业财融合背景下金融控股集团财务管控优化研究.docx

业财融合背景下金融控B瑞1团财务鸳领化研究金融控股集团一般是以金融为发展主体包括以政府、产业资本、互联网企业等为主体的控股集团等，通常情况下，这类金融控股集团主要是通过间接或者直接控股的方式进行管控。财务管控是金融控股集团科学合理控制其经济效益的一项措施，优质的财务管控措施对金融控股集团发展起到一定的促进作用，在业财融合背景下，建设优质的财务管控模式很有必要。一、业财背景下金融控股集团财务管控要点金融控股集团在发展的过程中应当重视以下几点发展要点。第一，合法性。这也是金融控股集团优化财务管理的首要原则，集团内的任何成员无论是日常工作行为还是经营活动等都必然需要符合国家相关规定以及行业准则，在此范围内管控财务活动。第二，全面性。金融控股集团在日常经营管理过程中，各项业务活动都与财务管控相关，为此在对财务进行管控时，应当充分考虑财务工作的全面性，在此基础上，制定财务规章制度，进而保证财务管理能够满足金融控股集团实际发展需求，特别是针对集团重要财务内容，必然需要进行有效的管控。第三，合理性。金融控股集团财务管控中，合理性也是一项必要的基础条件，集团对财务进行管控时，不仅要遵守各项法律法规,还应当重视社会道德标准的要求，自觉履行相关社会责任，为其自身良好的社会形象奠定基础，进一步推进集团稳定发展。第四，风险控制。任何一个企业在发展的过程中都会面临着一定的风险，金融控股集团面临的风险存在于企业日常运营中，为此需要格外重视风险预防工作，避免对集团造成不可挽回的损失。如果发现某项财务行为存在较大的风险时，相关工作人员应当对此进行科学地评估，以便于集团管理层做出正确的管控决策。第五，成本效益。金融控股集团各项业务活动都是建立在一定的成本基础上进行的，这与财务管控工作密切相关，为此，成本效益也是财务管控行为的一项基础依据，在财务管控活动中，通过对某一项业务消耗的成本以及获取的效益进行对比分析，就能够明确该项业务成本效益是否合理，进而有效控制成本风险发生。二、金融控股集团常见的财务管理模式（一）集权型模式集权型财务管理模式主要依赖于集团公司，由集团公司对名下各个子公司进行管理，包括日常业务经营活动、业务绩效评价、资金预算、管理、成本控制等内容都是由总集团公司进行决策。这种管控模式一般是以集团“共性”作为出发点,以集团管理层决策作为发展依据，始终贯彻集团决策指令，但是这种管理模式并不适合所有子公司发展需求，导致子公司缺乏对外部市场环境的判断能力，子公司过于依赖总集团。（二）分权型模式分权型财务管理模式是对集团子公司赋予一定的权利，金融控股集团仅是做出整体发展部署，子公司在此基础上对自身发展进行决策，但是需要将决策结果报备总集团。分权型财务管理模式不仅提高了集团财务管理效果，同时也提升了财务管理工作的可靠性、真实性，这样就能够充分展示出子公司财务预算、经营目标等1。在对财务进行管控的基础上，最大程度上优化子公司的人力资源分配质量，然而在这种模式下子公司的发展中容易出现“信息孤岛”现状，这也不利于金融控股集团可持续发展。（三）混合型模式混合型财务管理模式是将集权型模式和分权型模式结合在一起使用，这种财务管理模式是以集团结果作为发展指导方向，将其他财务管理权利下分到各个子公司以及各部门，具有一定的复杂性，对集团财务管理工作的要求较高，因此，通常会在大型金融控股集团中使用。混合型财务管理模式下，财务管控措施包括资产细化管理、子公司自主决策分配权、集团成本优化管理、集团子公司以及各部门管理水平、资金管理以及使用的灵活性和多样化、优化融资管理等内容。三、业财融合背景下金融控股集团优化财务管控的现状（一）集团财务管控模式缺乏主动性金融控股集团在对子公司进行管理时，通常情况下会选择控制子公司股份的方式对其业务进行管控，然而现阶段部分金融子公司并未完全将经营活动的掌控权上交给上一级，而总集团也对此也并未进行深入追踪，导致子公司的这种行为不断增加，总集团对子公司的管控效果便会逐渐降低，金融控股集团财务管控模式就会处于被动状态，这也增加了子公司出现财务风险的概率。导致这种问题产生的主要因素有以下两点：一方面是财务管控缺位，部分财务信息缺乏真实性,长期以往就会导致集团出现不良资产，严重影响了财务监督质量。另一方面是集团内部审计工作效果不佳，由于监督和整改不能全面落实和执行，严重时会导致集团内部出现较大的异常数据，存在风险隐患，产生经济损失。（二）财务信息化管控效果不高金融控股管理集团的子公司涉及较多的业务活动，其工作流程也很难实现统一管理，其业务处理方式各不相同，也不能够通过同一套信息系统进行管理。即使部分集团强行采用同一财务系统其也无法实现对每一个业务进行细致管理，难以实现子公司个性化财务发展的要求，导致财务信息失真2。现阶段，部分集团对子公司业务数据的录入、修改等工作经常存在人为的失误，导致数据出现误差，数据使用效果不高，并很难实现子公司数据共享，部门之间也没有实现有效的信息共享，无法发挥出金融财务管控作用。（三）金融控股集团缺乏完善的战略管理在部分金融集团财务管控模式中，集团发展战略规划通常是根据以往年度业绩为主，进行当前集团发展战略规划，这样的规划具有较强的整体性，但是也不利于子公司发展，对子公司特殊的业务活动无法进行，这样也会导致统筹规划在子公司难以落实和执行，为金融控股集团财务管控工作带来较大难度。另外，财务管控期间，集团战略规划细化不到位，部分集团为了实现统一管理，实行一刀切的管理模式，这让集团下属子公司很难发挥自身价值，不得不根据集团整体发展战略制定发展规划，子公司财务管控工作流于形式，也会造成资源浪费的现状。（四）金融控股集团资源整合效果不高金融控股集团具有较大规模，集团存在的风险也较多，如果集团资源整合功能失效，就会为集团带来经济损失，这就需要一套完善的管理体系，虽然与子公司形成了统一的管理模式，但是财务系统并不能够实现统一管理，现阶段，财务“基本统一”管理模式能够满足集团财务报表合并、备案审批等功能，在子公司决策方面，很难对集团资源进行高水平整合。再加上财务预算以及集团发展目标方面存在一定的割裂问题，这主要是由于集团各部门之间缺乏有效沟通，因此，集团只能将发展目标统一化，其中也包括集团净资产收益、日常经营亏损等。（五）缺少金融财务管控人才近年来，随着社会经济不断提高，金融控股集团得到了较大的发展机会，在竞争激烈的市场中，金融控股集团对人才的需求越来越高，传统管理模式下，金融控股集团在对财务人员进行分配时，也并未根据职工自身优势进行分配，导致财务管控人才的价值得不到有效发挥3.现阶段，金融控股集团为了提升自身发展经济效益，不断提高财务管控人才待遇，但是在这样的情况下，金融人才依旧缺乏，这对金融控股集团管控工作产生了一定的负面影响，严重时很有可能为金融控股集团带来经济损失，这样集团经济效益也无法得到有效的保障。四、业财融合背景下优化金融集团财务管理的对策（一）优化集团财务内控管理机制金融控股集团展财务管理工作尤为重要，要想有效优化集团财务工作效果，就需要对财务管理工作进行合理的控制，促使集团业务活动与财务管控有效结合,基于此开展财务内控管理工作，可以从下面两点出发：一是制定完善管理制度，明确各子公司和各部门之间的职责，进一步完善金融控股集团财务部门、风险管控等职能,并且加大各部门之间的沟通协作，不断提高集团业务水平、风险管控、财务指标的管理效果，创建一套既满足各个子公司“个性化”发展需求，又符合各项业务活动与财务管控结合的发展机制。二是制定完善的内部财务执行的监督管理体系，促使内控机制落到实处，加强各部门之间协调发展能力，促使集团可持续发展。（二）制定完善的财务信息管理模式业财融合强调业务活动与财务管理相结合，在此背景下，优化财务管控模式可以从以下几个方面上着手。第一，全面提高集团财务信息化管理模式应用的深度，也就是促使信息管理技术全面覆盖集团的各个部门以及业务环节，建设完善信息管理系统，其中包括集团全体员工。另外，还需要强化信息化管理系统各项功能，加强集团业务、财务、风险管理、决策等系统应用效果，比如，采购环节存在着价格风险，通过信息化管理系统，采购人员可以对采购物品进行对比，进而筛选出优质、价格合理的产品。在信息化管理模式下集团各项业务活动所产生的数据，在录入系统以后都会生成相应的财务数据，根据这些数据可以对业务活动进行风险控制，形成一套以业务为导向的跨部门合作模式。第二，提高信息化数据共享中心，在金融控股集团中形成有效的信息共享模式，促使集团成本管控更具备优势，比如，融入征信中心功能、金融市场评估功能等，实现信息化管理协同效益4。第三，完善信息化管理标准以及安全保证，构建符合金融控股集团发展的财务信息管理系统，强化系统运行和维护，制定健全的信息化管理系统应急方案。第四，提高信息系统的实用性，金融控股集团在建设财务信息化管理系统的过程中，应当充分考虑财务管理需求，结合各子公司发展特点以及存在的风险，制定完善的财务信息系统管理体系，并通过信息技术对集团财务管控工作进行跟踪监管。（三）制定健全财务管控制度在业财融合背景下，优化金融控股集团财务管控还需要制定健全财务管控制度，主要针对集团资源配置不合理，财务管控效果不高等问题，这就需要集团开展财务管理工作时，确保财务信息的质量，各项数据的真实性，进而保证集团资源配置工作有效开展，强化集团财务管理工作的监管水平。比如，对子公司资产进行监督，判断资产减值业务的真实性等。对投融资管理而言，集团应实现统一管理模式，金融控股集团财务管理中，投融资业务活动是一项重要的内容，也是金融控股集团管控成本以及投资效益的一项基本保障，这有利于提高金融集团经济市场中的地位。对集团内部而言，有利于提高各个业务模块、财务活动、资金流动等功能，可以合理控制集团资金转移范围和流程，可以通过在融资利率的基础上结合浮动利差的方式来确定内部资金价格。在实现信息共享模式的基础上，金融控股集团还需建设联合授信管理体系，主要是针对其下属子公司，不仅可以调整子公司业务水平，跟踪子公司发展实时动态，也有利于集团对子公司开展风险防控制度。（四）优化集团财务管控评价体系金融控股集团在面对战略管理不足、资源配置不合理的问题时，可以通过细化各项业务活动以及财务管控评价体系，以此解决单一性的管理问题，在制定考核评价体系过程中，可以结合“平衡计分卡”原理开展评价考核工作，将集团经营指标细致划分成多个业务板块，分析各业务板块产生的效益，对集团资金进行统筹管理，明确子公司之间的资金成本，避免出现“一刀切”的管理模式。在制定集团财务管控评价体系时还需要遵循利润贡献权重原则，在对目标进行分解的过程中，可以借助利润贡献率指标实现对各子公司经济效益进行评估，并对资源消耗、预算管理进行深入分析。同时应当考虑经济市场发展以及市场竞争趋势，确定各个子公司发展中存在的影响因素，基于此，制定集团业务考核范围，为考核评级工作提供足够的弹性空间。从集团改革创新方面分析,可以成立董事、监事、高级管理人员监督管理体系，制定完善的董监高履职指引方案，明确董事、监事、高级管理人员行为考核制度，促使董事、监事、高级管理人员的决策和管理水平全面提升。制定完善的绩效激励机制，确保董事、监事、高级管理人员充分履行自身职责，提高董监高权责与经济效益的匹配度。（五）加大人才建设力度金融控股集团在优化财务管控模式过程中离不开人才支持，这也是提高集团发展的一项基础前提，为此，金融控股集团还需要不断优化人才建设渠道。金融控股集团财务管控模式可以通过提高人才待遇的方式吸引更多人才进入集团，强化人才招聘体系，在招聘过程中融入更多的专业知识，促使人才具备较强的专业能力以及较高的综合素养。也可以通过与高校合作的方式开展人才培养模式，与学校开展校企合作模式，根据集团实际需求，借助学校开展具有针对性的人才培养，为集团财务管控工作提供新的活力。也可以对集团内部现有的财务管理人员进行继续教育，组织财务部分人员参加集团业务办理的整个过程，加强财务人员对集团业务活动的了解程度，为财务部分管控集团业务活动提供合理性，为集团财务管控工作做好铺垫。五、结语综上所述，优质的财务管控体系有利于金融控股集团提高经营管理效果，对集团综合效益提升起到至关重要的作用，因此财务管控工作也是金融集团发展中一项重要内容。在业财融合背景下，金融控股集团还需要优化集团财务内控管理机制，制定完善的财务信息管理模式以及健全财务管控制度，优化集团财务管控评价体系，加大财务管控人才建设力度，切实提升金融控股集团财务管控效果。