诸多部门。所以，把握好各个部门的优势，加强各个部门之间的沟通具有重要作用。一旦挖掘出组合优势，把多部门重复的业务组合成一套高效快捷、高质量的业务流程，那么医院的核心竞争力也必然得到提高。医院的内部流程要以盈利和治病救人相一致，相互融合为特点，为基础，加强病人要求和医院长远发展之间的联系，满足患者和组织长期发展，要积极分析患者反映的问题，主动对医疗流程进行调整，使医疗服务更方便、准确和快捷。医院内部流程指标包括平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、医德医风等1。4.3.4 学习和成长层面的指标民营医院不仅要盈利，还要做好科研方面的工作。尤其是在专科的研究方面，民营医院承担着重大的社会责任。它不仅是一个治病救人的地方，更是知识的载体，做好相关科研工作，不仅可以促进医院社会名声与地位，同时也加强了盈利能力。学习与成长业绩指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息系统能力的指标，是指企业及时取得有关客户、内部经营过程以及他们决策的财务结果方面的信息能力方面的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，主要反映员工工作的积极性和创造力激发方面的情况，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标，就能够对企业的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。4.4 确定指标的权重通过上述对绩效评价指标选取的分析，基本确定了财务、患者、内部流程和学习与成长四个层面的一些指标，也就初步建立了H医院员工绩效评价指标体系。为进一步验证该指标体系的科学性和可靠性，通过专家打分，共邀请10位绩效评价相关的专家以及熟悉医院工作的权威领导对上述的指标进行重要性的评定，最高是10分，最低是0分，专家的打分结果如表4.1所示。表4.1专家打分情况维度指标专家打分财务层面的指标医院财务状况80医院获利能力72医院债务偿还能力70患者层面的指标入院诊断与出院诊断符合率77治愈好转率70出院整体评估满意度67内部流程层面平均住院日52病床使用率53甲级病案率60诊断符合率62医德医风70学习和成长层面员工学习能力68企业信息系统能力65激励、授权与协作能力60从表4.1可以看出，平均住院日、病床使用率这两项的得分分别只有52和53,是最低的，因此将这两项指标先去掉，剩余9项指标，则实际的H医院员工绩效评价指标体系如表4.2所示。表4.2H医院员工绩效评价指标体系维度指标财务Bl医院财务状况CU医院获利能力Cl2医院债务偿还能力C13患者B2入院诊断与出院诊断符合率C21治愈好转率C22出院整体评估满意度C23内部流程B3甲级病案率C31诊断符合率C32医德医风C33学习与成长B4员工学习能力C41企业信息系统能力C42激励、授权与协作能力C43为合理确定各项指标权重，本文采用层次分析法加以确定。具体步骤为：（1）构造两两比较的判断矩阵。通过两两比较判断的方式，确定每个层次中元素的相对重要性，一般采用1.T.Satty提出的1-9标度法，如表4.3所示；（2）计算各层次指标的权重。根据判断矩阵提供的信息，用基法求解得到特征根和特征向量；（3）一致性检验。为了避免判断上的不一致，需要用一致性指标Cl进行检验，在CkSl的条件下，判定判断矩阵是有效的。表4.3判断矩阵的比较标度标度定义1因素i与因素j同等重要3因素i比因素j稍微重要5因素i比因素j明显重要7因素i比因素j重要得多9因素i比因素j极端重要2,4,6,8介于以上两种判断之间的状态标度1、两两比较的判断矩阵。通过对相关领域专家的咨询，按表4.3所示的19标度法进行重要性评判，统计结果得到H医院员工绩效评价各指标集的判断矩阵：12331/2142-1/51/411/31/31/231125B2=1/2141/51/41125B3=1/2141/51/41115F4=1/3241/41/512、计算各层次指标的权重。根据判断矩阵P(Bk)求出这n个元素Cu,Ck2,，Ckno对Bk的相对权重向量W=W1,Wl,.,Wn,即计算判断矩阵的最大特征值max及对应的特征向量W,计算公式为：1%Qvf=Ni=%g5n,V(BW)iJnWi由此可以得到如下结果：0.2563'仞=03454a0.2312-0.1682-WB1.联0.569Wb2=叫=0333.0.098.0.435Wb4=0.346.0.045.maxA=4.0677,max=2,maxB2=maxB3=3.029,maxB4=3.1253、一致性检验。为了避免判断上的不一致，需要进行一致性检验。一致性检验公式为CR=CI/RI,其中CI是度量判断矩阵偏离一致性的指标，Rl为判断矩阵的平均随机一致性指标。当CR<0.1的条件时，认为判断矩阵有效的。计算得出，所有的CR均小于0.1,故判断矩阵是有效的。最后得出各项指标的权重和评价标准如下表。表4.4各项指标权重与评价标准维度指标权重评分细则财务医院财务状况(0.25)0.1181人员支出、管理费用、(0.4723)卫生材料医院获利能力(0.55)0.3542医疗业务收入增加量医院债务偿还能力(0.30)0.2584社会性收入增加量患者(0.2584)入院诊断与出院诊断符合率(0.24)0.0413住院花费治愈好转率(0.45)0.0241医患关系出院整体评估满意度(0.31)0.0071患者满意度内部流程(0.0725)甲级病案率(0.30)0.0966依据科室情况而定诊断符合率(0.35)0.0566依据科室情况而定医德医风(0.35)0.0166依据科室情况而定学习与成长(0.1695)员工学习能力(0.45)0.2584发表论文数量企业信息系统能力(0.25)0.1067医疗技术创新项目激励、授权与协作能力(0.30)0.2847激励机制的健全程度5完善H医院平衡计分卡评价的保障措施5.1 制度保障5.1.1 完善定期考核制度一套完整的医院平衡计分卡绩效评价方窠包括明确医院发展战略、建立平衡计分卡、实施平衡计分卡、评价结果分析等几个环节，其中建立平衡计分卡(建立绩效评价指标体系)最为重要，直接决定着评价结果的真伪。建立平衡计分卡的最终目的是为了进行绩效评价，因此，建立定期考核制度，在规定的时期内及时准确地评估员工绩效情况，并在实施过程中加以完善和修正【。在对H医院各个科室、各个员工进行考核时，按时间顺序进行定期考核，如季度考核、半年考核、年终考核