百事可乐公司战略分析报告.docx

百事可乐企业战略分析汇报百事可乐企业战略分析汇报案例背景一、百事可乐企业介绍百事可乐企业成立于19,当年药剂师卡勒布D.布雷德汉姆开始在北卡罗来纳州销售他创造饮料。1995年，百事可乐牌饮料在全球零售总额达成了320亿美元，占软饮料全部零售额20%o百事可乐企业是世界上第二大软饮料生产商。据旧金山德尔联合咨询企业调查，百事可乐在被调查7X6000个品牌中，名列最著名品牌第十位（在美国居第四位）。1995年，百事可乐企业在本土销售额增加了7%,而行业整体销售额只增加了3.<6%,同年，它国际市场销售增加率超出了19%o199<6年，百事可乐销售额为3K6亿美元，净利润为11.5亿美元。企业30%销售收入来自于美国以外市场经营活动，这表明了企业地域市场及业务多元化。百事可乐企业198<6-199<6年度董事长和首席执行官是威利卡洛威。他认为，因为饮料、零食、饭店三个行业取得成功关键原因具备相同性，所以这三项业务组合提供了宝贵协同作用和战略性匹配机会。卡洛威于199<6年初因患癌症而辞去百事可乐企业首席执行官一职。199<6年4月1日，罗格伊诺科就任百事可乐企业新任首席执行官。伊诺科是企业一名有着25年工作经验老职员，在企业三个大类业务里都干过。在伊诺科就任百事可乐企业董事长和首席执行官头几个月里，他发觉自己不得不处理企业许多相当严重问题。百事可乐饮料业务，尽管列行业第二，但在国内、国际市场上市场差距越来越大，开始落在了可口可乐企业后面。弗罗托雷企业是美国唯一加盐食品制造商和销售商，不过却因受到反竞争性商业行为制控而受到了美国司法部调查。尽管伊诺科经过推出新菜单在恢复企业饭店业务活力方面取得了不少成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩困境之中。饭店集团销售额增加是口额外兴建更多饭店来实现，而不是靠现有板店销售额增加来实现。199<6年，百事可乐股票整年未涨，然而此时整个股市上涨却超出了25%,同时百事可乐企业最主要竞争对手可口可乐企业股票升值了42%o有迹象表明，华尔街投资家们对百事可乐业务组合长久增加潜力表示担忧。二、百事可乐企业现在业务组合及现实状况1997年，百事可乐企业已是一家拥有多元化产品企业，它拥有饮料，零食及饭店三个方面业务。饮料业有百事可乐，在全球194个国家有供给。软饮料是百事可乐企业产品线组合中历史最悠久和规模最大业务。199<6年百事可乐企业是世界上最大软饮料制造商和销售商。百事可乐饮料品牌有百事，减肥百事可乐、思莱斯及玛吉；另外，饮料业务还有拥有七喜品牌国外销售权，百事可乐饮料产品线还包含一定数量即饮品牌，如全运，理普顿.布鲁即饮冰茶及水之宫瓶装水。零食业有弗罗托雷，在全球40个国家有供给。百事可乐企业零食业务主要生产和销售零食品。零食业务在美国市场上生产和销售品牌是弗罗托雷，在国际市场上有数个品牌。弗罗托雷是百事可乐盈利最多分企业。饭店业有贝尔三明治，肯德基，必胜客，加利福尼亚比萨饼厨房，萨瓦斯墨西哥餐馆，好登庐，东部马利奥三明治店和达格罗三明治。其中肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国家都有营业点。199<6年，百事可乐企业是世界上最大饭店集团型企业。它三家联锁店肯德基，必胜客，贝尔三明治1995年共有28500多个营业点，全球营业额为113亿元。案例分析行业及竞争分析1、饮料业1.l行业现实状况1995年美国饮料总量增加到了一个新纪录：137亿加仑。从80年代末到90年代初，这个520亿美元成熟行业销售额每年只增加了1%3乐但该行业销量却以更加快速度在增加，1994年增加了4.3%,1995年增加了3.<6%。1995年，瓶装水是唯一一个增加速度超出软饮料饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童天天消费了2罐12盎司软饮料。1.2行业特点软饮料行业价值链主要有两个步骤：（1）浓缩糖浆制造；（2）瓶装和地方分销。浓缩糖浆是由饮料业长久领导者可口可乐，百事可乐，佩博及皇冠生产。软饮料瓶装和分销是饮料业资本最为集中部分，这部分通常是由地方瓶装厂商把持。百事可乐企业拥有美国大部分瓶装业务，包含瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售车辆等。1.3 行业竞争可口可乐企业是该行业领导者，拥有全球市场4<6%市场分额，是百事可乐企业主要竞争对手。伴随饮料生产厂商联合，以及美国和欧洲大部分地域这些成熟市场销售增加率相对平缓，加深了软饮料行业竞争激烈程度。1995年美国主要软饮料企业市场分额图1.4 行业机会国际市场为软饮料企业提供了一个很有发展前途增加机会。尽管国际市场上人均软饮料消费率相对较低，但他市场总量却比美国市场要大70%,伴随软饮料商在全球分销渠道增加并伴随在国外进行更紧密促销活动，国际市场上人均软饮料消费率必定会有所增加。2、零食业2.1行业现实状况美国零食业营业额达600亿美元。它包含糖、油炸土豆片、家常小甜饼和饼干。1995年，美国人均咸味零食消费量超出了18磅，而前只消费9磅。1995年这些咸味零食总零售额为121亿美元。美国零食业年增加率为1%。而国际零食业增加率为9%。国际零食业零售总额为180亿美元，人均可消费零食量不超出11磅。2.2行业特点（1）不一样地域口味差异大；（2）成功关键是产品分销和新产品引进。弗罗托雷占据了美国市值121亿美元咸味食品市场二分之一以上市场分额。弗罗托雷有位经理评价企业竞争地位：“从根本上来说，我们就是该行业。”3、饭店业3.1行业现实状况过去以来，美国人在饭店就餐费用日益增加。双收入家庭增加、职业妇女增加以及单亲家庭增加等人口统计原因，加上人们追求更高质量闲暇时间欲望越来越强烈，这两个原因联合起来是走出家门在外就餐成为了一个有吸引力选择。1995年，全球消费者在快餐店里花费了1500多亿美元。1990199C6年间，美国快餐业以每年<60%复式增加率增加，营业额达成了100O亿美元。199<6年美国人在饭店消费占他们食品消费50册而1980年只占33%。饭店经营效率在很大程度上是食品和劳动力成本控制作用结果。因为美国市场变得越来越饱和、竞争越来越激烈，居前列特许经营连锁店都把注意力转向了国际市场，把它作为主要增加源泉。二、百事可乐企业分析1、饮料业务分析（1）百事可乐企业拥有大部分瓶装基地全部权。（2）百事可乐企业依靠署名庆贺活动和一系列难忘广告来吸引用户；可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。（3）百事可乐在国际上排名第二，但比起可口可乐还差得很远。1991-1995年可口可乐与百事可乐市场拥有率曲线图(4)百事可乐企业饮料品牌：百事、减肥百事可乐、山露、七喜、美年达、思莱斯、玛吉。(5)百事可乐企业国际经营业务199<6年陷入了某种程度困境之中。百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。2、零食业务分析(I)19<65年收购了弗罗托雷企业，它是百事可乐盈利最多企业，1995年占了企业营业额28%和盈利48%。弗罗托雷占据了美国市值121亿美元咸味食品市场二分之一以上市场份额。(2)多雷托斯是弗罗托雷企业销售量最大一个品牌，1995年他全球零售总额估量为17亿美元。（3）美国居前10位零食品种有8种是由弗罗托雷企业生产。（4）弗罗托雷企业国际零售业在40个国家都有营业，并占据了国际零售品市场总额3%。（5）弗罗托雷企业主要战略是不停引进新产品。«6）弗罗托雷企业经过不停建立分销网络，经过建立一支人数达15000人格外强大销售队伍，取得了对竞争者们竞争优势。（7）弗罗托雷在美国零食市场统治地位已引发美国司法部注意。3、饭店业务分析（I）199<6年，百事可乐企业是世界上最大饭店集团型企业，业务整体增加率是:国内市场增加了<6%,国际市场增加了1<6%。（3）企业竞争战略主要是为每个饭店品牌树立明确、激感人心形象并在菜谱中增加新菜目。(4)比萨饼业务：1995年共有24000家分店；营业额约为15<6亿美圆；必胜客、多米罗及凯撒位居前列。(5)鸡肉业务：1995年主要供给鸡肉快餐连锁店营业额约有104亿美圆；百事可乐企业肯德基企业是领导者。«6)墨西哥风味业务：是传统快餐代替品，1994年到1995年有12%增加。百事可乐贝尔三明治居统治地位。(7)百事可乐企业肯德基和贝尔三明治营业点合并经营，取得了很好效果。双品牌营业点营业额要比单一牌子营业点营业额要高20双(8)1995年，好登庐企业和薛瓦斯企业都遇上了营业亏损；贝尔三明治企业营业额从1994年起就开始下滑。4、多元化战略协同性分析198<6年至199<6年百事首席执行官韦尼科勒威继续执行肯道尔关联性多元化战略，形成了百事可乐组织八大组成部分：百事可乐北美企业、百事可乐国际企业、弗里托雷企业、百事可乐食品国际企业、必胜客比萨饼世界企业、泰科、贝尔世界企业、肯德基炸鸡企业和百事可乐食品系统世界企业。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料<69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.2<69亿，餐馆业务首次在销售额上超出软饮料。这些餐馆系统在百事领导下在美国和国际市场高速增加，尤其在国际市场上年销售额增加率连续多年超出12%o百事经过发展快餐业务提升了百事饮料零售市场控制力，而且使整个企业收入大幅提升。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%o协同效应被百事关注，但百事也非常重视防止协同负效应，为保持各部门主动性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼科勒威汇报工作，各业务部门保持高度自治权，总部仅仅对各业务部门高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事企业餐馆与连锁店之间，只有尤其少活动是共享，所以很大程度上各餐馆是作为独立业务单位来开展业务活动。即使是联合行动也通常由部门发起，而不是企业总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动特权。为了预防高度自治多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事企业股票期权，培养各部门形成对“百事可乐认同感”，并沿着已经分散化组织深入下放权力。为取得各业务部门协同正效应，百事采取了非常有限活动共享与横向沟通：?(?1)共同用户任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调主要用户或供给商，如沃尔玛企业、马里奥特企业、ARA企业等，小组组员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。(2)百事可乐企业食品系统：1981年成立了这个供给和分销部门，利用网络技术提供二十四小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享供给、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，不过以餐馆连锁店为代表部门坚持关键商品采购控制自治，比如肯德基自己采购全部鸡肉。(?3)非正式协同：依照绩效评定提供信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯事情。因为拥有在百事多个连锁店工作经验，所以通常不需要正式调查和思想交流。5、内部资源匹配性分析从下列图中我们能够显著地看出，饮料部国际市场利润为负值，而软饮料国际市场正处于高速发展期，所以百事可乐企业饮料业务在国际市场上具备巨大市场潜力；从支出与收入配比情况能够看出，与饭店部高支出相对应却是低收入，所以饭店部存在着改革必要性。6、百事可乐企业子企业强势与产业吸引力分应加大对百事可乐、弗罗托雷资金投入，降低对贝尔三明治、必胜客、肯德基资金投入。7、百事可乐企业存在问题（?1）资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达成整个集团48%,这还不包含由快餐店发展快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大瓶装厂组成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大自动售卖机系统；与主要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。（2）管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，不过经营特点、管理方式全然不一样，领导者管理能力有一定不足。同时因为存在多个高度自治业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应能力，这种不良影响一直在百事存在。比如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐深入发展。(?3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛营销网络，来促进饮料销售，从而提升关键产品市场竞争力，同时借助饮料关键业务所提供资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购置百事可乐，因为这么作实际上间接帮助了自己最强大餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王企业和温迪企业业务。(?4)非关键业务快速膨胀损害关键能力。百事快餐业务快速膨胀使百事集团业务结构发生了根本性改变，原来关键业务一一可乐制造只占总业务量35%,原先拥有和潜在饮料业务关键能力伴随不停快餐业务扩大和被重视，不停减弱。而可口可乐与麦当劳主业清楚，努力维护和创建关键能力。与百事多元化战略相比，它们购并业务与企业主业愈加关联，可共享资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。一样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。战略决定方向一、放弃不景气快餐店，集中力量开发饮料市场主体业务，与可口可乐一争高低。尤其是国际软饮料市场开拓。二、继续投资零食业务，加大国际市场开发力度，确保弗罗托雷连续增加和行业领导者地位。三、对必胜客、肯德基、贝尔三明治三家子企业进行业务重组，组建新企业，经营管理权下放到新设企业，而百事集团对该企业享受收益权，这么分离确保了快餐企业在资金上自主而非总部进行资金调配，降低了经营成本，处理了饮料制造和快餐业争夺资源矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售功效。四、将企业战略重点从国内市场转移到国际市场上来，加大市场调研和推广工作，加速适应国际市场需求新产品开发。42.930.<61<6.12.4<6市场份额Chart319.3K6.419.31<6.119.515.4可口可乐百事可乐年份市场拥有率（百分比）1991-1995年市场拥有率改变比较459<6-49<623824379128<627<6524084<603484北美洲收入国际利润资本支出业务部门单位：百万美元1993-199<6年百事可乐企业三个主要部门收入与资本支出Chartl34.22.724.32.1247.89.323.31.91.3489.92321.3498.822.81.81.350.<69.722.71.81.3软饮料瓶装水啤酒白酒蒸修酒年份消费量（加仑）美国人均饮料消费量趋势图