【《平衡计分卡在L房地产公司绩效评价中的应用研究》21000字（论文）】.docx

平衡计分卡在1.房地产公司绩效评价中的应用研究摘要步入二十一世纪以后，伴随我国的市场经济快速增长和社会发展迅速,而房地产建设行业发展作为直接构成当代我国社会整体经济社会和国民经济活动结构的重要要素组成的一部分,发展的速度尤其迅速,但在2010-2019年间,我国房地产行业项目设计开发和建设投资的平均规模在多次下调经过了发达国家的严格政策调节后,增速已经开始呈现出了连续大幅度的快速下降之势。直到近两年,增长速度才再次出现有所明显放缓，另外，随着房地产投资行业和开发市场的日益成熟,房地产投资企业之间的市场竞争也开始日益加剧，因此,这就给房地产投资企业和开发公司的未来发展战略提出了一个全新的市场挑战和发展要求，不仅要养成自己的竞争优势，还要提高自身公司的经营管理能力，尤其是加强本公司的绩效评价体系，用科学系统的业绩考核体系来衡量本公司战略目标的实现状况。本论文以1.公司为例,通过理论和案例相结合进行分析,在充分了解业绩考核、平衡计分卡、战略地图等相关理论之后,再对1.公司的发展状况、组织架构以及已建立的绩效评价体系进行系统的分析,掌握1.公司的绩效评价现状与存在的风险,之后进行仔细的必要性剖析,认定1.公司有必要实行平衡计分卡。并且已经建立了基于平衡计分卡的企业管理者绩效考核体系；提出系统的绩效评价计算方式和绩效评价的一般操作程序；也需建立相应的员工激励体系，通过平衡计分卡与激励体系相结合的形式,保证公司目标与员工个人目标的一致性;后期加大对这一体系的重视程度,对其进行及时的更新与完善。最后，制定保障机制,保证平衡计分卡在1.公司的切实应用。关键词：房地产行业；绩效考核；平衡计分卡；层次分析法目录1 绪论21.1 研究背景21.1.1 选题背景21.1.2 研究目的31.2 选题意义31. 3文献综述31.3. 1国外文献综述31.3.2国内文献综述42绩效评价与平衡计分卡的基础理论概述62.1 绩效评价相关理论概述62. 2平衡计分卡基础理论概述与优势62.3.1 平衡计分卡相关理论概述62.3.2 平衡计分卡的潜在优势731.公司绩效评价的现状及存在的问题83.1 1.公司的概况83.2 1.公司现用绩效评价机制存在的问题103. 2.1绩效评价体系未适应公司战略目标104. 2.2绩效评价相关理论和评价标准不足105. 2.3绩效评价体系中考核维度不合理116. 2.4绩效评价体系内关于具体实施过程中的问题113. 2.51.公司未认识到应用平衡计分卡的必要性124基于1.公司视角的平衡计分卡的构建策略133.1 1.公司构建平衡计分卡的可行性解析134. 21.公司如何以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系134. 2.11.公司以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系的原则137. 2.21.公司基于平衡计分卡构筑绩效评价体系的步骤145结论188. 1研究结论189. 2政策建议18主要参考文献221绪论1. 1研究背景1.1.1 选题背景步入二十一世纪以来,我国具有整体意义的市场经济的建设发展迅速,而房地产公开行业也已发展成为加快构建当代我国具有总体意义市场经济产业结构的重要驱动因素和组成部分，发展速度尤为迅速,但在其当今发展过程中仍遇到许多问题。伴随房地产市场受宏观经济影响承压，中国房地产行业整体虽然整体呈现一片欣欣向荣,但是其增速有所放缓。展望十四五，中国社科院预测住房拐点将来临，即住房销售额绝对量下降。在房价方面,根据中国国土勘测规划院的数据显示,2020年第三季度,商服、住宅、工业地价同比增速依次为0.13%、2.81%>0.94%,较上一季度分别下降Q41、0.30、Q52个百分点。其中,住宅地价同比增速连续十个季度放缓,综合、商服地价同比增速连续九个季度放缓,工业地价同比增速持续四个季度放缓;在供给方面,2008-2019年，中国房地产开发施工面积保持持续增长,整体上增速明显放缓。自2014年起,施工建筑用地规模和建筑面积的增速逐步步入了下行低位水平;2019年中国房地产项目的开发和建设施工用地总量已经达到89.38亿平方米，同比上年增长8.7%;2020年1-11月，房地产投资开发公司的房屋建筑施工用地总量90.24亿平方米，同比上年增长3.2%o由此可见，目前地价与供给量都面临增速下行的问题,对于房地产产业公司来说，占据市场份额就变得尤为重要,这就要求各公司提高自身的竞争优势,发展客户关系，争取更多的市场。因此,员工的业绩水平也随之变得尤为重要。而目前大多数公司采用的绩效评价方法为财务业绩考核，是一种以结果为导向的考核形式，只能对事后进行评价考核,对于事前事中都不能进行及时的监管和调整,进而不会反映公司业绩的因果,不利于公司的管理。基于此类的现象,一种更为科学的和系统的、合理化的的绩效考核体系管理工具应运而生一一平衡计分卡（BaIanCedscorecard,BSO。1.1.2 研究目的纵观公司绩效评估的发展史，刚刚起步时十分重视的包括财务指标,公司直接盈利指标，以及成本指标。随着公司的绩效管理对于整体性的关注,又把能够支撑公司业务管理的各种指标也都引起了高度的重视,加入了客户服务的满意度、内部控制工作流程、企业技术创新和可持续发展的各项指标,再加上之前的各种财务指标,这就包含了涵盖四个维度,进而形成了一个平衡的计分卡。平衡计分卡可以作为一一种系统化、科学的绩效评价方法,它在事前事中以及事后都制定了详细的战略目标，能帮助房地产产业建立竞争优势，吸取市场资源，占据市场份额,有效地缓解房地产销售额增速放缓的压力。1.2 选题意义研究房地产企业如何运用平衡计分卡开展绩效评价对业绩考核理论的发展以及优化公司自身管理皆具有重大的聿义(1)理论意义:在对房加产企业翥效评价机制的个体案例研究的过程中，包涵了对绩效考核具体方法的选择、对考核指标的锁定、对考核结果如何汇报给管理层的摸索、对如何建立激励机制的探索,这些都将有助于完善我国目前绩效评价体系的理论研究。平衡计分卡具有战略显性化、与战略衔接性强、提高员工能力等各方面优势，但在我国的实践过程以及实践结果来看，并没有达到国外那样卓越的效果。因此,多对平衡计分卡的应用进行研究,通过具体公司的实际应用进行具体分析和经验总结,可以对我国平衡计分卡发展应用起到一定程度的推进作用。(2)现实意义:在深刻理解和剖析国内国外各理论知识和具体实践经验的基础上,本论文以1.公司为研究对象，了解其建立和应用平衡计分卡业绩评价机制的程序与操作方式。根据1.公司的研究总结,汇总出我国房地产公司对平衡计分卡应用经验,总结出我国房地产公司如何基于平衡计分卡建立绩效评价机制的相关心得。不仅为房地产行业的公司完善绩效评价机制提出具体的指导性意见，也为其他行业完善绩效评价机制作出相关的参考,进而有利于提高我国各企业的柔性,加强我国在国际市场的竞争力。对于提高公司经营效益有着现实的意义。1.3 文献综述平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺兰.顿所长戴维.诺顿提出，自其提出以来便被誉为75年最伟大的绩效评价管理工具,在全球范围内取得了辉煌的战绩，相关的理论研究也硕果累累，基于文献相关性的考虑,本文主要是对平衡计分卡在公司的绩效评价机制中的应用研究，理论支撑也非常重要,需在前人研究的基础上提出本文研究的必要性和可行性。1.3.1 国外文献综述二十世纪八十年代末,美国的AnalogDevice公司产生了平衡计分卡的理论原型，紧接着,卡普兰教授与诺顿注意到了ADI公司的绩效评价模式。并于1990年,特意开展了一个期限为一年的未来的组织业绩衡量的专项绩效评价项目，在开展过程中,深化理解ADI公司的平衡记分卡,并对其深入完善,最终得出研究成果,并命名为平衡计分卡。之后也随之在国外掀起了大量的研究探讨。卡普兰教授和诺顿教授(1992)分别联合发表了平衡计分卡:业绩衡量与驱动的新方法，他们在这本教科书中详细地地阐述了平衡企业计分卡的基础理论和服务架构，书在其中的主要理论观点之一就是：如何伴随着当前我国市场经济社会的不断进步，时代的不断变迁和企业发展，只有更加注重对企业财务指标的管理传统财务绩效评价管理机制鲜明的落后于我国企业的转型升级战略转型的市场需求和企业发展,而目前平衡企业计分卡办法作为最先进的我国企业财务绩效考核管理办法不仅补充了这一技术短板,并且有效地组织搭建了一起了平衡企业计分卡的基础理论服务体系。为之后各位学者对其进行讨论提供了理论基础。1.am和White(1998)两人一同对绩效评价进行研究,刚开始只是单纯研究财务业绩指标,慢慢地过度到探索广泛，多种的考核指标,但也删除了一部分不适合的指标,并把绩效管理作为公司的重点战略目标,完美的将企业的绩效评价从事后控制的形式转变为事前控制。MarlinsG.1.(2000)指出平衡计分卡不止是一种绩效评价的工具,还能够成为完成公司整体战略目标的辅佐工具，所以，他提出，公司在建立平衡计分卡是，要结合本公司制定的总体战略目标,可以在运用平衡计分卡的时候,满足本公司的长远战略计划。PaulR.Niven(2003)认为平衡计分卡具备动态性、完整性等特点，因此在运用平衡计分卡的时候,需对具体问题进行具体的分析,结合目前的时代潮流、行业特征、经营情况,进行恰当的规划调整,并及时完善，以便更好地符合公司的绩效评价机制。他在其博士论文中详细地系统介绍了平衡机和计分卡理论实施的各个具体步骤,使得发卡公司如何有效地充分运用这种平衡机为计分卡实施提供了一个完全可以直接作为理论参考的重要理论实践基础。BonnerSprinkle(2012)点明广泛的对员工开展研究调查,对于有效开展绩效评价来说意义重大。因此,平衡计分卡得以在一些公司企业使用，使这些公司的绩效管理机制日益成熟。BillPirtle(2012)指出平衡计分卡作为一种切实有效的绩效评价方式对于公司的经营管理更为广泛，公司应用平衡计分卡不止能够提高本公司内部的运用能力,增加股东的权益,还能够提高本公司在市场中的核心竞争力。JonGregoy(2012)对多家金融行业的公司进行比较研究,发现那些运用了平衡计分卡方法的金融公司比那些没有运用平衡计分卡的金融公司发展的更快。RomzieRosman(2015)指出使用平衡计分卡能够助力企业更好的融入当前的市场环境。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert(2016)本文指出了能够有合理规划地充分运用得比平衡运动计分卡,就等于能够更为明显地充分体现得比平衡运动计分卡的最大性能优点。还指出提前应制定完公司的战略总目标,之后将总目标划分为一个个具体的小目标,依据这些小目标搭建详细的指标,制定出本公司的长远愿想。AliMohammadi(2019)指出，使用平衡计分卡当作绩效评价方法能够显著提高公司的经营管理水平,进而为公司的长期发展打实基础。1.3.2 国内文献综述平衡计分卡作为目前最全面、最科学的绩效评价工具,在国外也取得了辉煌的战绩成果。因此对于平衡计分卡在各公司企业中的应用研究,我国的国内学者也进行了大量的理论探讨。程言美(2014)用研发企业作为其探究对象,深入探索了该企业绩效评价的特点,仔细分析了其当时面临的现状,并提出了该企业在当时出现的三点问题，并对这三点问题进行剖析,针对性地制定了平衡计分卡的实施方案，使研发企业能够适用平衡计分卡提供了理论支持。邓德强、温皓然(2016)提出创新和优化的资源环境是我们公司未来几年可以实现经济健康可持续发展的重要依据和支撑，因此我们加入了资源和环境,在四维平衡计分卡机制的建设基础上,构筑了五维平衡计分卡机制,实施结果指明，五维的平衡计分卡可以更为全面系统的开展绩效考核，资源与环境维度在公司的绩效考核中展现出了极为重要的战略地位。张荷霞(2018)指出平衡计分卡的制定要看重指标的选择,因此,他把平衡计分卡的指标划为两个大类:过程性指标以及结果性指标，也就是四个维度进行划分,并点明只有这两大类别、四个维度的指标一同运行,才可以实现平衡计分卡的完美弓I进。许娅楠(2018)指出平衡计分卡身为一种先进的、全面的综合绩效评价工具,能够有效地提高企业的生产效率，显著地节约经营管理成本,但在我国国内绝大部分企业并未能够培育使用平衡计分卡作为绩效评价地主要工具与调整战略目标的相关意识,亦或是虽然使用了平衡计分卡,但未结合自身企业发展的实际情况进行运用。因此,培育企业应用平衡计分卡开展绩效评价的意识,并要根据企业本身的实际情况开展切实有效地应用是我国企业急需正确认识的关键。王宏伟(2019)充分地结合了平衡计分卡的基本理论依据,通过与经济相互匹配、纳税服务、执行规范、管理风险、效率征收以及对人力资源这六个维度构筑了关于企业税收和管理的业绩评估指标机制。靖潇(2020)探究平衡计分卡在国外与国内的发展历程,剖析其在我国广泛运用的制约因素:运用程度较难、具体指标冗杂、应用成本高昂。并针对性的提出了改善对策:制定明确的长远规划和结合本企业自身特点，建立适合自身的平衡计分卡。目前,通过国内国外各名学者的激烈探讨,平衡计分卡从无到有,从简到繁的发展起了，并不断对其补充、完善,让其更适合各个企业公司开展的绩效评价,提升这些公司企业的核心竞争力。但在我国仍面临严重的问题：国内各行各业也需完善绩效评价体系,且许多公司企业对于如何构筑基于平衡计分卡的绩效评价体系的讨论较少。另一方面,部分公司企业盲目引进试用平衡计分卡机制,但在具体实践应用中，因为理解不到位,或不能结合自身企业特色,导致实施失败。因此,本论文以房地产行业的1.公司为例,着重介绍平衡计分卡在房地产行业公司中的应用研究。2绩效评价与平衡计分卡的基础理论概述2.1 绩效评价相关理论概述1 .绩效评价的定义绩效考核就是一种泛指通过使用某些考核评价手段、量化的指标与考核评价的标准,对各个部门以及其员工因履行自身功能而需要完成的各项绩效任务进行考核，并通过目标的职能履行状况与提前预定的结果进行综合的对比，最终得出综合性评价的一种过程。2 .公司实施绩效评价的原因实施绩效评价的原因有很多，一方面,绩效评价所展示的信息可以编制公司企业进行决策,例如员工的晋升与薪资、部门的分工与职能、乃至公司的发展与方向，都离不开绩效评价所展示的信息。另一方面,通过绩效评价,可以让管理人员更直观地观察下属的工作,从而更好地管理公司。也可以让员工看到自己的工作成绩与其他员工的方法并进行学习。由此可见,绩效评价可以有效的促进整个公司的进步与发展。2.2 平衡计分卡基础理论概述与优势2.2.1 平衡计分卡相关理论概述平衡计分卡是一种常见的企业绩效考核手段之一,它彻底打破了那种仅以公司的财务指标为基础作为企业绩效考核唯一标准的传统模型,是从公司的财务、顾客、内部经营、发展和学习四个维度出发,进行综合且系统评价的一种新型绩效评价手段,更符合信息时代的发展趋势。这四个维度也涵盖了整个公司的各个方面,对于这四个维度的具体解释是：1 .财务维度从理解企业财务的三个角度自我分析问题来看:我们如何才能做到企业财务管理类的产品满足所有股东、满足所有投资者？如何真正做到实现股东权益和员工利润的最有效优化？由此而直接产生的第一类评价指标也其实就是所谓财务分析类的企业绩效评价指标,它们都已经是上市公司的全体股东、投资者最为密切关心和非常重视的,是作为反映一个公司财务绩效的主要数据参考。该类评估指标不仅可以全面、综合地通过评估计算出一个企业在日常经营中所可能取得的最后预期成果,并且我们可以直接衡量一个企业为未来公司发展创造最大股东经济价值的重要程度。2 .客户维度为了我们更好地能够满足我们公司的所有股东、满足所有投资者,使他们最终能够同时获得可观而又令人激动的营业收入和投资回报,我们必须更加多地关注于我们的一个利益直接相关者-就是顾客,关注于我们的资本市场经济表现。因为，向广大顾客免费提供优质的专业产品和售后服务,满足广大顾客的不同需要，企业也才能拥有最大可能健康发展。如果说对顾客所说的需要更加关心的因素是服务时间、质量、性能和专业服务、成本,那么服务企业就一定也需要在这些因素引起的服务问题上面多下一些功夫,提高其专业服务质量、保障其专业服务水平、减少服务定价。3 .内部营运维度为了充分满足我们的顾客,获得让他们令人激动和鼓舞的市场价值,从内部经营的角度上去思考:我们到底应该具有哪些优势?我们必须知道自己擅长哪些？一个公司不能的样样都应该是最佳,但它必须在一定的程度上满足其生产者和顾客所需要的产品和服务中的机会,在某些地方拥有了竞争的优势,它自己也才会立足。将企业必须要做好的各个方面都找了出来,督促那些各个方面做得越好，企业也能锻炼出自己的过硬本领。4 .学习发展维度为了提高我们内部经营的绩效、满足客户、持续改善和提升以及创造大股东的价值,企业必须不断地生存和成长，由此,围绕着企业组织的学习和创新能力的提升,其重要性就在于如何衡量各个相关的岗位工作者在努力追求经营效益的过程中,是否能够为长期的发展打造一个积极健康的管理人才梯队、信息体系与整个企业文化。平衡管理计分卡的应用推广研究人员还一致认为:财务企业一个从事内部财务、客户、内部项目经理和市场运营以及一个学习型财务企业持续成长这四个基本维度都应该是相互形成支撑、相互形成联系的，由此而不断产生和开展研究的并开发设计出来的各种财务业绩管理指标也都应该是一种超前与滞后的平衡管理逻辑。平衡计分卡大体框架如下图：财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？顾客要实现战略目标，我们应向顾客展示什么？公司的战略与愿想内部运营要让股东和客户满意，我们应加强哪些业务过程？学习成长要实现成略目标，我们要如何改变和提高？图2.1平衡计分卡框架2.2.2 平衡计分卡的潜在优势相较于其他一些传统的企业绩效考核评估管理工具,平衡类型计分卡仍然是具有一些明显的劣势优点,如果一个大型企业已经完全具备了继续推行平衡类型计分卡的必要条件和基本技术支撑能力,愿意继续花大量的工作精力和业余时间投入去努力推进推行平衡型的计分卡,推行的BSC还是一样可以给这个企业发展带来一定的经济好处。1 .战略显性化国内的企业家早期就凭借自身对于市场和机会的敏锐地去把握而取得了发展,他们在自己的战略目标制订上有着先天独厚的资源和技术。可是,这样的战略主要是存在于老板的头骨之中，别说中基层的员工,很多情况下甚至连高管和团队也未必掌握。而使用平衡计分卡,逼迫所有的老板把自己的战略进行显性化，而且还是以一种深刻而一致的形式和方法准确地描述了战略在公司的各个阶段和层面的具体表达,使得每一个层面都可以清楚地了解到战略在不同阶段和层面的具体表达，以及自身在整个战略目标的实现过程中所扮演的角色、目标。2 .与战略衔接强当下对于我国一些社会阶层人们对于大型企业发展绩效考核管理的高度批判主要还是集中于其对大型企业制定发展目标战略的错误认识和企业承接挑战能力严重缺乏等几个方面,尽管然而造成这一矛盾的一个根本原因还是主要在于目前我国大多数大型企业人员未能从发展战略的各个维度基础上去进行正确理解、设计发展目标。但从政治经济学的理论角度深入考虑,若干未能正确把握好经济管理学的几个基础理论思想。由于工具化,在实践中实际运用时手机跑偏的发生概率很大可能很少会因此变得更小。从这个经营视角上我们来看,平衡卡和计分卡把一个企业的长期战略生产经营通过一个指标设计分解和技术落地的操作流程系统固化提升到了一个工具化的层面,企业一旦真正开始考虑引入平衡卡和计分卡,就必须首先一定要从企业战略的经营视角出发来对它进行正确设计一个指标（其中的前提我们应该看的是如何使得一个企业按照正确的平衡卡和计分卡流程进行指标操作），避免出现一些技术上的指标遗漏和设计错误。3 .明确顾客价值主张虽然绝大多数的企业都宣传自己要以顾客为核心,但实际上,少有一些企业能够深入地去思考一个顾客究竟需要什么，企业可以用哪种方式来满足他们的顾客。所以,在我国的商务管理实践中,经营战略高度存在同质性,很难建立起差异化的优势。而当我们在通过对战略地图的分析来进行一个企业的战略目标的分解时,在对顾客的各个层次进行分解时,不是简单地制定一些诸如消费者满意程度之类的绩效评估指标,而是直接要求一个企业必须思考清楚究竟采用何种策略才能够赢得更多的顾客,从而为这个企业制定具有针对性的评估指标,更加具有引导性。31.公司绩效评价的现状及存在的问题3.1 1.公司的概况1. 1.公司的简介1.公司为某集团企业下属的子公司之一,于2001年在济南市成立,总部设于济南。该集团有限责任公司的总部位于北京市华东路街道附近的一家专注于房地产投资和开发的中型高端综合性商品销售有限责任公司，主要负责从事房地产的开发、运营、管理及售后服务等一系列的活动,并以盈利为宗旨进行了自主经营、独立核算的房地产投资综合企业。该集团在建立之初始终紧紧跟随总公司的宗旨:始终坚持责任如山，服务创新的社会主义核心价值观;秉承做厚道人,干厚道事,做强厚道企业的传统经营方式;恪守为山东人民盖好房子的公司信念与理想。不断提高山东人民的住房环境,为城乡现代化进程起到了至关重要的助力作用。在公司的总体战略层面,1.公司着重侧重山东市场，当下以进驻山东的16个地级市和和27个县级市。2020年,房产合同销售总额达184.7亿元人民币，其中济南、青岛贡献81.5亿元,剩余113亿元的房产销售额皆来自济南青岛以外的城市,房产销售额占比至60%,1.公司用业绩表明了该公司战略可行性和高效性。2. 1.公司的组织结构组织结构是公司为了达到制定战略目标,而开设各个部门进行系统的分工于协调的组织框架,综合应用集权与分工的形式对公司的日常生产经营活动进行细致的组织与掌控。组织结构能够做出参考,广泛用于公司的战略布局、团队的建设、部门的安置、工作流程的设计、员工的调配、资源的分配等各个方面。1.公司作为某集团下属的一家子公司，而且又作为一家房地产综合公司，该公司设有图3.11.公司组织结构图3. 1.公司现用绩效评价机制现状分析1.公司作为某企业集团旗下的一个子公司，公司内部设有大量的部门与人员,这些部门大体可以划分为三个组成部门：营销战略策划部、工程管理部、企业管理部。并各设置一名副总经理进行管理。虽然其中企业管理部的人力资源部的考核以及绩效考核具备一定程度的规范作用，但是在公司运用中仍存在一些问题与风险。当前1.公司的绩效评价体系如下：（1）按季度、年度开展业绩考核公司考虑到由于各个岗位级别存在差异,于是设定了不同的考核周期。例如每一城市的管理队伍与总公司的整体业绩的考核以一财务年度为单位,而各个城市部门的负责人及其下属与总公司各部门员工一同以一季度为周期进行考核。（2）按级别开展考核1.公司采取根据级别进行考核的方式,各个级别的员工由不同的人员进行考核。例如:在1.公司的总部,1.公司的总经理则是由集团总经理担任作为主要的考核者;1.公司总经理及其下属的各个岗位的员工由1.公司总部的总经理担任作为主要的考核者,具体的是由领导担任第二级的考核者。在各大城市的分公司，该子子集团的总经理则是以总公司董事长作为主要的考核者;分公司的总经理及其下属的全体员工均由各大城市分公司的总经理担任作为主要的考核者。具体负责领导作为第二考核人。（3）绩效评价采取等级系数机制相关绩效考核部门负责人分别依据绩效考核等级标准明细表和新制定的个人绩效考核综合评价等级分数,制定了其中S（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（必须不断改进）、D（不一定能够进行合格）五个绩效考核评价等级，并根据下表的奖惩标准进行相应的奖励与惩罚。考核等级S（优秀）A（优良）B（合格）C（需改进）D（不合格）定义实际业绩明显超过预期目标；工作职责涉及到的各个层面都取得了突出的成绩。实际业绩完全达到或超过预期目标；工作职贲涉及到的主要层面取得了比较突出的成绩。实际业绩基本达到预期目标：既没有突出表现，也无显著失误。基本符合职位要求，但存在不足；达成基本工作目标，但有所缺陷。不符合职位要求：无法达成工作目标。考察分数S9585WAW9570B8560C70D<60奖罚幅度20%10%0-10%-20%S和A的比例必须严格控制，S和A的比例合计不能超过25%；C和D的比例不做强制要求，C和D合计比例为5%；每季度淘汰率为1%图3.2绩效考核等级标准明细表3.2 1.公司现用绩效评价机制存在的问题通过对1.公司当前使用的绩效评价机制进行探究,这一整套考核体系具有实用性、可操作性强等各种优点,可以满足该公司的业绩考核需求,但如果立足于公司是长远规划来说,现存的绩效考核机制不能够促进该公司的发展，也不利于该公司实现制定的战略目标。经过深入的剖析发现,该公司的不足大致集中于以下方面：3. 2.1绩效评价体系未适应公司战略目标1 .未根据公司的现定战略目标开展绩效评价目前1.公司正值迅速拓展阶段,其战略目标除了对财务业绩重视之外，也对客户流量是否稳定、公司本身业务是否完备、员工学习能力是否提高等各个方面有着相当份额的看重。而公司现有的绩效评价机制对于公司的财务指标过分重视,进而把考核的重点放在了前线职员的自身业绩上,忽略了公司制定的整体战略规划,对于除财务指标以外的各项指标不重视,进而导致许多职责部门没有发挥出其自身本可以发挥的作用。2 .各个部门之间的竞争关系大于合作关系因为现有的绩效评价体系是以业绩为考核基准,各个部门为获取业绩开展竞争,忽略了彼此之间的合作，导致各自部门之间没有默契,无法彼此配合,加上对于部分部门的具体行为也缺少对应的制约制度。致使出现了部分员工盲目追求个人业绩,而不考虑公司整体的利益,严重者甚至不惜损害公司的权益的乱象,这就使公司无法遵循之前制定的战略目标,阻碍了公司的稳定发展。3. 2.2绩效评价相关理论和评价标准不足1 .未有先进的理论知识支持纵观1.公司整个绩效评价体系,其构建的基础为员工们的工作水平,即最单纯的考核公司的财务指标。在以往的工业时代中或许可行,但在目前的信息化热潮中，单一的财务指标明显跟不上时代的脚步。就体现了目前1.公司的绩效评价体系未能与时俱进。2 .绩效评价标准混杂负责执行绩效评价的为各个部门的负责人或领导者，只进行简单的考核评价培训I,有些还有可能未经培训I,完全由自己的想法对员工进行绩效评价,又因为每个领导的指标想法不同,这就导致了绩效评价结果不能科学、公正的对员工进行评价,有可能发生这种情况:两名员工工作绩效相同，却因为各自领导的喜好，出现评价差别太大的现象,导致待遇低的一方委屈，从而打击员工积极性,进而影响整个公司的氛围。3.2.3 绩效评价体系中考核维度不合理1 .绩效考核的考量指标客观性不足在绩效评价中的各项考核指标可以量化的指标是较少的,大抵只有销售额、销售利润等财务指标能够用数字表明，而剩余的各种考核指标统统没有明确的考核规则。因此,员工对于这些不可量化的指标的完成状况只能够凭借上级领导的主观猜测,这就导致有的员工完成业务优异,但却不被领导认可;而一些员工将将完成自己业务,但被领导认为和大多数员工一样。这就会严重的打击职工的工作积极性,也会使绩效评价不能尽到它应有的作用。2 .考核维度过于单一，未说明详细内容从公司目前的绩效评价体系来看，主要着眼于用单一的财务指标来考察每一位职工的业绩,完全没有构建平衡计分卡的其他三个维度作为考核指标。如此的考察体制是不全面的,是不会从一个整体上体现出一家公司自身成长的。我们必须要知道,平衡计分卡的四个维度之间的关系是丝丝入扣的，只有所有的维度都能够作为指标参与考核评价,才能提高公司的市场竞争力，进而使公司能够整体获得全方位地提高。3 .绩效评价只依据个人业绩展现在我们公司当前的绩效考核当中，虽然一直号称已经采取了以人为本的目标管理方式来实施对绩效的评价,但是从实践情况分析来看,对于优秀员工的考核只是通过自己的业绩考核方式来对员工进行考核，并没有提供任何参考单位部门的负责人或者是团队领导及其带头人对绩效的评价。一个公司对于自家员工所展现出的认同程度不能只看重其员工的市场销售经验和业绩,这样的话是不能全面地看出员工对自己从事工作的奉献与专注度的，除那些外还有许多不易被客观量化的重要性因素,而这些重要性的因素对于一个员工乃至整个公司来讲，也是会影响它们的是否可以长远发展下去的重要性因素。3.2.4 绩效评价体系内关于具体实施过程中的问题1 .缺乏必要的绩效沟通和辅导对于一些公司当中普遍存在的企业绩效反馈环节，由于未能把企业绩效反馈的形式清晰化,从而导致使得各个部门的负责人只是在一次开会上的问题中给他们做了一些大概的指引，并没有针对一些业绩较差的员工和被评价者进行单独的面谈,这样就导致了公司的评价者与受访的被评价者之间更缺乏沟通和互动。实际上,评价者不会去细致地了解员工自身是否可以完成业绩目标，同时这也是评价者无法理解被评价者为什么完不成目标的根本原因，又可能是因为没有针对员工自身的专业技能和知识进行培养,从而导致被评价者的职业技能知识和水平不足,打击了自己的工作积极性,渐渐地被1.公司的考核机制所淘汰。久而久之,员工对于自己的考核如果存在一种感到不满的情绪,也就可能会严重影响整个团队的正常氛围,严重的还会直接危害各个部门乃至公司的战略目标。2 .缺少高层管理者有力的支持在我们公司高速成长和发展的这一个阶段,公司首先以其财务指标为主要成长的一个硬性指标,所以我们公司的高层一直认为除了大部分与公司经营业绩密切相关的一些活动之外,其余的活动都可能是一种浪费。因此在改变原来的目标经营管理模式基础上的绩效考核制度，就很难能够获得企业领导和高层的支持，从而导致理想中的企业绩效评估就很难在实际情况下继续实施。3.2.5 1.公司未认识到应用平衡计分卡的必要性通过对1.公司当下的绩效评价机制进行的剖析，明确了1.公司绩效考核过程中存在的各样问题。但目前有一个很大的问题是1.公司管理层未认识应用平衡计分卡是解决问题的关键。若运用平衡计分卡,能够助力1.公司补足其绩效评价的缺陷,还能够加强对公司的经营管理,进而更好的实现战略目标。具体体现在以下几个方面：1 .帮助企业建立科学的业绩评价体系,提高业绩评价水平房地产商业公司的业绩评价一直以来都是以公司的财务业绩作为其重点,但随着市场竞争环境的改善与变化,房地产商业公司的无形资产亦或者说是品牌、人力资本已经逐渐成为其运行与管理的一个关键性成功要素,所以业绩评价也必须把它们都包括进来。1.房地产企业当前的财务绩效评估内容尽管只包含了大部分的客户关系、创新能力等小部分的非财务性指标,但没有基本形成全面查出一个系统的涵盖客户、流程及无形资产在内的所有业绩评价体系,其财务绩效考核依旧还是以大部分财务性指标为主。计分卡通过基于战略构想建立的多层次业绩评估指标,增加了非财务性因素（如无形资产）所涉及的评估范围，这样就可以有效弥补1.公司业绩评估的不足。再者,其他的进行业绩评估的手段是单纯地着眼于业绩评价本身，不会为投资者提出用来改良业绩的评价方法,而平衡计分卡则是通过开展战略管理的整个过程,实现了对业绩的评价，既完美的实现了业绩评价与战略相融合,又全面展示了业绩提高的动力,着眼于业绩的提高。2 .帮助企业建立战略中心型组织随着企业管理层次的扩展，企业管理方纵向相互协调的难度逐渐加大，同时不少业务部门单位都在努力追求自己的利益,无法做到横向相互协调。平衡计分卡从企业的战略角度出发,通过其描述性的战略来揭示两个企业战略之间的相互影响和因果联系，通过衡量性的策略将其战略转化成为切实可行的话语和方式,通过把组织重点聚焦在战略之中对整个企业的资源如何进行合理调配与控制，可以帮助1.公司能够建立一个战略集中型的组织,有效地解决了组织之间的协同问题。3 .建立学习型组织文化平衡计分卡在使用中所构建起来的体系从策略制定、描绘阶段再到指标、目的值确定等环节都是一个相互沟通与学习的过程,激励员工们共同分享自己不同的思考想法和见解,可以巩固员工们对于1.公司战略的认识和理解,强化了他们的管理战略思维;业绩考核评价在其开展的整个过程中也会深化了领导者组织的学习，并积累了丰富的实践经验;业绩考核的激励作用，也会促使公司成员进行更多的加深研究,并且有机会参与平衡计分卡。因此,平衡计分卡在其基础上的构造和运行本身便是一个公司自己构建一个学习型团队的过程。4基于1.公司视角的平衡计分卡的构建策略4.1 1.公司构建平衡计分卡的可行性解析1 .具备明确的战略目标。战略是作为计分卡平衡的一个出发点与落脚口起着至关重要的作用。1.公司已经基本形成了独特的企业发展思路和战略，即着力于加强公司的市场竞争力,提升其市场占有率，以期能够实现可持续、稳健而又具有巨大盈利性的快速增长，从而始终维护本公司在山东省商业住宅房地产行业中的领导者地位。2018年,1.公司再次提出最新的一个战略规划：即将于2021年销售总收入达300亿元。虽然疫情影响可能这项目标无法实现。但总体来说,1.公司明确的战略目标是平衡计分卡实施的基础。2 .平衡计分卡的实施需要配套的管理制度。1.公司所制订的经营管控制度、成本监督管理体系、财务结算工作规范和标准、合理化的建议性管理方案、财务管理体系等也都是平衡计分卡的依据和基础。3 .基础设施不断完善。平衡计分卡的应用往往包括对大量指标的获取、对信息的及时交流与沟通、对策略的真实性监控,因而对信息的管理起到了极其重要的作用。1.公司已经在信息化建设等基础配套设施领域方面成功地运行了CRM系统,在2013年又重新启动了1.公司的ERP项目，并将其中的成本体系作为这一项目的重要切入点,希望能够借助先进的信息技术手段,服务于公司管理和服务,节约了成本,提高效率。4.2 1.公司如何以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系4.3 2.11.公司以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系的原则1 .与战略目标一致原则。业绩评估的主要目标之一是为了推动企业的战略目标得以实现,所以我们在制定评估方法和体系的过程中必须保持与战略目标相适应。平衡计分卡理论公司作为一种科学而系统的公司业绩考核评价体系和战略管理手段,最大的优势之处就是把公司的战略放在平衡计分卡的头上,其中所需要评估的指标也就是对战略目标进行分解。2 .财务与非财务指标结合的原则。财务指标能够反映一个企业的整体经营结果,显示了一个企业的发展战略及其执行和实施情况是否有效地改善了一个企业的盈利，非财务指标则能够显示一个企业想要取得成功，需要从什么样的方面着手去做出努力，将其分为财务和非金融两个指标结合才能全面进行业绩评价。3 .兼顾短期与长期利益。从企业管理的目标是经历从利润率的最大化向企业价值的最小化转变,而且从业绩的评价也是经历从短期的财务评估到对企业长远可持续发展的能力评估的一个蜕变。对于企业的业绩评估既要注意高度地重视其短期的盈利情况,又应充分地考虑其对于企业未来长远发展的驱动作用等因素,并且还应当兼顾其短期与长远的利益。4 .沟通原则业绩评估并非最终的目标,评估主体和客观之间都应就业绩评估结果与组织之间进行充分的沟通,使得评估活动变得更加容易被组织者所接受，这样既可以保证其评估工作的正常顺利开展,又可以