【《建筑工程合同管理问题研究—以S大桥工程为例》10000字（论文）】.docx

建筑工程合同管理问题研究一以S大桥工程为例目录1绪论21.1 研究背景21.2 研究目的和意义21.3 国外研究现状21.4 国内研究现状32昆明S大桥工程合同管理现状42.1 目标项目现状42.2 目标项目合同管理现状42.2.1 合同的签订原则42.2.2 合同的评审流程52.2.3 合同的移交过程52.2.4 合同的启动执行62.2.5 合同的售后验收63.1 目前工程合同管理存在的问题83.1.1 审批环节冗长83.1.2 合同方案缺乏质量缺失93.1.3 合同延期停滞103.2 出现问题的原因分析103.2.1 项目的业务变化103.2.2 项目的管理制度113.2.3 人员的高流动率123.2.4 行业竞争的加剧124.1 优化审批流程134.2 建立合同方案质量标准14参考文献161绪论1.1 研究背景改革开放以来，行业的强劲发展促进了工程项目的稳步增长。与此同时，项目已经推动市场进行商业交易。工程合同的数量有所增加，合同行为已经成为经济活动的正常行为。然而，随着工程合同的增加，当地工程合同管理的现状和低水平的发展逐渐显现出越来越多的问题。项目管理不完善，经济纠纷和资源浪费造成的工程问题层出不穷。主要原因是目前工程合同管理经验及其理论无法与越来越多的工程合同和工程合同管理的难度相匹配。有效合同管理的价值得到反映和改善。昆明S大桥工程项目的工程合同不断增加，合同类型也各不相同，使得它们在工程合同的全面性和深度方面更具代表性和可搜索性。1.2 研究目的和意义通过本文的研究，我希望未来的工业工程将更加专业化和整合，通过了解昆明S大桥工程项目的工程合同管理，我们可以更好地总结相关经验，更加灵活有效地促进其发展,改进和方便以后使用。工程合同部门是指工程合同和工程项目。作为当地自动化行业的领导者，昆明S大桥工程项目进行自主创新，打破国外厂商的垄断，引领当地自动化控制的发展，起草相关行业标准。良好的业务发展和良好的工程项目的建设将有助于促进中国工业自动化的发展,促进工业水平的快速提高。1.3 国外研究现状在国际层面，工程合同管理理论不仅是美国的企业管理研究所，也是欧盟在欧洲提出的PRINCE项目。该理论最初由英国计算机和电信中央办公室于1989年在“项目资源管理技术”的基础上形成，这也是项目管理的有效手段。基于广泛的研究，英国中央计算机和通信管理局改进了“受控环境中的项目”，并形成了PRlNCE2以适应所有项目，而不是管理纯信息系统项目。特别是关于有组织的方法。与此同时，法国法约尔建议，“对于一家项目来说，具有良好管理技能和调解的领导者将比具有中等管理技能的技术优秀指挥官更有价值”9,基于这种观点。其理论基础不断有组织。同时，人们相信，无论使用何种技术和设备，如果不理想，管理将导致项目失败。并通过理论测量激励和基于成本的约束来实现工程目标。此外，在“思维系统，秩序的实践”中，首先强调了对研究对象的完整性和思维结果的方法论特征的关注。1.4 国内研究现状王庆义，王明宇在我国工程管理理论体系框架下提出，工程管理理论根据工程管理理论的定义和基本原理分为两类：本体论和指导理论。支持项目管理延伸的理论是指通过工程管理的基本理论和行政学科的延伸促进工程管理的科学和质量发展的不同理论。它满足了中国工程管理发展的实际需要，包括教育管理工程和学术。相关理论，如基本制度建设，改革发展，规范和标准。理论思维是促进理论是支持工程管理方向和推动的系统，是工程管理理论体系不可或缺的要素。根据朱方伟和宋金波项目管理的记录，中国工程项目和工程合同管理可以回到1993年，中国企业管理研究委员会逐步建立。她在项目的定义和范围，项目生命周期理论等方面做了大量的工作和努力。2昆明S大桥工程合同管理现状2.1 目标项目现状昆明S大桥工程项目所属交通运输行业，主要领域类型为桥梁设计，工程预算投资总额20264.48万元，采用非政府投资性质，此项项目的等级为行业中等标准，目前开建年份为2017年，预计到2019年正式完工。其中，此项项目昆明各区设立了很多办事处，具有“市场，工程和服务”的功能，构成了昆明S大桥工程项目的基本组织结构,并担任总部负责人，区域办事处和总经理的实施管理,辅以相应工作副总裁的核心管理。同时，建立区域管理，建立行业管理，综合销售等工业部门，实现区域和行业的全面综合管理。2.2 目标项目合同管理现状2.2.1 合同的签订原则合同是双方合同行为的履行和沟通。这是一个非常严格的过程。在签订合同之前，合同当事人必须明确合同价格的条款和条件，付款方式以及违约责任以避免合同。在实施过程中，会有差异；签订合同后，双方将严格执行合同，并遵守合同条款。同时，在昆明S大桥工程项目的实际操作中，如果希望开始执行合同，您必须先通过合同的内部批准将其转让，然后才能正式启动并执行。在这个阶段，市场销售人员需要遵循以下原则，使他们能储在项目和管理结合起来作为一个整体在工程合同的早期阶段，以及创建和指导合同的过程。原则上，销售代表不能在行业内签署或参与签订合同，并根据承包商的行业路线进行审查。工业厅厅长具有由工业署署长享有同样的权力；在特殊情况下是一个多行业，这是由联络处或联络经理和行业主管在项目立项时审查上的一个点，并通过该项目的副总裁批准。对于项目行业的销售人员，必须按照上述规定审查合同。例如，在化学工业的认可合同中，热工业销售应由区域化学工业团队负责人审核。对于技术审查过程中，市场销售经理提出申请的行业对比的技术审查，技术审计师工业部组织相关部门迸行技术审核，并控制在同行业中的技术审核，并承诺努力控制交易对手风险。对于业务审核，技术审核后，技术审核员会将负责的销售代表发送给行业审核组长。市场销售人员只有遵守上述原则才能成功签署和转让合同。2.2.2 合同的评审流程只有在签订合同并转移成功后，该项目可以启动并进入验收项目跟进和售后服务，所以在合同审批的关键是对昆明S大桥工程项目工程合同的管理，并确定后续履行合同过程中。获取项目信息后，营销人员需要与最终用户合作制定明确的技术方案并参与招投标。如果在招标过程中程序发生变化，在确认供应清单后，合同文本将根据双方的业务要求形成。内容。合同内容是否完整统一，合同条款是否全面客观，合同是否合法，合同计划是否完整有效，风险规避是否会影响项目合同的有效性和实施，项目合同的实施情况和目标进度。有直接的影响。合同审批主要侧重于监控上述风险的潜在来源，因此市场销售人员在合同实施前需要遵循以下步骤。(1)客户创造(2)建立就业(3)价格审查(4)技术审核(5)业务审计表(6)财务审核(7)法律审查2.2.3 合同的移交过程合同签订过程完成后，进入合同交付阶段。合同转让是市场销售人员与进入和合同官员之间的工作过程。交付合同后，除了商业合同的电子版和技术协议以及以前的就业机会外，还需要填写合同转让表，合同预算表，合同审查表和合同风险表。批准和报价过程的屏幕截图的电子副本被发送到合同接收站,然后由合同接收站分发给合同中的参与者。同时,有必要将商业合同和技术协议签订的合同的硬拷贝发送给进入相关合同的书记员，以便将来审查合同和存款。在收到合同转让信息后，合同登记员提交合同，拆分规则和对财务管理人员的访问确认,合同登记员检查记录,合同登记员签署合同并将其提交给合同官员。合同管理员通过审核流程后，将生成合同项目编号。项目编号包含合同的唯一属性，作为内部流程存档和项目的查询1D。配置合同号后，合同管理员将其发送给合同注册商。最后，它由合同的参与者发布。合同官员负责将其发送给相关的工业工程经理。工业工程总监将与区域工程总监签订合同。在收到区域工程主管的合同电子邮件后，该项目将被发送给相关的项目经理。2.2.4 合同的启动执行在将邮件发送给项目经理之后，工程合同进入启动和实施阶段。虽然合同到目前为止已与该人匹配,但合同的实际开始仍需要等到合同用户将预付款输入项目帐户。管理层的预付款是启动项目的隐藏条件，必须及时与业务人员和客户沟通。在支付项目账户后,业务人员协调财务人员确认转账并输入相关的项目编号。项目人员按项目编号和相应的启动费用享受项目的启动条件。在项目内部，项目的开始意味着项目的存在和起源，以便围绕合同实施不同的分工。根据合同中约定的主要合同和重要明目确定明目进度的目标。该项目根据项目计划的目标分为可执行，可衡量和受控单位。对于大型项目，综合项目或项目特定需求，项目进度表将分为子项目进度表。项目经理与客户沟通以收集项目设计数据。一旦设计数据可用，就会揩其发送到项目设计部分。设计部门根据项目要求设计系统。设计完成后，将其发送到完整部分。同时，项目经理需要与客户端通信以配置组件文件并将其发送到配置部分进行配置。在完整部分中完成项目设备的设置后，配置部分下载配置，下载后，测试部分执行工厂测试。必须在离开工厂设备之前进行测试。同时，它必须运到工作岗位。交货时间为交货时间前3天，否则7天内不能发货或延长或申请特殊批发物品。在此期间，如果项目材料发生变化，销售和工程人员需要进行沟通并进入项目变更过程。甲方的交货时间，如货物交付，操作完成，调试时间，验收等，是项目或项目范围内的一个重要里程碑。合同的实施主要分为设计和配置的主要实施步骤，完整的设置，交付和验收的非现场排放，调试和调试。在上述步骤中，预付款访问将影响项目设计和配置。装运将影响包裹和装运。如果有付款，这将影响调试和调试。在实施过程中，项目实施的进展严重危害了支付工作的进展。收到付款后，后勤科负责交付。2.2.5 合同的售后验收服务工作，流程和绩效。基本服务是工业经济的先决条件。在工业经济中，专业项目可以提供更高效的服务，例如用户，服务可以包括无偿和有偿的经济服务。可以注意到，接受工程合同及其他作为项目合同的重要部分，不仅是项目的开始，也是二级营销的开始。服务质量对制造商有非常重要的影响。运行机器或项目并平稳运行72小时后，通常接受并接受项目。如果有公共承包项目，项目完成后将接受该项目。项目验收由用户，设计院和工程总监共同组织，并签署验收报告。验收报告已存档和处理。售后服务分为两种情况。首先，项目组件可以在保修期内自由更换，但更换范围仅限于非人身伤害。第二，对于保修期以外的合同。根据具体情况，现场服务收取维护费或购置费。目前，售后有专门的售后服务人员。通常营销人员或工程师会发现售后订单,然后以售后部门为依据。售后部门然后将服务发送给客户；或者用户反馈给市场或工程人员，然后反馈给售后部门。3目标项目合同管理问题分析3.1 目前工程合同管理存在的问题3.1.1 审批环节冗长目前，可以看出，由于昆明S大桥工程项目应用区域管理和行业综合管理系统，不仅需要区域领导的批准，还需要在审批过程中批准行业领导。如第三章所述，项目合同必须经过签订合同的签署阶段，从签订到实施，然后是合同转移阶段，然后是合同的执行阶段，在此期间还需要通过多个环节才能达到真正的实施阶段。在合同的早期阶段，签订合同到执行合同的批准过程如下：供应商创建客户信息请求，区域秘书审查部分，区域主管的批准链接，副总裁的联络以及运营经理的批准。建立客户信息；为销售人员建立审批环节的商业机会，区域运营商审批环节，准备工作信息；区域销售人员建立审批报价，审批采购，行业领导批准,区域主任审批，项目首席执行官（如有必要）批准，项目总裁批准（如有必要）；商业应用和技术评审区域销售官员，法律审查，财务审计，工程和技术评审，管理评审（如有需要）；原始合同通过邮寄到合同登记科，电子信息审查合同发送到合同登记科，输入合同登记，销售人员确认合同和链接属性合同，区域销售代表合同客户信息将发送给输入合同的职员。进入合同参与者后，将其发送给合同官员进行审批。合同官员将审查合同，合同书记员）将签发合同。合同将发送给工业工程经理，后者将把它发送到该地区。项目经理和区域工程经理被分配到区域项目经理。该项目正式移交给项目经理，表明合同已进入启动阶段。如图4.1所Zjo图4.1审批环节分布图简而言之，项目合同在正式实施之前需要38个链接。同时，有必要确保所有一次批准的链接都已交付。如果您需要修改链接，则需要重新加载并批准它。在多个阶段批准员工，每个批准将导致阶段的审批人员的批准。在初始合同中过度批准合同往往导致在签订合同后五个工作日内未能完成合同转让。上述链接均为人工审批链接，因为人力时间无法控制，首先导致许多合同审批程序，审批流程非常长，并影响项目内部流程的合同期限。其次，正式工程合同的建设期约为30天。但是，由于内部行业批准要求和区域批准要求，合同启动和实施的内部审批流程大约需要5-10天，适用于项目和客户经理。验证技术数据，然后进行厂内设计，配置，厂内完工，交付和现场操作是非常紧迫的。许多合同审查会议耗费了大部分施工时间，导致许多合同最终未能达到合同期限。项目进入项目实施阶段的时间非常紧迫，有必要迅速协调各方的资源，促进高峰期。最后，考虑到过程的延迟，整个进度计划的效果可能导致用户整体安装的命令和生产的延迟。施工期的延误将导致用户的经济收入损失。因此，项目合同不强，项目验收不强。合同付款极为负面，增加了坏账的潜在风险。3.1.2 合同方案缺乏质量缺失由于业绩压力和激烈的市场竞争，虽然项目与合同审批流程有明确的审批关系，但一线销售人员难以等到项目内部运营得到全面批准，然后签订合同。指定合同签名。大多数合同都签署了快速签署,合同操作和链接在合同批准之前签署,并且随后进行评估。同时，部分销售人员没有发现合同计划的难点以及计划的要点和潜在风险，导致合同质量不合格，逐渐导致合同质量下降。在实施过程中，当遇到问题时，一方是强大的内部项目和一个强大的用户。销售人员应经常在各方之间进行沟通和协调，从而对工程合同的执行产生浪费。上述情况往往包含合同条款含糊不清的内容；合同技术计划内容不完整，缺乏规划计划和缺乏规划，导致合同本身质量问题。项目合同中的内容条款，合同形成计划的缺失，不完整性和其他条件可能导致合同双方在合同建设过程中出现差异，影响项目进度和项目对项目的接受程度。它不仅影响整个项目，还会影响项目的整体声誉和形象，从而给二级营销和项目退化带来压力。3.1.3 合同延期停滞首先，在合同批准的早期阶段，人为时间失控，首先导致合同审批程序过多,审批流程冗长，以及对项目内部合同期限的影响。正常工程合同的建设期基本上约为30天。但是，由于内部行业批准要求和区域批准要求，合同启动和实施的内部审批流程大约需要5-10天，以便项目经理和客户验证技术。在站点中的数据，设计，配置，工厂完成，交付和操作都非常紧张。许多合同审查会议耗费了大部分施工时间，导致许多合同未能根据合同签订合同。因此，项目在实施阶段的进展非常狭窄。其次，由于中期合同的过度适用，部分合同的控制非常严格甚至僵化，不可能灵活应用现场实际事件，影响网站的实施，影响方面的进度。项目昆明S大桥工程在项目合同实施方面的优势，如果在满足商定变更的领域发生微小变化，必须逐步实施正式变更和流程。在项目中，成本的增加或减少是否受合同设备计划的约束，不能灵活处理，不能满足项目的突然和实际需求。即使有变化，总部也需要进行综合采购。最后,流程批准和一般表格上的过多链接的影响可能导致驱动程序延迟和整个用户安装的生产。时间限制将无法有效确保项目实施的质量。施工期的延迟也将导致用户的经济收入损失。因此，项目不会很强，接受度也不会很强。上述所有案例导致大量后期项目以及停滞项目的形成和生产，这也导致非常负面的合同，增加了潜在坏账的风险。3.2 出现问题的原因分析3.2.1 项目的业务变化中国的“两化融合”和“中国制造2025”计划已广为人知，它们对自动化行业产生了巨大影响。中国的自动化行业结合这两个计划还提出了“三个集成”：自动化和流程集成，自动化和信息集成，自动化设备和Internet集成对象。这三个集成不仅丰富了自动化产业链，也使自动化项目面临许多新的技术变革。在工业相互依存的新方向上，自动化产品和工程解决方案有不同的要求。未来，昆明S大桥工程项目的产品将继续扩展到包括工业网络，交通控制，电力驱动等，提高其整体质量，积极寻求大型工程项目的合同，不仅要满足和限制单一的产品和工程。随着大型和复杂项目合同比例的增加，合同的数量和复杂性不断增加，简单的工程采购和相关管理合同不再适用于未来的工业自动化项目。同时，在融资方面，尽管项目资本市场表现良好，项目现金流量良好，但非回收账户数量逐年噌加，非回收账户数量逐渐增加。项目合同管理将对账户收集产生重要影响。如何形成合同，合同的实施如何影响账户的收集，限制项目的现金流和结构化流程。项目应不断完善项目的内部管理体系，不断提高项目的运营效率和组织能力，有效应对外部环境变化，抓住新兴市场机遇，为更复杂的外部项目做好准备。需要提高项目解决合同解决方案和实施合同应用程序的能力，并更有效地和更好地体验业务开发的变化。3.2.2 项目的管理制度首先，每个办事处都接受项目总部和负责区域承包的每个办事处的统一管理。每个办事处的指标和办事处的相关收入的衡量主要取决于合同的数额。在确认业务数据的假设下,这客观上导致各区域办事处降低合同和合同管理的质量要求以获得合同。“回头再说”是一种潜在的现象。一些销售人员忽视了合同计划的质量标准和实施计划的标准，签订合同后，客观上是对项目质量的潜在威胁。合同条款含糊不清，计划不完整，所有权不明确，项目合同延迟，不能满足起始条件，或不能满足现场的实际要求，因此不能在验收后执行。第二，合同审查工作仅在少数合同审计员和合同登记员处进行。鉴于项目的季节性和及时性，在工程需求的旺季，合同审计员和合同人员的负担往往是巨大的，许多人支持国家合同。其结果是，它恶化了合同工程审查的质量，工作人员可以查看合同仔细审查每个合同；引进合同导致订立的合同，这会影响启动和实施后续合同的效率的速度下降。最后，对于合同计划项目，业务人员必须制定自己的计划，然后在签订合同之前进行特殊的技术审查。该过程的规定导致技术审查过程无法最大限度地提高审计的有效性，以发现问题并避免出现问题。由于该项目实际竞争的情况下，该项目可以在任何时间，其中的竞争和变化的用户需求，没有足够的时间复习以前的技术，并会检讨后的报价修改的计划。这将导致在授予合同后进行项目审查和检查，并且在某些情况下合同经常面临问题并导致管理项目合同的问题。3.2.3 人员的高流动率为了应对自动化市场的快速发展，为了在一定时间内抢占市场，X项目大量扩大市场,导致不同的销售力量和销售水平。虽然项目合同在短时间内急剧增加。就业扩张后，随着市场的稳定和劳动力政策的调整，销售力量的下降造成了高流动率，反过来又留下了大量旧合同和不良合同。作为一家以销售为导向的项目，虽然员工流动是不可避免的，但员工流动率大，员工人数变动已经使管理工程合同管理变得困难。如何避免员工在内部证券中的稳定性和坚持性，包括销售人员，管理人员，专业人员，如果在保证优胜劣汰的前提下有效减少人才流失，则需要项目管理人员制定和完善。一个稳定的项目管理系统，无论人员流动如何，都能完全发挥法治和秩序的作用，必须遵循统一，健全和稳定的工程合同管理规则，确保系统稳定，以弥补员工的流动性风险。3.2.4 行业竞争的加剧行业环境的变化主要反映了工业技术发展带来的工程合同内容和条件的变化；其次是行业竞争环境的变化，科技的发展。通过逐步推广DCS技术和促进市场经济竞争，霍尼韦尔，ABB,横河电机和西门子等当地外国项目的DCS制造商今年已扩展到代表和集中和活跃的市场监测。上海新华，南京基万,杭州豫园等正在扩大,市场逐渐从专业领域被盗网。在过去两年中，DCS行业进入了一个激烈的竞争阶段，为了生存，制造商已经打破了原有的市场。在许多情况下，该项目吸引了许多制造商，通常以低价出售。如果你不促进合同审查和管理,很容易陷入准备竞争对手或以低报价预测计划内容的陷阱。幸运的是，合同成本和合同建设有潜在的影响和风险。此时，有必要加强工程合同管理，尽早发现和消除风险，降低与实施阶段相关的风险。4工程合同管理改进策略根据第三章，昆明S大桥工程项目工程合同管理中存在的问题主要是基于同意和合同内容的设计，包括业务内容的设计和技术内容，以及合同执行过程的详细管理。因此，在寻求改进方案的制定时，我们将着重改进上述三个方面。在审批过程中，主要依靠两个方面：第一，链接本身的设计，链接数量是否合理，链接准备是否符合实际需求；第二，链接审批流程是否合理，是否可以简化和完善。关于工程合同的管理，在现有管理体系的基础上，主要关注的是它是否更加标准化和合并；在项目合同本身的准备中，如合同条款的确定和合同技术解决方案清单的修订。在接受合同和售后标准方面，我们可以获得更有针对性的效果和标准效果，同时提高售后服务的效率和效率；工程合同不能与工程设备分开，如果管理合同得到加强，项目合同。在项目合同的实施过程中，第一个是执行管理，第二个是实施的人员。从以上几个方面来看,在现有规章制度下,我们将继续加强和改进人事和部门的管理,使我们从联系，基础，设备，部门和人员等方面入手，全面实施，完善项目合同管理以及对方案的优化。4.1 优化审批流程目前，该昆明S大桥工程项目工程合同包括大量的链接依靠提前分娩的过程，有一定的审批被认为是正常的项目合同过程的管理，但过度追求管理审批和管理导致内部消费和延迟。工程合同的建设和施工造成了不必要的问题，以及在市场上签约销售人员和消耗大部分时间和精力的困难。因此，合同改进的过程主要是改善合同签订和合同转让。对于合同签署审查，合同开始前的主要批准点是价格和配置计划。在价格方面，应用区域主管的价格权限，报告机制和办公室价格管理局的口头批准；并在双方签订合同之前实施正式的价格审批程序。关于方案的配置，以避免重复的周期性行业从产生的“市场的变化，检查工程”，它提供了通过市场配置计划框架,并呈现给工程技术人员建立了框架配置计划后审查，以避免审计泄漏导致的合同随后。如果合同被移动,合同可以签署并邮寄给合同转移人员,然后开始正式转移。合同转让后，有必要对合同转让员工分别评估每个组成部分，然后在通过评估后签发合同。同时，由于该评估链接与项目内容的评估无关，而是评估合同转移人员的绩效，因此对项目实施和合同管理没有用处。评估，将纳入项目实施过程，如果在实施过程中发现问题，将追究合同运输人员的责任和相关绩效。从链接中减少间接合同的评估点，删除不必要的审核链接，并加快流程。4.2 建立合同方案质量标准昆明S大桥工程项目的工程合同类型取决于施工合同，工程合同是甲乙双方合同关系的最直接体现,也是整个工程合同的主要约束,维护了双方的共同利益。通过对许多工程合同案例的分析，众所周知，实施严格标准合同的要求对工程合同管理起着至关重要的作用。使用标准合同模板的优势在于,长期实践证明,此类文件可以公平对待当事人，并且其可操作性也得到广泛验证，使用标）隹合同文件可以显着减少双方之间的误解和冲突。制定相应的原则，并按照有关规定，起草合同时，必须遵循“法律上的平等,自愿，公平，真诚”的原则，并从事工程承包。当合同的内容和签署违反上述原则时，作为营销人员能够依靠法律，或与客户谈判友好事宜19。同时，有必要提高合同中与合资企业内容相关的合规性和项目设计依据，按照国际或国内同行标准起草计划，避免合同方案存在漏洞和违规行为。这样，从合同中，不仅合同条款受到规范，合同方案的布局也标准化，合同的管理和基础从源头得到加强。对于不同类型的合同，采用不同的合同标准来改进项目合同设计的标准化和标准化。明确了与合同有关的执行合同的日期和时间，不会延误风险规避，实现双方的权责平衡。关于程序的内容，必须严格匹配程序的应用要求和行业的设计规范。阐明基本设计要求和硬件配置设计规范。特别是，网络设计避免了与外部制造商通信时的不必要问题。5结论鼓励市场经济对社会各界的大力开发应用，行业或产业，是否各种项目来一前一后，行业的发展主业，这是导致其他行业的发展，并确定在工业质量和工业发展工业自动化的程度。然而，近年来，合同纠纷和工程质量导致的财产损失和工程事故增多，导致工程合同管理的持续改进和价值和实际要求的出现。作为工业行业的从业者，我们需要探索和总结不断实践的经验，逐步形成更加完整统一的管理体系，通过理论促进实践的发展。本文结合昆明S大桥工程项目工程合同管理案例，对管理项目的工程合同的问题、原因、对策进行了深入的研究，希望都能为后来者提供参考。参考文献1中国工程管理环顾与展望编委会.中国工程管理环顾与展望M.北京：中国建筑工业出版社，2007.刘建新.浅议工程项目管理中的合同管理J.中小企业管理与科技，2009,2:41-42.3王孟钧，郑俊巍,朱卫华，王青娥.工程管理理论研究主流可视化分析J.科技进步与对策，2013,30(23):1-5.邓江浩.项目管理知识体系指南倡导的三大理念探究J.产业与科技论坛，2015,14(6):245-246.王文周，张志清，周啸东，王进.项目管理方法论PRINCE2的演变、特点及应用探索J第八届中国项目管理大会论文集，2009:131-137.白思俊.国内外现代项目管理学科体系的发展J.世界科技研究与发展，2007,29(1):81-84.黄昊，程晓斌，赵平，陈渝梁，时航，肖军.PRINCE2方法论在HRP系统实施中的应用U.中国数字医学，2015,10(9):73-75.王文周，张志清，周啸东，王进.项目管理方法论PRINCE2的演变、特点及应用探索J1.第八届中国项目管理大会论文集，2009:131-137.9刘国章.系统思维与现代管理J.系统科学学报，2010,18(2):33-37.8刘晓斌.巴斯夫最新战略动向及发展前景J.国际石油经济，2015.23(7):32-38.李克强.政府工作报告N.人民日报，2015,3(17).6TurnerR.TowardsaTheoryofProjectManagement:TheNatureoftheProjectGovernanceandProjectManagement!J.InternationalJournalofProjectManagement,2006,24(2):93-95.13WinchGM.GoverningtheProjectProcess:AConceptualFrameworkJ.ConstructionManagementandEconomics,2001,19(8):799-808.(14WinchGM.TowardsaTheoryofConstructionasProductionbyProjectsfJ.BuildingResearchandInformation,2006,34(2):164-174.15Koskela,1.ApplicationoftheNewProductionPhilosophytoConstructionR.CenterforIntegratedFacilityEngineering,StanfordUniversity,1992,11-28.