中国中化集团公司安全生产工作主要做法.docx

中国中化集团公司安全生产工作主要做法中化集团始终把对国家负责、对社会负责、对员工负责、对公众负责作为发展的重要基点，把安全生产管理当做一项战略予以推进,把安全生产作为集团战略转型发展中的头等大事来抓，紧紧围绕“建设一支好队伍、建立一个好机制、制定一套好制度、培育一种好文化、创造一个好绩效”的“五个一”目标，致力于打造“安全生产核心竞争力”，不断加强、改进、创新安全生产管理工作，总体形势持续保持稳定，实现了较大及以上生产安全事故为零，为公司健康安全可持续发展做出了积极贡献。总体情况及主要做法如下：一、抓安全领导力建设。一是调整HSE委员会,强化领导决策力。中化集团安全生产委员会将所有领导班子成员全部纳入其中，“一把手”担任委员会主任，强化了安全生产领导决策力。二是建立安全生产委员会工作章程，强化领导职能。集团建立完善委员会会议制度和重点工作、重大事项决策制度，通过定期组织召开会议，研究工作。三是签订安全生产责任书，落实管理责任。通过逐级签订责任书，落实安全生产责任，通过定期召开安全例会，点评安全生产工作计划完成情况，强化安全生产执行力。四是推行铁腕治安重大举措，传递有感领导。集团先后出台安全生产“两项制度”、“四项要求”、“十大禁令”，在全集团提出“铁腕抓安全”的工作举措，集团领导带头层参训安全培训I,带头检查安全工作，带头进行安全授课，带头执行安全规定。近年来，集团领导从刘德树总裁到班子成员，多次深入一线企业调研安全工作。五是组织开展“一把手”培训，强化主要负责人安全生产责任意识和法律观念。刘德树总裁明确提出：“安全培训先培训'一把手近年来，集团先后通过高层安全课、以会代训、专题培训等形式，将企业主要负责人全部轮训一遍。今年起，集团开始实施企业'一把手'安全资格内部认证制度，截至目前，企业“一把手”已经全部接受认证培训，并通过考核认证。二、抓制度体系建设。2011年，中化集团制订颁布了中化集团HSE管理规定，作为安全生产管理的纲领性文件，提出了总体要求，确立了管理框架，明确了管理理念、作业准则、管理流程和关键要素，指明了发展方向，搭建了安全生产管理”规定一办法一程序一工作指导书”4级制度架构。在此基础上，集团修订完善了中化股份安全生产管理考核办法、中化股份生产经营型投资管理办法、中化股份事故管理办法、中化股份安全审核管理办法、中化股份应急管理指南等制度，整理汇编了中化股份建设工程安全管理法规制度文件汇编；发布了中化股份健康安全环保管理规定等三项制度，从安全机制建设和专业角度，明确专项管理工作要求，完善安全考核体系。下属企业也根据实际，按照集团公司的要求修改和补充体系文件280余份，逐步建立起完整的安全管理体系。2013年，中化集团又以体系为基础制订了安全生产对标管理工具，对安全生产管理关键节点进行细化，帮助企业更好地查不足，找差距，明确目标，持续改进。三、抓安全能力建设。一是抓企业负责人安全领导力提升。通过开展企业负责人安全管理内部认证培训I、出台事故单位负责人诫勉谈话制度、关键岗位安全生产任职资格、一票否决制度等举措，强化领导力建设。二是抓安全管理队伍执行力建设。集团开展了安全管理组织体系与安全队伍建设能力评估工作，全面了解集团安全管理队伍现状，出台安全管理机构、人员配备标准、培训管理等一系列制度要求；为拓宽安全管理人员职业发展通道，集团发布实施了注册安全工程师中级专业技术资格评审办法，开展注册安全工程师中级职称认定和安全管理专业序列评审工作，同时，制订实施安全管理专业序列管理细则及安全管理序列角色说明书，确立了安全管理人员的管理岗位和专业技术职位双向职业发展通道；集团还通过实行安全管理人员岗位资格内部认证制度、开展内部培训、组织安全管理人员参加外部专业培训及国外高端培训等途径，最大限度地为大家提供成长空间和平台。三是抓一线人员意识技能提高。通过多种形式的教育培训，不断强化一线人员安全意识、技能，确保集团各项安全管理政策制度的有效落实。四、抓安全培训管理。作为多元化发展的企业，中化集团安全管理培训的层次和需求呈现出差异大、个性化、维度多的特点，从实际出发，紧紧围绕战略需要和业务扩展，强化培训的服务保障功能，坚持“企业科学发展需要什么就培训什么，员工成长需要什么就补充什么”，以“四大工程”为驱动点，多层次、多渠道、多方式开展HSE培训工作，塑造中化特色“培训体系”。持续提高培训质量、效益和水平。一是实施“培训管理者”工程，实现安全生产工作的领导带动作用。为持续强化各级管理者的安全管理责任意识和风险管控意识，提升各级管理者的统筹、规划和决策能力，中化集团自2010年以来，连续3年组织公司领导班子成员和企业主要负责人参加了“安全管理领导力”高端培训I,系统培训了现代安全管理理念和管理模式等内容。同时，在过去几年里，中化集团积极推行高层无脚本桌面应急演练，以练代训，增强企业管理者的危机意识、责任意识和应急处置能力，致力于在集团内部打造一支“懂政策、会管理、善组织”的安全生产领导者队伍。二是实施“培训培训者”工程，打造一支优秀的安全内训师和现场督导师队伍。2013年，中化集团全面启动了100名内训师、100O名现场督导师培训计划，组织开展内训师、督导师培训。中化集团在所属企业中选拔对安全管理工作有热情、语言表达能力强的业务骨干和班组长作为内训师和现场督导师的培养对象，并借助一流咨询机构和集团内部资源，面向内训师和督导师组织专业知识培训,同时抓住“从员工中来，到员工中去”的特点，通过集中授课、班组现场培训等方式，让“老”内训师和现场督导师充分发挥“传、帮、带”作用，促进“新”内训师和现场督导师成长。今年上半年，集团已经连续举办3期培训班，收效良好。三是实施“培训操作者”工程，着力在一线员工培训上下功夫。中化集团明确提出“安全管理要上新水平，着力点必须更多地关注基层、关注班组，特别是要下大力气抓好一线员工的操作技能培训，全面提高全员技能、素质、责任心和执行”的要求，鼓励各企业立足自身实际，有针对性地组织开展生产业务流程、岗位操作规程的培训。中化集团将班组建设作为各单位安全生产考核和评优的重要内容之一，积极开展班组标准化作业规程编写、技能大比武、班组知识竞赛等多种形式的活动，全面推动员工职业素质和技能提升，坚持送培训到一线，利用检查、调研等机会，将传统的课堂移到员工熟悉的车间、班组，解决一线员工的学习成本问题。四是实施“培训国际化”工程，拓展安全培训国际化视野与思路。近年来，中化集团一方面，陆续引入NEBOSH（国际职业安全和健康通用证书）、PMP（项目管理专业人士资格认证）等国际化认证课程，将国际化的标准贯穿于安全工作的全方位、全过程和各个环节；另一方面，积极利用境外优质培训资源开阔视野，抽调数十位安全管理业务骨干赴英国、澳大利亚、美国、南非等国深入了解国外先进的矿山安全技术、职业健康法律法规体系、应急管理体系建设等情况，将国际化的管理模式、人才培养和运作机制借鉴到集团管理中。今年上半年，集团还建立了“一把手”负总责、领导班子成员及各级管理者“一岗双责”的安全培训体系，因需定培，确保培训工作“落地”。五、抓隐患排查治理。中化集团通过推动综合审计和分级管理的模式强化各级安全管理监管职能，形成从集团到车间“督查-监管-检查-自查”的安全检查体系。一是开展高频率滚动式安全检查。集团总部对二级单位进行全方位安全管理审计，强化二级单位中间层级的管理作用；持续对企业进行安全生产检查，每年坚持做到三级企业全部覆盖一遍；请外部专家对集团重大建设项目、非煤矿山、尾矿库进行专项会诊，解决疑难杂症；组织内部专家进行五大板块交叉检查，查缺补漏，交流提高；联合集团战略规划部、纪律监察部、风险管理部等职能部室开展管理提升基层行、效能监察巡视和生产经营风险诊断等专项活动，不断强化对基层单位的安全生产管理。二是对隐患整改进行销账管理。中化集团高度重视隐患排查治理工作，建立了隐患分级督办和重大隐患整改推进质询机制，严格执行高危企业安全生产费用提取管理规定，确保隐患整改和安全生产投入落实。同时，把隐患排查治理工作纳入到各企业发展规划和年度工作计划之中，逐级落实隐患排查治理责任，持续开展隐患排查治理工作，实现隐患排查治理常态化。集团严格落实企业安全生产费用提取使用管理办法，执行安全费用预算和重大事项“一事一批”制度；建立“隐患销账”制度，对排查出的隐患，能立即整改的不过夜，当年的隐患年内解决，重大隐患由“一把手”督办，并将落实结果作为重要考核依据，推动工作开展。六、抓基础性管理。一是开展反“三违”活动，突出治理“低、老、坏”。为重点治理人的不安全行为，中化集团自2011年起全面开展以“治违”为核心的反“三违”活动。2013年，中化集团持续开展以“紧盯一线反三违'，消除隐患保安全”为主题的反“三违”活动。通过“推广风险辨识工具、识别三违'风险，修订完善制度规程、明确安全作业标准，组织专题学习培训、提升全员安全技能，开展对标创标操作、培养良好作业习惯，推进班组安全建设、提升企业安全基础，创新安全活动形式、培育特色安全文化”等活动，进一步解决企业一线“风险辨识不清、标准要求不明、操作要领不透、制度规程不循”等行为，提高全员安全意识，突出治理、纠正违规违章和“低、老、坏”的不安全行为，培育企业特色安全文化，杜绝安全事故。二是严格危化品建设项目管理，建设本质安全型企业。中化集团严格管控危化品建设项目审批手续，要求下属各单位必须严格履行项目建设过程中各项审批手续，坚决杜绝非法违法生产经营建设行为。针对泉州石化等单位涉及到大型和“两重点一重大”的生产装置，全部由具有甲级资质的化工设计单位设计，并严格按照要求在初步设计完成后组织开展HAZOP分析，消除设计缺陷，提高装置的本质安全水平。同时，严格施工过程监管，坚决杜绝因赶进度、赶工期而影响施工安全和质量。三是把“打非治违”专项行动作为安全生产的重头戏来抓。集团下发专题通知对“打非治违”专项行动做出具体部署，并从三个方面入手，强化“打非治违”落实。首先，进行宣传发动提高认识。组织“打非治违”专项教育，层层进行专项工作动员，使各级充分认识“打非治违”专项行动的重要性，加强组织领导。其次，制定专项方案，扎实开展“打非治违”活动。集团及所属各单位要按照要求，结合反“三违”及企业自身实际，制定了“打非治违”专项工作方案，明确了工作重点及责任人，确保了“打非治违”活动全面深入、有序开展。再次，及时跟踪指导，确保“打非治违”活动实效。期间，集团及各二级单位利用安全检查时机，对所属企业“打非治违”专项行动开展情况进行跟踪检查，及时发现和解决工作中存在的问题,确保“打非治违”专项行动收到实效。专项整治工作中，还通过编发简报等形式，对企业“打非治违”活动开展情况进行总结通报，起到了巩固行动成效、促进工作的目的。四是从“三同时”入手，加强安全生产源头管理。中化集团在全力做好危险工艺改造工作的同时，还加强源头管控，针对项目可研、立项、设计、建造、安装、试车、验收投产、日常生产作业等环节，组织实施项目全生命周期安全检查与审核，杜绝项目带“病”投产，消除生产装置带“伤”运行。从项目建设法定安全评估、项目建设安全设计标准、项目建设“三同时”、装置设施的安全管理与维护、技术设备管理队伍建设、安全生产标准化、常态的安全风险识别评估与控制、安全隐患排查与整改、安全专项资金投入等方面入手，推动本质安全实质性工作的开展。对已运行项目，明确常态化的日常隐患排查要求与计划性的专项隐患排查要求,杜绝超能生产。五是抓安全生产标准化建设。在安全标准化推进过程中，中化集团针对危化企业安全生产水平参差不齐的实际情况，本着“高标准、高起点、严要求”的原则，坚持做到领导亲自抓、培训明白人、申报先自查，审核常态化，扶持创一流。杜绝”为创标而创标、为达标而达标”的现象。目前，集团危化品企业安全生产标准化全部通过地方安监部门评审，创建完成率100%,3家企业作为创建国家一级安全生产标准化企业的培植对象报国家安全监管总局。六是加强承包商管理。把承包商纳入监管体系，统一标准，统一管理，严格考核，在内部管理中将承包商事故当作内部事故同样上报、调查和处理。形成合作双赢、共保安全的局面。定期开展承包商审核和现场管理与文明施工检查评比活动，确保了施工安全。同时，定期开展重大危险源调查与分析，建立企业安全生产工作月报分析制度，加强工作报告,建立工作分享制度，以解决问题为主导，针对内部事故和外部环境变化，定期发布“安全警示”，及时传递、分享安全生产管理和事故信息。七、抓事故考核管理。一是加大考核力度。集团高度重视安全生产事故管理，建立了事故统计分析制度，未遂事故报告制度，及时在全集团进行事故分享。建立安全生产管理绩效分析评价制度，每季度对企业安全生产情况进行分析评价，年中和年底对企业整体安全生产绩效进行考核。集团还不断改进安全绩效考核管理，根据企业生产经营的风险程度和生产规模等实际，设立考核分值，加大考核占比，形成了由14项主要内容、56项子要素构成的考核体系。二是加大表彰问责力度。集团将安全生产管理考核结果作为集团评比表彰的依据,将安全生产工作表彰提升到集团评优表彰高度以激励先进，对安全生产工作推进不力、发生问题的企业主要负责人进行诫勉谈话，对相关责任人从重从严给予行政处罚和经济处罚。八、抓应急管理建设。中化集团从应急管理机制建设入手，不断完善应急管理体系，探索三级应急指挥响应机制，强化一线应急处置能力，确保遇有突发情况能够在第一时间做出有效响应。一是定期开展生产安全事故应急预案评估活动，持续改进预案的针对性和可操作性。二是定期开展安全生产事故救援总结评估工作以及典型案例分析研究工作，总结经验，吸取教训，不断改进和提高应急救援工作。三是定期开展安全生产应急能力评估工作。建立企业安全生产应急能力评估制度，完善评估标准，指导、督促企业特别是高危行业企业、重大工程项目施工企业定期开展安全生产应急能力评估，改进提高其应急能力。2011年集团公司聘请第三方评估机构对集团公司应急能力进行评估，对公司应急管理工作提出改进建议。2012年以来，集团全面开展应急管理改善工作，对应急预案和应急管理指南进行补充、修订，确立以应急能力建设为导向的应急培训、演练思路，开展从人员到资源、到响应的应急能力建设，大幅提高了公司应急管理水平。同时,境外企业还针对境外安全生产实际，根据集团公司海外投资活动及海外生产经营特点，不断加强境外突发事件应急管理。从制度、组织、责任、预案、资源、公关、培训等方面开展海外突发事件（安保）应急管理专项治理工作。九、抓安全生产信息化建设。中化集团从2007年开始着手安全信息化建设，建立了安全生产信息管理系统，为安全生产管理搭建了信息化平台，对下属企业的基本情况、安全管理人员、安全检查动态、重大危险源管控、重大隐患整改、应急资源、应急预案、安全培训I、工作总结、事故上报、规章制度进行备案和动态化管理，对企业隐患管理、伤亡事故和未遂事故等基本数据进行分析，对安全生产日常管理活动进行跟踪。2011年以来，集团又先后两次对安全管理信息系统进行全面升级，由原来单一的重大危险源管理功能，升级为多功能、系统化的安全生产管理信息系统，并与国家应急指挥中心进行数据对接，实现了安全生产管理信息共享和动态化管理。升级后的信息系统,对安全生产管理起积极的促进作用。十、抓安全生产管理提升。2012年，中化集团全面开展安全生产管理提升活动，一是开展“十查十看十提升”活动。对集团层面和各二级中心存在的问题全面进行梳理，制定了安全管理“十查十看十提升”的改进计划并跟踪落实，推动了安全管基础能力建设。二是开展安全生产管理对标活动。重点对中化集团安全领导力，风险辨识、评估与控制，设施、设备完整性，人员培训与管理，操作与维修安全，承包商安全管理，安保管理，环保管理、职业健康管理，隐患与事故管理，应急管理，合规性管理，评估与持续改进十三个关键环节，进行细化分级，将每个要素分为五个等级，并赋予不同的定性的评价指标，制定开发了具有中化特色的安全管理对标工具，下发到企业，进行工具使用宣讲，组织企业按照对标管理工具要求，对自身安全管理现状进行对标自评，明确差距与不足，明确改进目标，有针对性的制订阶段性、中长期改进计划，实现持续改进与提升。中化集团虽然在安全生产管理方面做了一些工作，进行了一些有益的探索，也收到了一定成效，但管理基础依然薄弱，问题隐患仍然突出，需要常抓不懈，持续改进。我们将坚定不移地践行“以人为本、安全发展、科学发展”的理念，始终把对国家负责、对社会负责、对员工负责、对公众负责作为发展的重要基点，把安全生产作为集团战略转型发展中的头等大事来抓，不断提升管理水平，改进管理绩效,确保安全生产形势持续稳定。2013年6月5日