【《深圳S科技公司知识型员工绩效考核问题分析》12000字（论文）】.docx

深圳S科技公司知识型员工绩效考核问题分析摘要马克思列宁主义认为，人民是社生产力中最革命和最活跃的因素所在。最近几年，甚至几十年以来，随着各个业里的技术快速发展，国内的技术型与知识型人才日益增加，企业面临的人才竞争慢慢的在转变。企业的关键性竞争力慢慢的从资源型向人才方向转变，如何快速有效地保留住技术型知识员工成为企业当下一个比较棘手的问题。在此背景下，针对知识型的技术员工出台的绩效考核方案出现在行业中。论文以深圳S科技有限公司作为研究案例，从公司内部展开技术行业人才的绩效考核办法的案例进行分析研究。通过对深圳s科技有限公司企业内部绩效考核考核办法进行考察、与项目知识型技术员工，企业内人事主管进行访谈，分析公司绩效考核的办法以及管理条例的合理性、可行性，与员工的满意度进行研窕关键词：绩效考核；知识型员工；科技公司目录I第1章引言11.1 研究背景及意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义11.2 文献简述112.1 .国内研究现状112.2 2国外研究现状213研究内容与方法31.3.1 研究内容31.3.2 研究方法3第2章相关理论概述42.1 知识型员工的定义42.2 绩效考核的定义42.3 绩效考核的流程4第3章深圳S科技有限公司绩效考核现状63.1 公司基本概况63.2 公司绩效考核现状63. 2.1绩效考核方法64. 2.2绩效考核管理流程75. 2.3知识型员工绩效考核方案76. 2.4绩效考核目标体系设定8第4章公司绩效考核问题与原因分析94. IS公司绩效考核中存在的问题94.1.1 缺乏过程管理94. 1.2绩效反馈不健全104. 1.3绩效考核流于形式114. 1.4绩效考核结果没有得到有效的应用114.1. 5绩效考核指标设定不科学124. 2绩效考核问题的原因分析134. 2.1绩效考核体系不健全134. 2.2知识型员工没有参与企业的绩效目标与计划制定147. 2.3公司缺乏互相沟通的企业文化15第5章公司绩效考核问题的优化策略168. 1建立完善合理的绩效考核制度165.1.1进行全员绩效考核理念的培训165.1.2参与制定与绩效考评挂钩165.1.3增加员工自评环节175.2让知识型员工参与到绩效考核的制定中175.2.1制定绩效计划，进行绩效辅导175.2.2注重绩效反馈，关注绩效面谈175.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效考核观185.3.1建立健全沟通渠道185.3.2合理运用非物质激励机制185.3.3合理运用绩效结果，采用多样化的物质激励方式18第六章结论19参考文献19第1章引言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景今天，在21世纪，经历了学习西方管理工具和管理理论的浪潮之后，中国企业根据实际情况探索了具有自身特色的管理方法和管理模式，从而尽可能实现东西方文化的融合，提升竞争力。过去，我国制造业主要依靠劳动力成本，但近年来，随着劳动力市场的变化和人口结构的不断调整，劳动力成本也在不断上升,人口红利的释放空间越来越小，制造业在劳动力成本方面的优势正在逐渐丧失。也正是因此，我国企业想要在未来实现可持续发展，就必须要追求人才红利的释放，这在一定程度上挑战着众多企业的创新管理水平。而经济绩效是企业进行创新和管理的最终目的，企业绩效的重要基础就是员工绩效。深圳S科公司，当下的社会背景下，在该领域有着为鲜明的特征。通过深圳S为例，对其公司内知识型技术员工内部进行的绩效考核办法的可行性与优缺点进行分析研究。1.1.2研究意义此次通过对深圳S科技公司知识型员工绩效考核的研究，在一定程度上可以丰富我国关于知识型员工、绩效考核、科技型企业人力资源管理等相关内容，为我国其他学者开展相关研究提供参考。通过深圳S公司的研究，可以进一步对企业的绩效考核考核办法进行学习、提高S公司的人才储备、为同类中小科技公司的绩效考核提供一定的参考价值。1.2 文献简述12.1 .国内研究现状国内近些年来对于研究知识型技术人才的绩效考核考核办法起步较晚，对于研究国内知识型人才管理办法在国内企业中往往不受重视，因为国内企业发展初期是以资源型为主，后而转向知识型刘彬(2019)提到绩效考核的工作中心应该从公司内整个视角去观察制定绩效考核的标准体系，定制的过程当中要考虑到绩效反馈、评估、制定、施行等等很多方面,从许多方面和客观角度关注绩效考核标准的具体实施落地情况，公司、领导、底层科员等等许多方面去实行。关于知识型员工的研究在国内进行的相对比较晚，是从大概21世纪初才开始的。因为绩效考核这个概念我国就接触的相对较晚，20世纪70年代，企业有了自主经营权，员工能力与自身收益相联系。20世纪90年代，员工对生活水平的要求逐步提高，美国的绩效考核逐步传入中国，企业为了提高员工的积极性，借鉴国外绩效考核，便对员工的绩效进行考核，评价员工工作是否符合要求，从而按照一定比例奖励或惩罚员工。国内学者庞丽娜1,将知识型员工的绩效运用各种指标进行考核评价，比如品德，素质，基础能力，基本技能等。杨继萍2认为当前我国高新技术企业在绩效考核方面存在种种问题，比如，绩效考核实施不合理，制度不规范，考评底子差，反馈结果不能有成效的利用等。陈玉芳3认为建立完善的绩效考核体系，就应该从自身的企业特点，结合自己的企业发展方向，规划员工的职业方向，提高知识型员工效率，建立健全科学完善的管理体系。赵琼4认为知识型员工的流动性通常很大，绩效考核的难度就加大，应该通过对员工进行激励沟通并根据自身优势进行培训从而稳定人心，提高绩效。根据上述分析可以看出，我国国内学者在探究知识型员工绩效考核方面，获得了诸多成果，可是也存在种种问题。比如没有分析系统的对知识型员工的绩效进行研究，没有将知识型员工和普通型员工进行差异化管理，应加强对他们特殊性的理解与认知；也没有根据知识型员工的特点，建立贴切完善的绩效评价体系，缺乏针对性等。12.2 2国外研究现状西方发达国家的关于知识型员工绩效评价体系在不断探索的过程中形成了一套比较完善的绩效考核体系。弗朗西斯赫瑞比5通过研究，发现知识型员工运用脑力运作为知识，通过知识来为企业开发新的项目，提高效益，最终实现增值。马克卢普6(1981)认为知识型员工既有创新意识，又传承分析加工并运用知识。他们与普通员工不同，本质区别就在于知识型员工从事的是知识的生产与传播工作，是性质上的区别。1庞丽娜,赵晓洋.知识型员工的绩效评价J.辽宁科技大学学报,2014:6342杨继萍.当前国有企业绩效考核中存在问题及其对策全国商情(经济理论研究),2014(21):34-39.3陈玉芳.企业员工绩效考核探究J.企业改革与管理,2014(24):111-115.4赵琼.新常态下知识型员工绩效改进策略研究J.企业改革与管理,2015(9):5-95加怫朗西斯赫瑞比.管理知识员工M北京:机械工业出版社6马克卢普.美国的知识生产与分配M.人民大学出版社：孙耀君,2007,1618维克托弗鲁姆7（VictorH.Vroom）（1964）当时认为绩效是由能力和激励这两个因素决定的,即绩效由能力和激励两个因素决定的。即绩效=f（能力，激励）。其中,能力=技能X知识；激励=需求X激励。知识型员工的绩效考核不仅仅涉及一个层面的内容，而是多个层面，运用各种途径与方式共同完成的，根据国外研究，将绩效考核划分为四大阶段，第一，引导和规划，引导员工有明确的绩效目的，规划他们的绩效要求；第二，支持、监督和管理，支持并协调知识型员工的工作，管理人员监督他们的绩效，管理组织队伍的公平；第三，考核与评价，考核员工绩效实施的情况；第四，发展与激励，根据评价结果，对员工进行合理的激励和评价，给予员工更好的未来。在近半个世纪的研究中，国外关于知识型员工绩效考核已经形成了比较完善的体系，有针对性的引导、强化、监管、鼓励员工，使管理者与知识型员工相互认可，让企业，团队与个体获得很好的运作成效的监管流程。1.3研究内容与方法1.3.1 研究内容文章可分为五部分（1）绪论。主要研究背景与其意义和内容的研究办法（2）与其相关联的研究和概述，讲解关联度外国相关研究理方案。（3）深圳S科技有限公司绩效考核现状。主要是公司基本情况、企业内知识型员工概况的介绍，资料的方式分析人才现状。（4）深圳S公司绩效考核办法存在的问题。通过寻访实际案例和访谈设计的方式解析出以下问题：公司与员工绩效考核合模式未深入或员工觉得不合理的地方、人才需求的不合理、知识型技术员工的需求不匹配。（5）公司绩效考核问题的优化策略。1.3.2 研究方法1、案例研究法。通过实际案例，查阅文献对出现的情况和问题进行研究，从而梳理当前深圳S公司知识型技术员工绩效考核管理办法其中存在的问题,找出深圳S科技公司现有绩效考核办法进行分析与总结，以深圳S科技公司的在职员工的角度对其技术考核办法进行研究。2、文献研究法。利用中国知网的相关文献，分析国内知识型技术员工绩效考核考核办法和科技人才的主要的绩效考核方案。同时也包括但不限于部分国外的相关期刊、论文和书籍等，实时有效的资料。7维克托弗鲁姆.领导与决策M天津经济出版社:2000,56第2章相关理论概述2.1 知识型员工的定义知识型员工能方便的取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟。知识型员工的主要工作是主要从事脑力劳动，用自己的专业，以知识为工具进行价值增值的人。2.2 绩效考核的定义绩效考核是公司里面的一个考核环节，它是公司在内部管理的过程当中，用来考察员工的工作情况的有利工具它当中的方法包括BSC、KPl及360度等。效考核是在管理的过程中常用的手段。绩效考核本身是一种过程的管理结果。它把需要的考核目标细分成年度、季度、月度甚至每日的指标，可以不停地随时查看员工的完成指标、执行的过程中可以有效地监督员工帮助公司完成公司的发展目标。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，更重要的是与公司员工的的共同成长，找到差距以后提升，最后实现员工和公司的双赢。2.3 绩效考核的流程绩效指标匹配是指员工和岗位的绩效指标匹配程度，不同的个体及素质，将各类层次及专业技能的人员安排在各自适合的岗位上。只有技术型具备相应的岗位要求才能更好的胜任这个岗位，从而获得最大的工作效能。(1)绩效考核的计划制定绩效计划计划的执行标准的搭建。计划作为考核中的第一个实行的环节，它是绩效考核标准是不是合理的根本，绩效考核计划的设计是不是合理，会非常直接的反映在绩效考核的施行过程中。如果单单是管理层方面的下发考核任务指标、员工只是单纯的领取任务，那就会变成传统的管理活动，协作的意义就变得不明显。(2)制定考核指标确定了绩效计划以后，就要开始进行绩效考核计划来构建指标体系，指标体系的构建会让员工明白公司目前的经营重点，让它为员工的工作持续的指引方向。（3）绩效考核办法试行绩效考核的体系立成以后，员工开始按照绩效考核的内容制定的计划开始工作。公司的绩效考核部仅仅要关注任务最后的完成结果、目标的完成情况、产出的效果。也要关注绩效计划在实施过程中的情况。因为如果只是单单片面的关注结果或者产出。（4）绩效考核与评价考核绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考核是服务于公司的内部需要考核，和被考核的管理层和员工，一般情况下是员工的直接领导上级，对他下属工作完成的情况考察来评定而工作行为考核，工作中的状态和工作情况则是针对员工在绩效周期内表现出来的。（5）绩效考核结果的应用绩效考核在每一次工作结束以后,绩效的考核评估不是就可以置之不理的、而是要对每次的绩效考核进行复盘。对员工在当次绩效考核中的执行情况进行分析，公司本身也要分析考核当中的执行情况从中发现的问题把问题总结后进行对考核内容的优化和调整，考核当中的成绩也是非常直观的可以看到员工的工资，奖金，罚款和晋升机会。第3章深圳S科技有限公司绩效考核现状3.1 公司基本概况深圳S科技有限公司（以下简称：公司）于2018年成立于深圳，杭州星速科技是国内领先的商业Wi-Fi企业树熊网络与领先的卫星网络企业深圳天海世界合作建立的国内首家卫星互联网运营企业，为没有4G覆盖的船只、飞机和陆地单位提供高速、低价的卫星互联网接入和运营方案。致力于为客户公司发展、追踪、评价、甄选和提供高级人才。深圳S科技有限公司主要从事于网路信号研究，通过技术研究突破4G技术在全国范围内的信号的搭建与追踪。通过技术研究，4G网络搭建，信号覆盖范围内流量的售卖而每年从中在领域内的交易获取收益3.2 公司绩效考核现状对其公司内部HR数据获悉目前公司内部与员工的绩效考核方式主要是来自于项目制的项目执行工作的完整度与项目的价值情况而定制。目前深圳S科技有限公司内部研发与执行部门和其公司内部的招商客服部门所采用的绩效考核考核办法一致。S公司为了更好的组织公司内部协作，突破前端技术与后端客户的沟通运行维护效率，S公司在后端市场部门签订订单后，交由前端技术研发部门执行研发工作，研发完成交付后由研发部门组对市场部门进行讲解与演示，交由市场部门进行客户交付结清客户尾款进行绩效考核按照市场部门30%技术研发部门70%进行绩效分成。虽然绩效考核在我国已经经历了长期的发展过程并取得一定成果，但针对知识型员工的绩效考核仍然处于起步阶段。S公司仍然采取较为传统的绩效考核方式衡量知识型员工的实际工作成果，尚未形成一套系统完整的知识型员工绩效考核体系。3.2.1绩效考核方法标杆管理。S公司在对公司知识型员工进行绩效考核时，实施标杆管理，使其适应公司自身的发展特点，并以此来实现公司的战略发展目标，有效发挥标杆管理的作用。该公司在明确技术员的绩效考核内容时，充分借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，由岗位直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容。除此之外，S公司还对其进行了创新，技术人员绩效考核内容确定时，岗位直接上级不只是对技术人员进行沟通，还与财务部、市场部以及人力资源部门的相关负责人集体协商，共同制定技术人员的绩效考核内容。KPI关键绩效指标。S公司在运用标杆管理的基础上采用了KPI关键绩效考核方法，S公司在对技术人员设置关键绩效指标时，参考了惠普公司的关键绩效指标设计原则，在对技术人员进行考核时，不但对其设定了项目技术指标和员工指标，还设定了财务指标、客户指标以及市场指标等，力求全方位地对技术人员进行绩效考核。同时，该公司在制定技术人员绩效考核的关键指标时，除了设置项目的关键指标，还制定了日常工作的一些指标，为绩效结果的运用奠定基础。3. 2.2绩效考核管理流程人事部门对员工进行绩效考核的时间基本在每月的最后一周。进行绩效评定后会通报公示出来。而且如果有员工对通告的结果存在疑问和困惑的，可以向考核人员进行沟通和复查。即在考评通报展示后的3日内，通过书面形式进行申诉,了解考核中是否存在错误。考核人员应当十分注重申诉请求，在申诉两个工作日内对结果进行公布。图2-4：员工绩效考核流程4. 2.3知识型员工绩效考核方案下表为ZY企业现行的考核表，企业的考核以季度为时间轴。各个部门的主管对员工的工作进行考核，而总经理则负责各个主管的考核。整体评级分为极优、优、良、中、差，并可依次获得5分、4分、3分、2分、1分。项目进行考核之后，60分以上为合格反之则为不合格。表27：S公司员工季度考核表in»科目分时间极优良中差优1 .工作和自己很适合2 .能及时完成各项任务3 .有多余时间帮助同事4 .工作效率在中等以上1.积极认真2 .敢于负责3 .善于合作4 .完成度高1 .有较大发展空间2 .注重学习3 .明辨是非4 .有条不紊1 .对工作认真负责2 .可以帮助同事进步3 .对工作保持完美4 .工作完成质量高全勤不迟到早退总和得分工作量20%工作态度20%工作能力20%工作质量20%出勤20%3.2.4绩效考核目标体系设定考核得分按照季度与年度分别计算其相应的工资，按照分数高低进行排序，分别为最高到最低四个标准，并以“A、B、C、D"四个字母来表示，最后把结果交给负责人进行查验、审核、批准。实施方法如表2.3。考核等级ABCD得分95分80分-95分65分-79分V65分系数1.21.00.8不合格表2-2：绩效考核绩效奖金标准表绩效工资标准X1.2标准X1.0标准X0.8待定第4章公司绩效考核问题与原因分析5. IS公司绩效考核中存在的问题4.1.1缺乏过程管理S公司因为在绩效考核的设置上，没有在公司整体发展战略的角度进行分析和设置考核情况，只是简单的对月底的时点数进行考核，要求考核结果必须及时返回。原先的激励以及绩效考核制度不足以有效激发员工的积极性。S公司的HR在月底清算员工工资时，没有全方位的总结和剖析员工的往常的业绩和预期往后业绩，因此致使在现今的情况下，有些知识型员工只有在当月完成工作并且将相关技术成果体现在产品生产运营中，才能够获得相关的绩效奖金。调查发现，很多S公司员工向调查者反映，绩效考核就是管理者考核员工，而且是根据员工的级别进行考核划分，没有真正将绩效考核和业绩进行有效结合，没有真正的发挥绩效考核的作用。从图37中可以看出，对于考核程序，其中76%的被调查者非常不满，他们认为很多管理指标的设置与公司的现状不符合，考核标准随意性比较大。并且绩效考核缺少引导性，没有反馈。24%的被调查者反映，员工只能被动地接受考核结果，也没有反驳和阐明的机会，欠缺双向沟通，上级管理者很少去听取下级的反馈意见。这样大面积的被考核者群体反映绩效考核的不公正性，也充分反映出了被调查公司的绩效考核相当不成功。公司上级总按考核,56%公司上簸B倦若核管理指林需于上级艺理指标隆于上限201?图3-1：S公司绩效考核调查数据分析图4.1.2绩效反馈不健全绩效考核的关键是上下级沟通和交流，是双向的正反馈。由于知识型员工特殊性，他们更看重企业领导和普通员工之间的平等，他们崇尚真理，重视成就与精神，追求管理上的透明和业绩评价的公正，同时由于他们也有更高地正确认识自身的能力，因此，平等地与知识员工对话，加强与知识员工的构通，是管理知识型员工成功的关键。但是，S公司绩效考核中，没有正向反馈机制，即公司和被考核的知识型员工之间没有沟通机制，也没有在考核中，做好相关的发动和解释工作，导致整个考核过程失去了整体的客观性，失去了指引作用和激励作用，使他们不能互相理解，也阻碍了绩效考核的指引作用，也阻碍了绩效考核的促进作用。从图3-2中可以看出，S公司大部分知识型员工对公司的绩效反馈不满意,92%的员工表示，在自己将绩效考核指标或结果向领导提出沟通建议后并没有得到反馈，5%的员工认为，虽然得到了绩效反馈但反馈具有明显的滞后性，只有3%的员工得到反馈且认为反馈十分及时。这说明S公司的绩效反馈机制有待完善更新，只有这样才能真正发挥绩效考核的作用。及时反慵，反懵不及Bt图3-2：S公司绩效考核结果反馈统计图众多企业的发展证明，绩效考核要想达到预期的效果，就必须充分实现管理者和被管理者的双向沟通，通过沟通，进一步完成预期的目的，找出现实管理中存在的问题，提出解决问题的方案，要求员工进一步改善工作思路和措施，按照管理者的要求，提升工作效率和工作质量，实现提升经营业绩的效果。4.1.3绩效考核流于形式首先，S公司现有的知识型员工绩效考核体系没有充分考虑员工的意见建议，在考核指标和考核办法等关键性因素的确定上过于主观，虽然制定考核计划时会象征性地听取知识型员工的意见，但最终决定都是由公司管理层拍板决定的，导致在绩效考核过程中出现一系列问题，使绩效考核的作用没有得到很好发挥。相关调查显示，大部分知识型员工都认为在设置考核指标时应当多听取员工们的意见。结合实际情况，以提高绩效考核的科学性、合理性。在绩效考核过程中，考核结果公布之后，没有有效的绩效考核的申诉相关机制。因此，不论考核结果正确与否，员工没有为自己申辩的机会，考核结果直接被公司所采纳，并作为员工工作绩效、奖金方法和职务提升的重要借鉴，长此以往，员工对绩效考核的抵触情绪，工作积极性必然会降低等问题就能充分理解，这些都将会成为导致公司工作目标实现的阻力，将会给公司的发展，带来严重的负面影响。4.1.4绩效考核结果没有得到有效的应用通常情况下，知识型员工比普通员工具有更高的工作自觉意识，并且更加看重组织对自己工作的回报。如果这个回报不能反映自身实际工作情况，将会有很大的负面影响。S公司在某种程度上仍然只是片面地将绩效考核结果作为一个数据，虽然也会把绩效最终结果用在部分绩效工资的发放，但表现优异和表现平平的知识型员工在绩效工资上的差异并不大。下图3-3显示，26%的员工表示，个人绩效奖金的发放并不是以绩效考核结果为依据，并且企业也没有从绩效结果出发，给员工发放更多奖励。72席的被调查者表示，绩效考核是上级考核下级的一种手段和方式，结合评价的程序和结果，进行员工等级划分，没有真正起到绩效考核的激励和促进作用，这说明虽然考核结果对技术人员在职称的评定上作为参考，但是对其影响并不是很大，甚至某些时候在评定的时候，会直接忽视这一环节，以至于其技术人员参与绩效考核的价值并没有很好的体现出来，只是为了考核而考核，形式化而已。图3-3：S公司绩效考核结果应用情况统计4. 1.5绩效考核指标设定不科学该公司对知识型人员的绩效考核分为项目考核和日常工作考核，但在设定关键绩效指标时，没有对两者之间进行明确的区分，以至于在绩效指标考核的过程中，知识型人员对绩效指标设置存在疑问；其次，在进行知识型人员的绩效考核时，没有明确了解清楚职员与各部门之间存在的不同差异，致使绩效指标的考核标准不清晰，使得考核主体无法对知识型人员进行准确的评估；第三，S公司对知识型员工的考核指标十分单一，知识型员工的工作大多具有复杂性和创造性，且常常要经历较长的工作周期和团队合作，显然当下以现期个人工作为主的考核指标无法判别知识型员工在工作中的真实贡献；最后，该公司对知识型员工所采用的绩效考核体系，并没有建立专门的监督和管理机构去负责员工绩效考核过程中的监管工作，而且在评分过程中，没有对绩效考核的评分进行细分和量化，更多的是依靠考核官的主观感受进行，导致评分标准不清晰，评分结果过于主观，因此无法准确进行考核，导致绩效考核趋于形式主义。4.2绩效考核问题的原因分析4.2.1绩效考核体系不健全按照S公司的绩效考核现状可以看出，该企业的绩效考核设置不是很合理的，绩效考核体系不能只是绩效考核，更多应该是行为、价值观指引，应该在绩效评价、绩效提升和绩效改进上，设置相应的指引通道，为员工行为改进指明方向，进而促进公司绩效考核的目的。同时，该公司的绩效考核存在不少问题，例如对绩效考核的定位非常笼统，没有达到企业的相关设置目的。另外，绩效考核体系存在着不少缺陷，从上文分析中可以看到，S公司对知识型员工的考核仍然采用较为传统的考核模式，和普通员工没有明显区分，导致考核效果大打折扣。最后，提升知识型员工的薪资，必须设置相关知识型员工的奖励制度，并与工资等结合，否则长期以往，必然打击员工工作的积极性，进而影响公司经营目标的实现。由图3-4可知，在S公司知识型员工中，仅有5%的员工认为现有的考核制度能对工作起到激励效果，而绝大多数员工并不认同当前考核制度对工作激励产生的效果，这说明S公司的绩效考核体制无法发挥出实际效果，仍然有待完善。认同,基木认同不太认同不认同图3-4：S公司知识型员工对绩效考核体制激励作用的认可度调查4.2.2知识型员工没有参与企业的绩效目标与计划制定从笔者调查中得知，仅有2K的知识型员工认为认为绩效考核就是扣钱，但这一机制对自己产生的影响十分有限，因此这部分员工认为绩效考核无关紧要；而另外78%的员工认为绩效考核十分重要，但当中仅有18%的员工参与到绩效考核计划设置中去，通过这一点可以反映出仍然有一部分知识型员工不清楚绩效考核的重要所在，对绩效考核科学性的认知不够全面，没有全身心地把精力投入到公司的发展中来。在这个知识大爆炸的时代，知识型员工就是企业的关键所在，就是企业的发展的核心竞争力所在，他们就像是企业的核心竞争力和秘密武器。运用合理有效的绩效考核方法，有利于企业的发展壮大。但是S公司，因为缺少相关管理经验，缺少相应的激励机制，导致上下级之间成为两张皮，不能共同为同一个目标努力，这些都是知识型员工的阻力所在。认为绩效管理很重要且参与到绩效考核设置中认为绩效管理很重要但未参与到绩效考核设庭中认为绩效考核无关紧要，对自己没有影响图3-5：S公司知识型员工对绩效考核的态度4.2.3公司缺乏互相沟通的企业文化对于组织机关内部，要建立良好的人际沟通关系，这些事促进企业实现提升绩效考核的重要途径，这样可以有效的激励员工认知企业的发展目标，围绕企业的发展目标贡献自己的力量，实现内部的良好循环。但是，在S公司内部上下级缺少良好的沟通，只是任务、完成、考核中内部循环，之间没有互相参与感，这一点可以从图3-6中的统计数据中得出，图中显示，在上下级沟通问题上，更多人选择偶尔沟通和交流，仅有15%的人选择经常与人沟通，这显然是不利与公司绩效考核工作的持续开展的。完全没有沟通过完成被动沟通偶尔主动沟通经常主动沟通图3-6：S公司上下级沟通情况统计图产生这样的问题，原因很多，从管理层分析，一些管理者没有和员工进行游侠沟通，没有实质性内容，没有运用管理激励机制，这些都是产生问题的原因之一。员工产生畏难心里，不能和管理者进行有效沟通，这些都是关键问题所在。知识型员工对高新企业未来发展起着日益重大的作用，怎么样运用正确的绩效考核对策，把企业发展和有效的绩效考核关联起来，采取有效的激励知识型员工，激发他们的潜力，留着知识型员工，这是高新企业应该重视的问题，针对以上S公司绩效考核存在的问题，提出了相对应的绩效考核改进对策。第5章公司绩效考核问题的优化策略5.1 建立完善合理的绩效考核制度5.1.1 进行全员绩效考核理念的培训需要安排专门的绩效考核知识培训。在对S公司相关人员进行访谈时，了解到大多知识型员工表示他们对于绩效考核这一方面存在着很多疑惑，所以需要通过后续学习提升的方式进一步提升知识型员工对绩效考核的理解程度，让其能够找出工作中的问题助力实现内部和谐，能够深刻的理解绩效考核的价值，能够清晰的知道自己的考核指标，明确自己工作的重心，提升工作质量和工作效率，提高自己的工作能力。推动全员主动协作，理清绩效考核机制中需要完善之处。培养员工主人翁意识，并加入绩效考核体系的打造工作中来，如此不仅可以促进内部和谐还能让绩效考核工作早日落实到实处。5.1.2参与制定与绩效考评挂钩对于员工来说，如果不具备主人翁意识，将很难全心全意投入到打造绩效考核体系的工作中来，同时还有不少人会认为绩效考核与自身关系不大，且无法助力实现个人目标。因此把是否积极加入绩效考核制定纳入到考评中存在切实价值。对于公司高层来说可以每三个月对知识型员工做一次综合考评，其中主要的内容包含其个人对企业文化的理解以及对绩效考核体系的理解，以及个人规划并给公司实现经营目标出谋划策，最终的分数将作为绩效考核的参考，按照总分的20%作为指标。让员工能更清晰的认识到绩效考核的价值，更加积极的参与。如此可以助力员工实现个人目标的同时让员工稳定下来，推动员工结构实现科学化发展，实现考核的公平。5.1.3增加员工自评环节笔者了解到，S公司的绩效考核中，尚未安排员工互评环节，知识型员工作为公司的重要资源，应当通过自评的方式稳定人员结构，同时公司管理人员应当重视与他们之间的交流活动，积极听取意见建议，寻找公司目标与个人目标的契合点，因此应当打造员工自评体系，并着力实践。普通知识型员工评价涉及二次评价，被考评者的自评，对直接主管的评价，最终根据总分的20%列入绩效考评分数体系中。5.2让知识型员工参与到绩效考核的制定中在调查S公司的绩效考核制度期间了解到，相应的流程需要优化，首先可以完善绩效考核方案，打造更加科学的绩效考核制度。5.2.1制定绩效计划，进行绩效辅导打造绩效方案前，应当先开展好员工培训工作，在充分强调了公司经营规划后，把公司的方案加以细化，让所有下属职能部门共同承担。先让知识型员工结合个人实际工作情况与对岗位的见解提出初始的绩效方案，然后公司高层要逐一了解，然后高管可以同员工之间展开平等对话，然后开始绩效辅导，这个环节应当在会议中展开或者电话交流，根据知识型员工的类别立足全面来研究并着手实践绩效方案。双方交流完毕可以起草完整的绩效计划，以此为核心确定绩效协议,并逐一签字确定O5.2.2注重绩效反馈，关注绩效面谈对于公司而言，应该让员工充分的认识到绩效反馈的价值。绩效反馈是指在绩效考核结束后，通过上级与下属之间的绩效面谈。根据考核结果，分析绩效考核中不足的方面及以及是什么原因导致，并根据所分析的问题结果，提出绩效改进计划。通过绩效反馈这个重点环节，可以加强绩效考核主体与客体之间的交流,这种交流基本上以面谈作为开始，管理层应当清楚的指导面谈原因并掌握好面谈的节奏与内容，营造良好的氛围，相互要注意沟通，管理层应多聆听大家的想法,以同理心来进行沟通，可以让反馈更具价值。5.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效考核观5.3.1建立健全沟通渠道绩效考核的每个阶段都需要重视沟通，同时还要根据实际情况将相应的途径进行划分，优化公司的沟通渠道，主动加强沟通。通过建立邮箱，增加短信、微信和员工沟通的平台等手段，创建新的沟通方式，此外，员工还可以通过以前的面试或电话等方式与管理者进行有效的沟通，了解员工的现状与所遭遇的问题。5.3.2合理运用非物质激励机制多项研究证实，由于知识型员工发展需求的多样性，非物质激励对绩效结果的正向影响越来越凸显，其中情感激励和环境激励具有重要影响。因此S公司应当坚持公平、公开、公正思想的指导，实现考核结果同激励机制之间的无缝衔接,同时还要始终保持，让知识型员工拥有更强的竞争意识，将外部驱动力转化为努力工作的内部动力。首先，在情感激励方面，可采用口头赞赏鼓励，颁发荣誉证书，奖罚措施等方式，让员工从自身心理上获得满足荣誉感和满足感，从而激发知识型员工的创造力、调动其积极性；还可以采用末位淘汰制等负激励的方式，比如，绩效考评中分数排倒数的会有惩罚措施，或者连续3次考评最低分的，采取调岗或辞退等方式，用负激励方式促使他们有危机感，进而激发员工的工作热情，激发员工的工作潜力。其次，环境激励方面，可以为绩效考核成绩优异的员工提供更为便捷的办公设备和舒适的工作环境，一次满足知识型员工的工作需求。5.3.3合理运用绩效结果，采用多样化的物质激励方式物质激励与员工的工作表现也是有着显著的关系，S公司绩效任务流于形式，指标设定不合理，只有完成全部任务才能拿到绩效奖金，对员工的激励性不强。我们要从满足员工自身需求出发，可以通过采用浮动绩效、奖金、特殊人才补助、或者宽带薪酬来激励员工，只有自身需求得到满足了，才能真正起到激励知识型员工的作用，从而留住人才，提高知识型员工的工作热忱。也可以根据不同的知识型员工建立不同类型的激励机制，重视每一个环节的激励，要做到过程与结果相辅相成，不能敷衍了事，不能只注重短期的效益，而是要把眼光放长远。所以激励知识型员工树立正确的绩效考核观念对知识型员工的未来发展和企业的目标实现有很大的推动作用。第六章结论通过深圳S科技有限公司为例，对其公司人员的业务指标考察和访谈展开的知识型技术员工的绩效考核指标方案，对深圳S科技有限公司提出一点建议。以旁观者的视角对这个建议提出一些针对性的建议，望帮助到该公司的知识型技术人才的绩效考核起到作用。近些年来，随着社会的进步，人民的生活指标不不断提高，特别是江西南昌，可谓是高校云集，从而更多的知识型技术员工每年以倍数的增长的方式涌入市场，公司的绩效考核，在不久的未来一定会是各个公司对人才的保留储备，以及争夺知识型人才资源的持久战。科技企业做好绩效考核，会在招聘上有着极大的优势。参考文献1顾江乐.SD公司知识型员工绩效考核优化研究D.山东财经大学,2021.2唐玉群.“互联网+”时代的知识型员工绩效考核新模式探索J.商场现代化，2021,(07):156-158.3赵国清.S所知识型员工绩效考核优化研究D.长安大学,2020.4张小强.X公司知识型员工绩效考核改善策略研究D.电子科技大学,2020.5李新鑫.知识型企业中员工绩效考核研究J.现代经济信息，2018,(11):69.雷凤珍.W公司新生代知识型员工绩效考核实例研究D.江西财经大学，2018.王茄宁.FTX公司知识型员工绩效考评方案优化研究D.广西师范大学，2018.8钱洁,孙继伟.中小创新型企业知识型员工绩效考核问题研究J.科技创业月刊，2018,31(05):129-132.9张恬瑜,李婵,徐龙顺,史珍珍,王素丽.基于心理契约视角的新生代知识型员工绩效考核研究一一以HW公司为例J.河南科技大学学报(社会科学版)，2018,36(02):91-97.10王晓旭.项目实施中知识型员工绩效考核策略J.中外企业家,2017,(20):196-197.11王海龙.H公司知识型员工绩效考核机制研究D.首都经济贸易大学,2017.12蒋石梅,孟静,张玉瑶，李笑春,刘芳.知识型员工管理模式一一华为案例研究J.技术经济，2017,36(05):43-50.13杨侠.知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用研究J.现代营销(下旬刊)，2017,(02):60-61.