深蓝世纪-北兴特殊钢-生产运作管理咨询报告.docx

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司生产运作管理咨询报告北京深蓝世纪管理咨询有限公司2002年8月本文是北兴特钢管理咨询项目的生产运作管理咨询报告。在整个咨询进行的过程中，得到了北兴特钢的领导和员工的大力支持，在此表示衷心的感谢。本次生产运作管理咨询的思路是结合北兴特钢的具体情况和国内外先进企业经验，针对北兴特钢最需要解决的问题进行咨询，生产运作管理课题的主要咨询内容如下：1 .生产系统的组织机构设计，相关部门职责的确定，主管及以上职位岗位说明书的撰写；2 .生产计划的制定，包括生产计划制定周期的确定、生产作业计划和其他一些相关的专业计划制定及执行的流程和制度；3 .现场生产的管制；4 .质量管理，编制了质量问题处理的流程及制度、质量检验流程及制度；5.设备管理，编写了设备维护的点检及定修管理制度及流程、设备维修计划的制定及执行的流程。目录第一章北兴特钢生产运作管理概述1一、生产运作管理的内涵及其职能1二、我国钢铁企业生产运作管理体制的沿革4第二章北兴特钢生产运作管理的背景6一、北兴特钢的建设背景6二、北兴特钢的经营环境6三、北兴特钢的生产结构与工艺流程7四、北兴特钢的生产运作管理方式7第三章北兴特钢生产运作管理的层次与结构10第四章北兴特钢的生产运作计划指标制定12一、生产计划与计划指标12二、计划指标的编制与调整14三、计划指标的分析与评价16四、生产经营目标的确定19第五章北兴特钢综合生产作业计划及生产作业计划的编制21一、综合生产计划编制原则21二、编制生产作业计划的主要任务21三、编制生产作业计划遵循的原则22四、生产计划制定重点考虑的协调因素22五、月生产作业计划的编制23六、周、日生产作业计划的编制24第六章北兴特钢原料需求计划的编制25第七章北兴特钢生产过程的管制26一、生产过程管制的基本思路26二、生产过程的监控27三、生产作业的调整27四、生产现场调度管理28第八章北兴特钢成品的库存管理33第九章北兴特钢的设备管理34一、设备在生产中的作用34二、设备的点检与诊断35三、设备的定修37四、设备故障的处理38第十章北兴特钢的能源管理40一、概述40二、能源管理40第十一章北兴特钢的运输管理42一、概述42二、运输作业计划的编制42第十二章北兴特钢的生产安全管理44第十三章北兴特钢生产实绩的管理46一、生产绩效评价概述46二、北兴特钢生产绩效评价指标体系47三、北兴特钢生产绩效分析48第十四章北兴特钢的新产品开发49附件一：制度51北兴特钢生产计划管理制度51北兴特钢生产运作管理制度55北兴特钢质量问题纠正和预防制度62北兴特钢原料、中间产品、成品检验和试验管理制度66北兴特钢实验室检验规程、方法、标准管理制度72北兴特钢设备点检制度74北兴特钢设备定修制度77北兴特钢产品标识和可追溯性管理制度79附件二：流程83第一章北兴特钢生产运作管理概述-V生产运作管理的内涵及其职能生产运作管理是整个企业经营管理工作中的重要组成部分。企业经营管理的目标是将人、设备、原材料、资金、信息等有限的资源通过合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。生产运作管理是企业管理系统的一个子系统，其主要任务是根据市场需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组织，以尽可能低的投入，产出符合市场需求的产品。生产运作管理是对企业生产活动进行计划、组织和控制等全部管理活动的总称。广义地讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包括在生产运作管理的范畴之内，如产品需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维修、生产计划的制定、日常生产组织、生产成本核算、安全生产与环境保护等。本报告涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业接受订货后开始,包括生产计划的制定和下达，生产过程的控制与调整，设备的检修和维护，产品质量的控制。图11表示了钢铁企业生产运作管理系统的构成，本报告的内容限定在虚线范围之内。与之相衔接的内容详见本咨询项目的相关咨询报告。年以上长期计划季度中期计划月计划周日计划图1-1钢铁企业的生产运作管理系统就生产类型来说，北兴特钢的生产属于大批量连续、流水生产作业方式。其主要生产技术特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依赖关系十分密切；生产过程中原料、半成品、成品的数量多，且相当大的部分是在高温或液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境保护工作要求较高。这些特点决定了钢铁企业生产运作管理的复杂性。为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消耗，北兴特钢的生产运作管理必须满足以下要求：1）生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过炼钢、连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；2）生产过程的比例性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力出现不平衡时，要采取措施调整和消除不协调的现象；3）生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时间内，使各工序的工作负荷相对稳定，实现均衡生产；4）生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高劳动效率。实际生产环境是在不断变化的。例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、比例性、节奏性、平行性会发生变化，生产运作管理的任务，就是要及时调节与协调各生产环节之间的关系，保证生产稳定、协调地运行。图1-2表示了生产运作管理的物流与信息流。订货合同合同台帐需求预测销售计划生产计戈IJ原料需求采购要求市场信息供应者出厂凭证生产指令需求计划合同图12生产运作管理的物流与信息流销售信息从物流的角度看，生产运作管理不仅包括了劳动对象的移动、处理、加工过程的管理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的管理,是一个综合的物料管理过程。信息流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售计划安排生产计划并组织产品出厂，通过生产计划下达生产指令，组织生产过程，并提出原材料需求计划，指导采购与库存活动；根据原材料需求计划中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那里组织原料进厂。图中的上半部分是计划部分，从用户一订货合同一需求预测一销售计划一生产计划一原料需求f采购要求一向供应商采购原材料，基本上属于信息流；下半部是实施部分，从原材料进厂、入库一投入生产一入库一出厂交货，表示了物流的方向。二、我国钢铁企业生产运作管理体制的沿革我国钢铁企业的生产运作管理，大体经历了一个从分散管理向集中管理发展的过程。建国初期，我国钢铁企业都采用分散的生产运作管理方式，全厂没有统一管理生产业务的机构，而将生产运作管理的业务全部分散在各生产车间（或车间性分厂）完成。这种管理方式有明显的弊病，表现在企业的生产秩序不够正常，经常产生上下工序之间的矛盾和失衡。在一些企业中由于管理不善，大量出现非计划产品积压和滞销，有损全局的争抢原材料的现象时有发生。由于企业的责任制没有建立或健全，日常生产中经常出现一些矛盾和纠纷，缺乏专门的机构和程序处理，使许多领导陷入杂乱的琐碎事务，降低了企业的生产效率。人们发现分散的生产运作管理方式难以适应钢铁工业日益发展的需要。从1950年开始，钢铁企业全面学习了苏联企业管理的经验，在生产运作管理方面进行了一系列的革新，采用半集中一贯的生产管理方式。各企业先后建立起生产处（科），作为统一管理生产的职能机构，加强了对作业计划编制及生产进度控制的集中管理。到70年代中期，许多钢铁企业在“工业学大庆”的基础上，建立了总调度室制。到1977年底，我国几乎所有的大型钢铁企业都陆续设立了总调度室，进一步加强了生产运作管理集中化程度。当然，这个时期对生产运作管理的集中程度是有限的，集中管理的对象主要限于铁水分配、钢锭分配，炼钢的周、日作业计划等，对轧钢等成品生产基本没有集中管理，由各车间或分厂根据订货情况自行组织生产。如实践证明，通过设立生产处及总调度室强化生产运作管理，对有效配置生产要素，提高生产效率，组织均衡生产，按合同满足用户对钢铁产品品种、质量、数量、交货期的要求，提高企业的竞争能力，有明显的成效。加强集中管理，是我国钢铁企业生产运作管理发展的必然趋势。1985年，我国第一个具有世界一流技术装备的现代化大型钢铁联合企业一一宝钢投产后，参照日本钢铁企业的经验，引进和发展了集中一贯的生产运作管理方式，从而突破了原有钢铁企业生产管理的传统模式。如果把解放初期的分散的生产运作管理方式作为我国钢铁企业生产运作管理体制发展的第一阶段，50年代开始采用的集中一贯的生产运作管理方式为第二阶段，则从宝钢开始采用的集中一贯的生产运作管理方式，标志着我国钢铁企业生产运作管理体制的发展已进入了第三个崭新的阶段。第二章北兴特钢生产运作管理的背景-V北兴特钢的建设背景齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司（以下简称北兴特钢）是由原北满特殊钢股份有限公司为解决生产工艺和技术装备落后问题进行的技术改造项目，总投资14.87亿元。该项目于1994年11月28日由国家经贸委批准，1996年4月原冶金工业部武汉钢铁设计研究院完成可行性研究，1998年开始工程项目建设，由于资金等原因1999年停止建设,2000年获得国债资金和发展银行等银行的贷款支持,2000年7月10日再次动工建设。预计于2002年下半年投入试生产。北兴特钢的技术装备达到了90年代世界先进水平，其主要特点是；短流程，充分利用时间和空间，在生产中可实现物流、信息流的连续化，系统运行达到高速化和自动化，系统技术水平和运转效率高，物料消耗低，环境污染少。这些特点就要求采用现代化的生产运作管理方式与之相匹配。二、北兴特钢的经营环境北兴特钢的建设和投产期，处在我国加入世界贸易组织之后，国内特钢市场竞争日趋激烈的大环境下。市场竞争环境对北兴特钢管理方式的选择无疑会产生重大的影响。北兴特钢具有世界水平的装备和技术，为北兴特钢在市场竞争中争取有力地位创造了条件。北兴特钢目前也存在较为明显的经营劣势，关键在于目前国内特钢市场处于供大于求的局面，入世后国内厂家面临国外产品的冲击，同时，国内一些厂家凭借多年以来营造的竞争优势，在某些市场中处于事实上的相对垄断地位。北兴特钢作为特钢市场的新进入者在战略定位、市场选择方面面临严峻的考验，具体表现在地理位置（影响原材料的采供和产品的运输，同时冬季长期的采暖期加大了企业的生产成本）、融资成本（北兴项目主要靠银行贷款，还本付息的压力会加重企业的财务负担）、产品结构（北兴的产品属于技术含量不高的长线产品，是市场竞争最为激烈的部分）、没有现成销售渠道等方面。三、北兴特钢的生产结构与工艺流程90tEAF陵流连铸机北兴特钢的生产运作管理方式铁（一）北兴特钢生产运作管理方式设计原则口北兴特钢的生产运作管理方案的形成是在积极借鉴国内外先进企业管理方式的基础上，根据北兴特钢具体实际设计而成。其目的在于形成符合北兴特钢实际的先进管理方式。在设计北兴特钢生产运作管理方式时主要考虑了以下因素:（1）北兴特钢引进的技术装备是现代化的，必须采用与之相适应的现代化生产运作管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产运作管理方式应符合北兴特钢技术状况，符合钢铁企业生产运作管理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求；（2）北兴特钢引进的技术装备的硬件和软件在设计中已经为北兴特钢采用先进管理方式提供了一定的有利条件；（3）北兴特钢是一个新建企业，一切管理方式都得从“零”开始建立，因此相对于老企业来说，最容易接受和实施新的管理方式，而且北兴特钢的管理人员有强烈的事业心和责任感。这是北兴特钢推行先进的生产管理方式的良好条件;(4)北兴特钢是新建企业，人员素质与现代化工艺设备、现代化管理的要求存在一定差距，客观上存在一个磨合、适应的过程。在方案设计时，既要考虑未来的发展方向，又要密切结合北兴现阶段的实际。(二)北兴特钢生产运作管理方式的特征北兴特钢生产运作管理方式的特征，概括地说，是“主导”与“协同”。所谓“主导”，是指以生产技术部为主导，即企业的主要生产运作管理业务集中到生产技术部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对管理活动进行连贯控制，即企业从接到合同开始到合同完成为止的主要管理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。根据组织机构设计方案中的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。主导与协同两者是相辅相成的，只有主导一一突出生产技术部在生产运作管理中的主要作用，才能发挥协同作用。北兴特钢的生产运作管理原则是“集中指挥、统一经营”，充分体现了“主导一一协同”的思想。在这种生产运作管理方式下，取消了生产车间编制生产计划的功能，这些功能都集中到生产运作管理部门，由运作管理部门按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，下达每天的生产指令。生产车间的主要任务，限于按生产计划组织好生产。实行“主导一一协同”的生产运作管理方式，其出发点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了解和掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况，了解和掌握物流在整个生产线上的运转状况，了解和掌握各工序的生产时间、必要的停留时间以及各工序所需原、辅料的库存情况，才能编制出最有效的作业计划，并对整个生产过程实现正确的控制，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。北兴特钢的生产运作管理方式具有以下特征:(1)严格按照市场需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产；(2)全厂生产运作管理业务集中在公司生产技术部，生产车间的投入和产品出厂，统一由生产技术部负责综合平衡，从而减少管理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；(3)对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的控制和及时的调整都由生产技术部具体安排并实施全线的跟踪管理，保证物流和信息流的畅通；(4)将销售与合同管理结合在生产运作管理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。(5)以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应，通过生产例会制度，保证进料工作的协调进行。(6)强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。总之，主导一一协同生产运作管理方式的实施可以提高企业的生产率，更好地满足用户的需求，提高为用户服务的水平，增强企业的竞争能力。第三章北兴特钢生产运作管理的层次与结构北兴特钢实行“主导一一协同”的生产运作管理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产运作管理系统可以分解成四个子系统，即原料工序管理子系统、炼钢、连铸工序管理子系统、轧钢生产管理子系统、成品管理子系统。四个子系统的管理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产运作管理系统。全厂的生产运作管理职能部门包括公司的企管部、生产技术部、机电装备部、采购部、保供部。具体生产运作由生产技术部负责。生产运作管理的主要业务包括：销售部门与客户签订销售合同后、直到产品出厂前的全部生产管理业务，包括:周生产计划的编制，物料需求计划编制、生产进度收集、管理，周、日作业进度计划的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。生产技术部与有关部门之间有明确的业务分工与衔接，具体分工详见组织机构咨询报告。北兴特钢的生产业务大体分成两大块：（1）原料作业安排；（2）生产计划的下达及日常生产组织。北兴特钢的生产运作管理是作为整个企业管理大系统中的一个子系统存在的。北兴特钢生产车间不设生产运作管理的职能机构，而将生产运作管理的职能集中在生产技术部，生产车间关于生产运作管理的职能由生产技术部统一完成。这样，生产技术部的不仅是公司一级的职能人员，也担负着生产车间的参谋职责。生产车间人员必须把生产技术部的职能人员看成自己在生产运作管理方面的助手。在北兴特钢生产运作管理的直线上还有一个重要环节，即车间大班长。车间大班长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。北兴特钢的生产作业计划由车间主任接受，由大班长直接组织作业计划的实施,这体现了车间大班长在生产运作管理的“主导一一协同”中的重要地位。正确处理生产运作管理职能部门与车间大班长之间的关系，是实现生产运作管理目标的重要因素。因为企管部、生产技术部人员对生产实际状况了解不如现场人员清楚，致使编制出的生产作业计划有可能脱离实际，同时，也可能车间大班长由于不了解生产全局、片面维护某些工序作业方便而不承认统一计划，其结果是使北兴特钢生产运作管理失调，影响效率。解决的方法是双方摆正位置，互相支持。职能人员要清楚，车间大班长是第一线的管理者，对生产负最后责任，绝不能认为车间大班长是在自己命令下工作的工具,应当以参谋人员的身份，帮助.车间大班长工作，提出自己的意见和建议。车间大班长要树立全局观念，把职能人员看成提供有关生产目标、外部条件、总体进度等信息的参谋，是自己组织生产离不了的协助者。第四章北兴特钢的生产运作计划指标制定-V生产计划与计划指标现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的计划组织进行。企业通过编制生产计划，将自己的经营目标转化为具体的生产任务,以便动员和组织全体职工去实现。编制一个科学的、切实可行的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、主要原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等。在北兴特钢，重要的基础资料应以计划指标的形式提出。计划指标是指以不断提高生产经营活动中各种计划的水平、加强管理、提高效益为目的，在北兴特钢各部门协调的基础上，由公司企管部统一制定的生产、技术等方面共同的、重要的基本管理指标，经董事会审批，由总经理下达。这就是说，计划指标是北兴特钢编制各种计划都要遵循的、在生产技术方面重要的基础数据，它既是编制各种计划的共同依据，又是公司内部各级管理的目标和基准。对公司各部门，车间都具有约束力。北兴特钢采用的计划指标大体有五大类：（1）生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序（或生产线、设备）在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如电炉生产能力（吨/月）；后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量（吨/月）等；（2）效率：表示该工序（或生产线、设备）的开动状况，或单位时间内的生产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，如电炉炼钢效率（每单位炼钢时间的钢水生产量，吨/时）；(3)收得率：表示该工序(或生产线、设备)产品量和其所耗用原料量的比率，如电炉的钢水收得率()、轧机的轧制收得率(%)等；(4)单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗(立米/吨钢)等；(5)单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。实际使用的计划指标数量很多，每个计划指标都有一个具体的名称，叫做计划指标项目。在确定每个计划指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达方式、计量单位。许多计划指标项目的取值与钢种、品种规格有关，根据生产技术和财务管理上的需要，可将计划指标项目进一步细分，如按钢种，叫做计划指标项目的分项。这样，计划指标项目的构成可以用一个体系来表示，即计划指标项目体系。计划指标项目体系的构成，依次由各部门、车间制定。无论是计划指标项目及其分项的设置，还是计划指标项目的建立，都要充分考虑使用计划指标的各种计划和各种管理的需要，与各种管理、设备、产品、半成品的分类一致，保证企业整体管理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平衡，确保原料到成品的一贯性和连续性。每个选定的计划指标及其分项，必须是可以度量并和实际值比较的，其管理责任应能明确地落实到车间、班组和各人。随着企业经营方针与生产条件的变化，选定的计划指标项目及其分项可根据需要加以增删或修改,进行动态管理，但也要有一定的稳定性，以保持其体系的连续性和完整性。计划指标的表达形式有两种：实数式与函数式。实数式是用一个数值来表示计划指标，如钢水收得率为95%o每一个计划指标都可以用实数式表示，因此是计划指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把计划指标表达为一组影响因子函数。表达式可用理论推定，也可采用统计方法确定。例如，钢水收得率也可以用函数式表达如下：用的技术经济定额。而实际上，两者是有区别的：在管理体制方面，计划指标是企业集中统一管理的指标，完全打破了专业分工的界限，它是在企业内部共同认识的基础上制定的，各种计划、各级管理都要使用企业统一规定的计划指标。不是企业统一规定的指标不是计划指标。而技术经济定额则在一定程度上存在专业分散管理的特点。在制订标准方面，计划指标的制定要求先进合理，准确可靠，以平均完成率100%为目标，不允许留有余地，实际完成值超过或低于计划指标，都被认为是不好的；而技术经济定额的制订，允许留有余地，鼓励实际完成值高于定额值。在管理状态方面，计划指标采用动态管理方式，要求在计划指标的对象期中，计划指标与实际值保持一致，若有重大差异，说明计划指标制定不够准确或计划指标制定的条件有重大变化，要及时修正；而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳定，一般不予变更。在管理中所起的作用方面，计划指标不仅是计划和管理的基础数据，而且作为一种管理目标和管理基准，是加强企业管理和提高经济效益的重要手段。此外，计划指标管理中，通过分析和评价与企业的成本管理联系起来，通过计划指标，将生产技术上的变化反映到成本上，又将成本管理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。计划指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都构成了计划指标区别于技术经济定额的特点。二、计划指标的编制与调整在建立计划指标项目体系的基础上定期编制计划指标，是一项十分细致的工作。一个好的计划指标，应当非常接近计划指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种计划的科学依据与进行各种管理的标准和目标。计划指标的水平,通常以编制计划指标前6个月实际值的算术平均数为基础，但所用的实际值必须以原材料、设备、操作等生产状况稳定为前提。如果生产不稳定，实际值波动很大，就不能用它制订出符合实际的计划指标。在计算实际值的算术平均值时如果有异常值存在，便应舍弃异常值后再计算平均值，才能作为确定计划指标水平的基础。编制计划指标时，还要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给计划指标水平带来的影响，使计划指标水平改善或恶化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用而使计划指标水平改善的状况。一般地说，计划指标水平不能总是停留在前期实际水平上的，而要不断地提高。在编制计划指标时，要挖掘改善计划指标水平的潜力，研究改善计划指标水平的技术组织措施，并预计到使用期各种影响因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期内经过努力可以百分之百完成的计划指标水平。这里特别强调百分之百完成，就是指计划指标应正好符合或非常接近使用期的实际值,不留余地，也不高估。实际值达不到计划指标水平固然不好，实际值过高地超过计划指标水平，同样会打乱预定的计划和工作部署，给生产经营活动带来不利。为了保证计划指标水平的科学性，计划指标的编制要遵循严格的管理程序：(1)编制计划指标任务书。计划指标任务书是编制计划指标的指南和依据，也是检查和审议计划指标的依据和标准。计划指标任务书通常包括两方面内容：编制计划指标的方针及其基本的前提条件。编制计划指标的方针，要体现企业生产经营的总目标，统一计划指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定计划指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。编制计划指标的基本前提条件，包括计划指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。这些前提条件将在很大程度上决定未来计划指标的水平，是考虑计划指标水平的先决条件，应事先提供和确定。编制计划指标任务书由企管部负责，经公司领导批准后下达到各部门、车间执行。(2)编制车间计划指标。计划指标管理的基层单位在车间。车间计划指标的编制必须充分听取有关生产车间相关人员的意见，经过车间讨论通过，由车间主任签字确认后报送生产技术部，由生产技术部做专业审核后上报企管部。企管部要站在企业整体的立场上审查车间计划指标的准确性和可行性，通过综合平衡、与其他工序协调，制定计划指标，经理办公会负责计划指标的最后审议。通过后由企管部和生产技术部根据各自的职责范围分别下达。计划指标编制时机的掌握，编制过早，影响计划指标水平的不确定因素太多;使用期过长，许多因素发生了变化，都会影响计划指标的准确程度。编制过晚,往往不能与各种计划的编制时间相衔接，使用期过短，导致计划指标编制过于频繁，造成人力、物力的浪费。北兴特钢试生产阶段每季编制一次计划指标，即每季一次确定对象季的计划指标，预测再下一个季度的计划指标，待正常运转后，改为半年编制一次计划指标，即确定对象半年的计划指标，预测再下个半年的计划指标。由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的，当生产用原材料的品种、质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和管理水平发生较大变化，致使原来设定的计划期与实际水平有很大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的计划指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有计划指标时，或由于其他原因，必须调整计划指标而又不在编制计划指标的时候,便要对计划指标作期中修改。当计划指标使用对象期延长时，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生产计划处提出，也可以由有关部门、车间提出。由企管部编写审批方案，下达修改通知书；如果属于重要修改，还要经过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法与程序与编制计划指标相同。三、计划指标的分析与评价计划指标的编制通常是以上期计划指标及其实际完成值作为基础的。为了科学地确定与论证计划指标水平，需要分析计划指标使用的对象期内影响计划指标水平的各种因素有什么变化。在分析计划指标实际完成情况时，同样也要比较计划指标与实际值的差异，分析产生差异的原因，作为改进工作、提高管理水平的依据。因此，计划指标的差异分析，是计划指标管理中的一项重要工作。一般在编制计划指标时，要将本期计划指标对上期计划指标作差异分析；要对本期实际值与计划指标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平衡,兼顾短期效益与长远效益、企业经济效益和社会效益。北兴特钢在计划工作中应推行全面计划管理的思想和方法，对企业生产经营全系统进行有计划的全程序控制，以期达到高效益的目标。为了适应生产大型化、连续化与自动化的特点，北兴特钢的计划指标管理采用“集中管理、分层负责、综合计划与专业计划相结合”的原则。所谓“集中管理”，是指计划的业务集中在公司职能部门，各生产车间不承担计划业务；而在公司的职能部门中，又以企管部为中心、各专业协调部门配合，形成一个纵横结合的计划工作组织体系。所谓“分层负责”，是指将计划业务按时间系列和管理层次分工承担。例如，计划分为中长期发展规划、年度计划和季以下作业计划3个层次。中长期发展规划规定了北兴特钢战略发展方向和中长期发展目标，由公司企管部负责；年度计划根据中长期发展规划的要求，确定计划年度的生产经营目标，制订实现目标的对策，安排计划年度的生产经营活动，也由公司企管部负责；季以下的作业计划在年计划的指导下，根据当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的计划安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产技术部负责。在管理层次上区分综合计划与专业计划：综合计划是整个企业生产经营活动的总纲，由公司企管部编制与管理；专业计划则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与管理。所谓“综合计划与专业计划相结合”，是指综合计划要强调全局观念，通过平衡协调，将各个专业计划组成一一个有机的整体，而专业计划则根据各自的分工,制订明确的目标、具体的措施和详细的数量、质量、进度要求，成为综合计划的基础和分解。北兴特钢的年度计划由年度生产经营计划(即综合计划)和若干专业计划组成，前者是一切专业计划的综合。生产计划是专业计划中主要的组成部分,也是编制其他专业计划的依据。一般地说，专业计划的数量和设置是根据年度经营目标和工作需要设置的。与生产相关的计划还应包括；(1)质量计划。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；(2)设备计划。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；(3)物资供应计划。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用；(4)运输计划。根据生产、物资、销售计划，合理配备运输设备，在保证及时、均衡地组织运输和装卸，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；(5)安全环保计划。提出安全生产、保护环境的指标和措施；(6)劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划，目的在于不断提高企业的劳动生产率；(7)教育培训计划；(8)更新改造计划；(9)科研及新产品试制计划；(10)能源管理计划；(12)废钢供应计划；(13)新技术推广工作计划。在众多的专业计划中，生产计划规划了企业包括设备、物资、能源、技术等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。一方面，它是编制其他专业计划的前提条件，有了生产计划的方案，才能编制其他专业计划；另一方面，它必须落实企业生产经营总目标，充分体现企业经营的总要求，考虑与其他专业计划的配合与协调，提高企业总体效益。生产计划编制出来后，便是生产运作管理的纲领。从一定意义上，生产运作管理也是按照企业生产经营目标编制生产计划，并按生产计划组织、控制、分析企业生产活动的过程。北兴特钢在全面计划管理中，强调目标管理的思想和方法，即一切活动开始于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价。目标管理的要目标旨是充分调动职工的积极性使计划的编制与完成建立在科学而可靠的基础上。管理的思想和方法同样贯穿于生产计划工作的始终。四、生产经营目标的确定企业的生产计划是根据企业年度生产经营目标编制的。企业年度生产经营目标规定了企业在计划年度内的奋斗方向和要达到的目的，它是企业一切生产经营活动的出发点，也是年度计划的纲领。所以，确定企业生产经营目标是一项关键性的工作。北兴特钢在确定年度生产经营目标时，主要考虑以下原则：(1)服从国家宏观产业政策；(2)根据企业长期发展战略规划的要求，兼顾企业的长远利益和近期利益，保证企业持续稳定的发展;(3)年度生产经营目标既要具有挑战性，激发职工的积极性，又必须是经过努力可以实现的，具有科学性，一般应高于目前实际达到的水平；(4)目标要力求定性与定量相结合，具有可衡量与可比性，便于实施和考核；(5)目标应非常鲜明，重点突出，简单明了，便于记忆，用最简练的语言表达出来。在总目标确定以后，还要制订一系列的具体目标加以补充。具体目标一般包括以下内容；(1)生产目标，包括产品产量、产值、消耗目标；(2)质量和品种目标，即产品达到的质量水平和新品种开发目标；(3)效益目标，包括成本、利润、税金、资金占用和周转天数等生产计划通常包括以下6方面的内容：(1)产品产量，包括成品和中间产品的生产数量；(2)产品品种，包括产品的品种、规格，以及计划开发的新产品；(3)产值，包括工业总产值和净产值，目前只计算以不变价格计算的工业总产值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指标，含各种收得率与成材率指标，以及它们的需用数量、品种和质量要求；(5)设备利用指标，如设备有效利用率、作业率、作业率等指标；(6)可供销售资源，即企业最终出厂成品的数量与品种。生产计划部分重点在于上下工序的衔接，突出工序能力的发挥。第五章北兴特钢综合生产作业计划及生产作业计划的编制一、综合生产计划编制原则在编制综合生产计划中进行的综合平衡，主要包括4方面的平衡，即设备能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。设备能力平衡，是指工序内部设备能力的平衡。通过设备能力的计算与平衡,可以确定每个工序的生产能力，作为安排生产的依据，还可以找出工序内部的薄弱环节，以便采取措施，克服“瓶颈”的制约，提高工序能力。工序能力平衡，是在确定工序生产能力的基础上，找出企业内的“瓶颈”工序，并采取相应措施加以克服，在挖掘生产潜力的基础上，最终确定整个生产：系统的综合生产能力。物流平衡，包括从原材料和燃料投入到产品产出全过程的平衡。通过物流平衡，为编制原材料供应计划、运输计划等提供科学依据。能源平衡，是指根据企业内部的能源平衡确定计划年度企业外购能源数量,找出能源使用中存在的问题和节能措施。二、编制生产作业计划的主要任务（1）确定各生产车间、班组在相应时段内的生产任务，包括品种、规格、数量和质量的要求；（2）确定为完成上述生产任务所不需的原材料、燃料、动力的种类、数量、质量、消耗定额，明确上述各种资源的来源；（3）安排日常生产准备和在制品、半成品的管理;（4）进行生产系统的综合平衡，查明生产设备与原材料供应中的薄弱环节，并采取措施加以克服；（5）编制各生产环节在各生产时段中的生产进度表，协调各环节间的配合关系。三、编制生产作业计划遵循的原则（1）科学性。生产作业计划的编制要有科学依据，实事求是，符合本企业生产规律，指标选择既要先进，又要可靠，切忌主观随意和盲目从事；（2）预见性。通过细致的综合平衡工作，预见工作中可能出现的矛盾，事先提出解决的办法和措施，并反映到生产作业计划中。（3）全局性。从企业的整体出发，安排各个生产环节的生产任务，使生产系统各要素能协调地运行，妥善安排各个生产与检修、主流程与辅助工序、产量与品种、质量等的关系，谋求生产系统长远的、整体的效率优化。（4）均衡性。组织企业有节奏的均衡生产，防止时松时紧和拼设备等不良行为，充分发挥企业的生产能力。四、生产计划制定重点考虑的协调因素制定生产计划主要要考虑的协调因素有以下几点：（1）企业的销售订货合同。生产作业计划必须按质、按量、按时地完成用户的订货合同，把满足用户需要放在组织生产的首位。根据这个原则，在企业内部，下工序是上序的用户，因此上工序必须按下工序的要求安排生产任务和进度。（2）设备检修计划，其检修次数、规模、日期、进度都直接影响生产设备的工作进度，必须把基本生产的作业计划与检修计划紧密衔接起来，计划才能实现。（3）原材料、燃料、动力、运输的供应与平衡条件。它们是生产得以实现