4[1].22对我国民营企业平均寿命较短的思考.docx

摘要随着我国经济的快速稳定发展，民营企业在我国国民经济中的地位越来越重要。经过二十多年的发展，民营经济在推动国民经济的快速发展，提高人民的生活水平方面起着不行替代的作用。但是据统计每年都有十几万的新生民营企业，同时每年又能死亡10万多家，从中可以发觉我国民营企业大多“短命”，据探讨表明我国当前民营企业的平均寿命只有3.5年。在激烈的市场竞争环境中，企业都有一个从产生到消亡的自然生命周期过程,但我国民营企业如此“短命”就不能不说有问题了。是什么缘由造成了我国民营企业的“短命”，以及如何延长其寿命，这是我国民营企业普遍关注的问题，这不仅是经济正常稳定发展的问题，这也是提升我国国力的重大问题。中国的民营企业无论是相对于西方国家企业的寿命,还是中国企业平均寿命渚B较短。中国民营企业的生命力与国外企业相比为什么会有这么大的差距？并且过早夭折往往成为一个普遍想象,这应引起我们的重视并加以仔细分析。探讨如何锻造中国民营企业发展的持续发展实力,使中国民营企业平稳发展,是我们面临的重要任务我国民营企业平均寿命较短是有其深层缘由的，本文将尝试从我国民营企业的发呈现状了解其短命的缘由，并结合实际给出相关的思索建议。【关键词】民营企业平均寿命生存AbstractenterprisesinChina,Snationaleconomyisbecomingmoreandmoreimportant.Aftermorethantwoyearsofdevelopment,privateeconomyinpromotingtherapiddevelopmentofthenationaleconomyandimprovepeople,slivingstandardsplaysanirreplaceablerole.Accordingtostatistics,buteveryyearmorethan10millionofnewprivateenterprises,whileatthesametimeeveryyearmorethan100,000deaths,whichcanbefoundinmostofChina,sprivateenterprises,“short-lived”,accordingtothestudyofChina,sprivateenterprises,theaverage1ifespanisonly3.5years.Inahighlycompetitivemarketenvironment,thereisabusinessfromgenerationtothedemiseofthenaturallifecycleprocess,butChina,sprivateenterprisessuch"short-lived"Wehavetosaythatthereisaproblem.WhatisthecauseofChina,sprivateenterprises,“short-lived"andhowtoextenditslife,whichisChina,sprivateenterprisesissueofgeneralconcern,notonlynormalandstableeconomicdevelopment,whichistoenhancethenationalstrengthofChina,smajorissues.ThisarticleagainstthebackgroundofChina,sprivateenterpriseshavethestatusquo,aswellasbrieflydescribed,theresultofanalysisofChina,sprivateenterprisesshorterlifeexpectancy,forthelastimpededevelopmentofprivateenterprisesaregivenThoughtsKeywords:Privately-OwnedEnterprisesTheaveragelifeexpectancyExistence一、我国民营企业的地位及发呈现状（一）民营企业的地位及作用（二）民营企业的“短命”逆境二、我国民营企业平均寿命较短的缘由分析（一）缺乏完善的保障体制1、内部管理体制不健全2、外部管理体制的束缚3、企业文化的误区（二）缺乏核心竞争力（三）缺乏创新实力三、我国民营企业“长寿”战略的几点建议（一）完善企业内外体制，加强宏观调控1、健全内部管理机制，练好内功2、政府营造良好的外部环境（二）建立企业的核心竞争力1、策略制胜2、实力制胜（三）建立现代企业文化1、文化建设作为企业战略2、用行为体现企业文化真谛（四）培育战略意识1、转变战略规划风格2、构建战略管理体系3、构建职责清晰、分工协作的管理体系参考文献我们通常衡量企业胜利的标准是企业的规模，以为企业的规模只要做大了，就是胜利的。商业很多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模和加速发展，以图尽早进入世界强。在这条路上，我们看到了三年奇迹的业绩，在极短的时间里、以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。通常可以预料的是，这样快速膨胀的企业，又会以同样的速度回到起点，打起后必是大落，外部如潮水般涌进，市场竞争更为激烈，不管你愿不情愿参加竞争，你都必需接招，否则，只有死路一条。因此对多数国内企业来说，首先想到的不是盲目扩大，而是生存。只有保证自己在这场博弈中活下来，才能谈得上日后活得更好、更许久。一个比较进步的标准是“强”，“强”意味着企业的盈利实力、企业的市场地位、产品的品质和效率，做企业不是百米赛跑，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是规模，而是生存，企业走得快不如走得远，企业可持续发展才是王道。一、我国民营企业的地位及发呈现状(一)民营企业的地位及作用中国民营企业在过去的20多年里发生了巨大变更,一大批民营企业快速成长起来,民营企业占国民经济总量的比例不断提升。据国家统计局的数据进行推算：“九五”末期的2000年,我国民营经济在国内生产总值中所占比重约为42.8%,外商和港澳台投资经济约占12.6%,二者之和约占GDP的55%。到“十五”末期的2005年,民营经济创建的GDP在全国GDP中的比重约为49.7%,外商和港澳台投资经济约占15%16%,两者相加约占65%左右。民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先，民营企业在经济社会发展中，表现出了公有经济所不行替代的作用。充分调动了生产者的主动性，促进了生产力的发展，汲取了大量的城乡就业人员，减轻了社会的压力。其次，社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济，它与市场经济自然相容,互为发展条件，其一切生产经营活动都必需通过市场去实现。因此，建立社会主义市场经济体制，决不能将非公有制经济排斥在外。江泽民总书记在党的十五大政治报告中指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要接着激励、引导，使之健康发展。这是满意人们多样化的须要，增加就业，对促进国民经济的发展有重要作用J这个论断特别明确地指明白民营企业在现实经济生活中的地位。十六大报告指出，必需毫不动摇地激励、支持和引导非公有制经济发展。坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展,统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。各种全部制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。十六大报告为中国的非公经济破除了体制性的障碍，民营经济今后可以与国有、外资企业站在同一条起跑线上开展竞争。与国有企业、外资企业相比，民营企业的待遇最低，所受限制最多。国有资本、民间资本、国外资本应在同一个平面上竞争才能最大限度地释放活力。十六大报告无疑为民营经济打开了发展的空间，民营经济今后可以展翅腾飞了。(一)民营企业的“短命”逆境在中国民营企业快速发展的同时,不能不看到一个现实:企业寿命普遍不长。关于我国企业的寿命长短说法不一,以下探讨结果可说明中国企业尤其是中国民营企业寿命的现状。依据探讨表明，“大集团公司平均寿命在7年8年,一般的中小企业只有3年4年。”第一部中国民营企业发展报告蓝皮书称“，据统计,全国每年新生15万家民营企业,同时每年又能死亡10万多家,有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。”“有抽样调查显示:中国民营企业的平均寿命仅为3.5年,远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年。二、我国民营企业平均寿命较短的缘由分析(一)缺乏完善的保障体制何企业的发展都离不开完善的内外部保障机制，健全的内部管理机制是企业可持续发展的根本，完善的市场经济体制，优越的法律法规环境是企业生存的重要保障，紊乱的内外保障体制严峻的阻碍了我国民营企业的可持续发展。1 .内部管理体制不健全(1)缺乏现代企业制度首先结构松散，管理粗放缺乏现代企业管理体制。任何一个企业的发展，都须要构造一个完善的管理体系，民营企业在创业初期往往是一中松散的结构，没有规范管理，靠着老板舍命和随即处理，也取得了胜利，甚至是不小的胜利。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和次序危机。正是意思到管理微弱，或者是管理水平低，感觉到剧烈的危机，有时又会提出一些不切实际的管理目标和首段，如套模式，套管理，结果是越涂越黑，越管越乱。特殊要指出的是，管理改进是一个按部就班的过程，建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业成长过程中危机的唯一方法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，凡是一个人说了算，奖惩措施随时变，缺乏有效的监督、反馈和制约机制，使得决策的精确性和精确性大打折扣。企业的经营发展靠的不是健全的机制和客观的事实，而是老板的阅历和尝试，看似事必躬亲，却是架空了中层，形成不了强有力的中层。没有规范的企业组织机构、管理制度和操作流程，老板大事小事一起管，以吩咐代替制度，以权利指挥行动。(2)缺乏有效的人力资源管理首先选人方面存在的问题。在聘请员工之前，民营企业往往缺乏建立在深化具体的岗位分析书基础上的员工需求分析，在聘请时往往缺乏规范的聘请流程，聘请方式单一(往往就是实行传统的面试法)，不能对应聘者的心理素养、身体素养等进行全方位的综合性科学考察。这些都简单造成企业在聘请员工上的重复性奢侈和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在聘请员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误相识。其次用人方面存在的问题。现在很多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力气，要么虽然相识到了员工的价值，但却不知怎么在运用员工当中使其潜在的巨大力气发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。很多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板干脆干涉，极大挫伤了员工的主动性。最终留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特殊严峻。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中找寻缘由。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工运用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略须要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样事实上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必需杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公允性问题。这些都是我们民营企业须要去努力的方向。再者，民营企业简单忽视员工培训。即使有员工培训的制度支配，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。很多老板担忧培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。(3)家族式企业体制束缚家族式管理限制了企业进一步发展壮大。由中华全国工商联合会编写的首部中国民营企业发展报告蓝皮书(2005)披露,目前,中国的民营企业九成以上是家族企业。民营企业的家族式管理在创业阶段、企业制度和管理模式尚不成熟的背景下,可降低企业的制度成本和代理成本。但随着企业的发展壮大,步入成熟期后,仅依靠家族成员间的个体信任已不能对企业进行有效的限制和管理,家族成员对管理的大包大揽和家族成员间管理职责的划分不清都简单造成企业的管理混乱。这些局限性必将制约企业进一步发展壮大,甚至导致企业衰退。2 .外部管理体制的束缚外部环境的制约使民营企业在竞争中处于劣势。民营企业生命较短的缘由不仅有企业内部缘由,还有企业发展外部环境制约。近年来国家实行了各种改善民营企业经营环境的措施,但在某些方面,民营企业与国有、合资、外资企业相比,仍没有受到同等的待遇。甚至在一些地区,由于乏有效的法律爱护,民营企业的合法权益遭到随意侵扰,承受着名目繁多的乱收费、乱摊派、乱罚款等各种不合理负担。3 .企业文化的误区当前，大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？又没有明确的规划。在一些民营企业中，文化建设工作好像都全部落在了全部者即民营企业家身上。很多民营企业在快速成长扩张的道路上，很简单变更自己的经营理念和价值观。这里面存在肯定的功利因素，好像只要一搞企业文化建设，企业的经营业绩就会立即攀升。企业文化是一项潜移默化的工程，不是短期就可以见效的，企业的文化定位更须要相对稳定，假如为了赶时髦而随时转换核心文化理念，企业最终只会像"流星”那样陨落。(1)缺乏文化特性从民营企业文化建设案例看，一个特别明显的特点就是一模一样。缺乏特性特征，“拿来主义“比比皆是。比如，在企业经营管理上，很多企业都提“顾客是上帝”、"质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取“几个字，间或有个别企业提点有“创意”的口号，也大都内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。另外企业文化内容的层次不够丰富，也是民营企业文化建设的一个重大问题。目前在民企文化建设中出现了一种“排斥性”现状，即：不是这样就是那样。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的限制和沟通，可是一旦企业内只存在一种声音，强势文化随即出现。在向多元化和国际化发展的路上，这种排斥性的文化将会给企业带来特别大的障碍。（2）文化教化程度肤浅如何培育企业须要的文化是很多企业管理人员最头痛的问题，因为它不像生产或经营那样有有形的产品和具体的标准可以着手，文化建设完全围围着一个虚无的主题进行，让人不知道从何下手，如何检验。于是最常见的培育方式就是宣讲和培训：喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一员工制服，或者实行几次卡拉OK竞赛，开展几次书评、影评和郊游活动等。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。结果只是形式上喧闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果。（3）“老板文化”“老板文化”确定企业内部管理模式。老板是整个企业命运的主宰者。老板个人的命运代表着整个企业的命运，老板的成败干脆确定企业的兴衰。这是中国民营企业没有走向“股份制”转型前普遍存在的现象或企业文化特点。甚至于个别已通过改制上市的中小企业（其前身为民营企业）也都还或多或少的存在着这样的现象和特点。“老板文化”现象的存在，是中国民营企业获得“百花争艳”的胜利“秘笈”，也是中国民营企业平均“寿命”奇短的缘由所在。由于中小民营企业（相对于国有企业和股份制企业）特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的命运紧紧的捆绑在一起。很多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，事实上可以说是老板个人思想和实力的具体表现。老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生干脆的影响。在众多的中小民营企业，我们都可以清晰地看到，她的发展历史始终如一的留有“老板”的“影子”。这种“影子”是老板个人的历史业绩和辉煌成就的呈现。在肯定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板文化二而“老板文化”进而演化成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的“影子文化”。这种“影子文化”，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和干脆的影响。不行否论，“老板文化”作为中小民营企业独具特点的“低成本运作”的运作模式，在其创业史上发挥了不行估量的作用和影响。但要使企业百年长青，这种相对落后的“老板文化”（或“影子文化”）最终肯定要被先进的现代企业文化和制度所取代。而要真正推行现代企业管理制度和现代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，笔者认为：当企业发展到肯定规模时，中小民营企业的老板们，必需特殊留意刚好抓好企业内部的组织管理，学习和创建先进的企业文化，来代替相对落后的“老板文化”。当企业发展到具有肯定规模时，应当适时地在企业内部组织结构上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和“人才标准”真正上升到一个新的高度，以便于不断适应现代企业生存与发展的须要。实事上，近几年来，绝大多数的中小民企老板，已愈来愈留意企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还作了较大的投资，这可以说是民营企业走向进步和更大成就的一个新的拐点。但我们必需正视多数企业都有不太志向的现实结果。中小民营企业现代化管理制度的建立与执行，其效果不佳的缘由，主要有以下几点：一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了“老板文化”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好一一即：“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展须要什么，有的甚至于把老板说的话干脆当成制度来执行。二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。制度和流程对他人来说，是必需遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。三是因为老板个人威信太高，管理层不敢表达与老板不同的看法，或者说了不同看法，也不会被接受；四是老板个人始终觉得自己的同事或下属不如自己，遇事总是习惯于独立思索或个人决策，或者宁愿寻求对自己公司不太熟识的询问公司拿办法，也不愿在企业内部的同事间“不耻下问”。这类老板往往往往特殊爱“面子”，习惯于听别人讲“好话”，总认为自己比全部的下属都“高超”。由于这类老板表现出来的彻头彻尾的个人英雄主义，使团队和集体的才智很难得到正常的发挥；五是在“老板文化”的影响下，对于企业内部长期存在的问题，部分企业老板和管理层总是希望依靠从某个企业照搬或抄袭的制度、流程和方法，能够使企业管理在一夜之间就立竿见影或一步登天。因为有了这种想法，企业往往不留意自己现有的人才资源，不留意依靠企业内部人才对企业做长期、持续的改善，或者寄希望于某个或几个社会上的询问公司的帮助，今日张三、明天李四，“朝三暮四”的聘请那些所谓的“专家”轮番来给企业做诊断，或者干脆要求管理询问公司进驻到企业，干脆领导或参加企业的制度化建设，幻想寄希望于管理询问公司在很短的时间内，帮助自己的公司达到现代企业的管理水平。殊不知，当今社会，管理询问公司多如“牛毛”，能够真正堪称“专家”或“企业家”的询问人员又有几个？一一多数的询问人员可能连企业高管的亲身经验都没有，又从哪里学得“救世主”的通天本事？所谓“名师出高徒”，当这类既非“专家”，又非“企业家”的人员来到我们公司进行讲座时，可能他们的高谈阔论除了对我们的民企“老板”们有点“空谈误国”外，企业基本上从中得不到什么有价值的东西。（二）缺乏核心竞争力没有核心竞争力，何以谈竞争。民营企业大多是中小企业，他们没有技术开发实力，也就没有专利技术，在别人眼里看来，企业就是没有发展潜力的企业。加上由于我国学问产权爱护力度不够和假冒伪劣产品的冲击，抑制了民营企业进行技术创新的动力，仿照别人的技术或进行低技术含量产品的生产难以满意消费者多样化、特性化的须要，也就难以占有肯定份额的市场，这样使民企形成不了规模经济，难与其它实力强、市场占有率大的企业进行有效的竞争。怎样使企业具备真正的竞争力，为解决这一问题，民企必需大量引进人才、重视人才、储备人才、疼惜人才，竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的实力。它可能是研发实力、制造实力、营销实力、品牌吸引力等等任何一方面的实力。核心竞争力不同于一般竞争力，它应当是企业竞争胜利和保持竞争优势的关键竞争力。当前我国很多企业家对于核心竞争力缺乏清晰的相识，要真正培育企业的核心竞争力就必需先澄清这些误区。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于核心竞争力。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，犹如树干不同于树根一样。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至倒闭的危急。第三、企业的局部胜利因素未必是企业的核心竞争力。过去促使企业胜利的因素未必能保证企业接着获得胜利。短暂的、局部的胜利因素，不肯定就是企业的核心竞争力。（三）缺乏创新实力民营企业科技创新投入不足。民营企业平均科技经费投入低于国有、外资企业，技术上以仿照创新为主，自主创新仍处于较小的范围和规模，资金投入主要以自有资金为主。据调查，目前阜阳较大型民营企业的探讨开发费用占销售收入的比重不足0.2%,众多民营企业几乎没有技术研发经费投入，不仅远远低于发达国家2%-3%的水平，也低于全部国有及规模以上非公有制工业企业0.32%的平均水平。对自主学问产权的探讨开发重视还不够。大量民营企业未设置特地的技术研发部门，缺乏更新换代的主导技术产品和创新发展战略。企业独创专利大部分仅限于外观设计和好用新型，自主创新独创专利、原创技术较少，自主开发实力较弱。技术创新服务体系和基础服务设施不健全、不完善。以民营企业为主的中小企业缺少良好的创新环境，信息服务、技术询问、技术检测、技术转移、技术支持等服务体系建设尚处于起步阶段，难以适应民营企业快速发展的须要。目前阜阳科技中介机构可谓是凤毛麟角，其社会化、市场化、专业化程度低，服务质量和人员素养偏低，不能适应形势发展的须要。(四)发展战略不明确盲目开展多元化经营。20世纪70年头，全球兴起了一股多元化浪潮，一批开展多元化经营的企业成长起来。但进入20世纪90年头后，很多中外企业因盲目开展多元化经营而相继失败，中国很多民营企业也不例外。不切实际地扩张企业的规模。有的民营企业家倒不是盲目追求多元化发展，而是幻想要做本行业的龙头大哥，舍命扩大产量和销售网点，排挤竞争对手，而不顾企业自身有没有这个实力，在这方面郑州亚细亚集团给我们供应了一个典型的反面教材。亚细亚集团1989年在郑州以崭新的方式开了亚细亚商场，取得了巨大的胜利之后，该集团总经理便以为自己无所不能。只要比照郑州亚细亚的方式就可以在全国复制出数十家，以至上百家亚细亚商场来，根本不考虑任何规避风险的措施。商场越开越多，档次越来越高，但管理、资金、人才、供货没有一样能跟得上，结果是开一家，赔一家，最终最终使整个集团走上末路像这种不顾市场条件，不考虑风险因素，只凭主观愿望和激情盲目扩张业务的事例，在民营企业中比比皆是。我们说，市场就是市场，它有自己的运行铁律，不以任何人的主观意志而转移，任何企业家都不行能超越市场的规律去为所欲为。海外成熟的企业家在考虑企业扩张的时候，肯定要留有余地。通常只会拿出可调动资金的1/3来扩张。这样，即使扩张失败也不至于影响根基，可以重整旗鼓，以利再战。产权关系不清、权益纠纷导致民营企业陷入危机。民营企业多为家族式企业，当企业发展到肯定的规模时，由于权力、管理问题上的冲突，最终影响到企业的发展。三、我国民营企业“长寿”战略的几点建议(一)完善企业内外体制，加强宏观调控1健全内部管理机制，练好内功首先建立科学的人力资源制度。人力资源管理是企业管理的核心，也将成为企业的利润中心。因为人是企业最能动、最活跃的因素，没有愚蠢的员工，只有愚蠢的领导。不是员工越来越难管理，而是员工素养越来越高，这就要求我们的管者不断充电，提高自己,才能适应管理的要求。也只有任人唯贤、知人善任，把合适的人放在适合的岗位上，才能发挥员工最大的潜能。企业要做好人力资源管理，需做好三方面的工作第一，结合企业文化、企业价值观，培育员工的献身精神、责任心、归属感、义务感、道德感，使员工的价值观真正容人企业的价值观。其次建立培训制度。别希望新上任的员工自然而然能适应工作，需加以培训和引导培训员工，既可以全面提高员工的素养,又可以从企业优秀的员工中培育出企业的管理者、领导者。从长远发展看企业要有支配地对员工进行培训，进行长线投资员工在培训的同时,感受到企业对自己的重视和培育，对企业的忠诚度大大提高，而且觉得有自己的发展空间,特别乐意把自己的职业生涯和企业的愿景紧密相连。员工频繁流淌的成本，是企业快速成长的“黑洞”。然后建立绩效考核制度。绩效考核是依据肯定的目的、程序，并接受肯定的方法，对员工的工作绩效赐予评定，它是员工对企业的付出得到回报的评定标准，也为激励、奖惩员工供应了客观的依据，同时，企业依据考核反馈的信息，作出相应的人事决策和工作调整，从而提高企业的管理水平和生产效率。2.政府营造良好的外部环境完善民营企业发展的环境,为民营企业健康发展供应保障。探究中国民营企业夭折的缘由,有一个不容忽视的事实：一个官员往往可确定一家企业的存亡。有些民营企业为使自己长命百岁,想方设法地和官员保持微妙关系。因此,要想让更多的中国民营企业延长寿命,必需建设好民营企业发展的环境,防止对民营企业的过多干预。(一)建立企业的核心竞争力一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。民营企业规模小、技术低、管理差等固有的劣势成为新的条件下参加竞争的一个致命软肋。民营企业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势正日益突出。因此，如何能提高民营企业的竞争力，更好地保持民营企业竞争力的长久性，是摆在民营企业面前的一个特别紧迫的任务。民营企业培育核心竞争力应留意两点，一是要立足企业自身优势来培育，只有这样，企业的核心竞争力才是独有的，不易被竞争对手效仿；二是要立足环境资源供应水平来建设，不能机械地学习国外先进企业的阅历，而忽视了政治、文化等企业外部因素和企业发展阶段的内部因素的作用。1 .策略制胜在企业的谋略中，最关键的是制定企业的策略。策略不是只一种经营哲学，而是具有好用价值的策略思索逻辑。从企业的长远经营目标动身，企业要发挥长久的竞争优势，必需在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越明显。(1)专注擅长领域一个企业与一个人一样，不行能什么都做，也不行能什么都擅长，不行能十全十美。企业要“因地制宜”，依据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，特地从事某一领域、某一方面的特地业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研。力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，就能在这个领域大显身手，获得胜利。(2)差异策略形成特色形成自己的特色，即差异策略。在集中资源进行专业化经营过程中,逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二''的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。在市场需求多样化的今日，差异化经营和管理特别必要，假如都是“大路货”，没有差异，没有特色，必将担当更大的市场风险。2 .实力制胜个企业的成长如一个人的成长一样，获得学问当然重要，但获得驾驭学问的实力，从而可以不断获得新的学问更为重要。企业具备竞争力当然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的实力更为重要。这就是“实力制胜首先培育企业学习实力。要强化企业内部学习机制，学习消化新学问、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素养，培育企业成为学习型组织。其次提高企业创新实力。创新是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势须要。然后把握真实自我的实力。真正了解自己，这是发觉和建立企业核心竞争力的前提。在现实中，一些民营企业不能真正了解自己的资源实力和创新实力，经常用非理性的思维高估自己，低估市场，在盲目投资扩张的冲动中，上演了一出又一出从神话到噩梦的悲剧。巨人、亚细亚、秦池、三株，在这些激情燃烧后的灰烬中，我们知道真正了解自己的重要性。明白自己的真正实力，找寻自己的潜在实力，分析这些实力与其他同行的差异性，并把它建立培育起来，这是建立竞争力的重要途径。最终找寻潜在的市场实力。从竞争对手和市场空缺中找寻机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心实力。所谓从竞争对手那儿找寻机会是指通过对竞争对手的分析，发觉它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中找寻机会则是指通过对消费者需求变更的分析，找到自己能够为消费者供应特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。（三）建立现代企业文化闻名的日本本田公司创始人本田宗一郎曾经说过：“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱，当代人的格言应当是思想比金钱更加重要。”同样的，很多“基业长青''的知名企业始终坚持自己的文化发展和价值观传播,它们都将文化建设作为自己企业战略的一部分。与此相比，中国的企业在这方面就相差很远.文化建设作为战略部署已经提上日程，战略一方面加强了企业文化在企业中的地位，另一方面又使原本自然生长、自由变更的文化状态成为有目标、有系统的运动过程。这样一来企业文化就能真正成为确立企业经营历年和行为的重要手段，更细致入微的渗透到企业运行的整个过程中去。文化战略内容包括：企业核心理念、价值观的确立，企业精神的树立，企业形象的定位。首先要确立适合本企业环境的企业文化。企业随着发展阶段的不同须要不同的企业文化予以协作，这符合企业生命周期的须要。一般来说，民营企业文化发展通常经过四个阶段：自然文化阶段，企业家（家族）文化主导阶段，制度文化阶段，企业文化体系运作阶段。我们应当主动有意识的引导企业文化向更高的发展阶段迈进；但是也要留意跨阶段的发展也是危急的很简单造成文化与本企业运作的脱节，是不实际的。在确定了企业在哪个文化阶段后，还要了解企业所属行业的文化特点，塑造有特点的企业文化是体现企业核心竞争力的重要手段。企业的核心文化理念应当高度概括和提炼，富有特性或是有传统文化的积淀。其次企业文化战略须要得到员工认同。员工的文化背景构成了企业文化的自然形态，虽然他们与文化战略方向会有差距，可是不能不考虑到员工文化的归宿感。当员工的文化认同感低于60%时就会影响到其工作效率，而这种认同感低于40%时他们就可能会考虑跳槽离职。我们须要文化的进步，可是假如因为文化建设而损失了其他的大量资源（人力资源）却是不理智的。另一方面文化战略得到员工的支持有利于文化建设的顺当实施。文化建设不只是企业运作理念的变更，还包括对员工特殊是中层管理人员，价值观的同化。文化战略须要全体员工共同参加和支持，这样才能实现。最终，企业文化战略是动态和面对将来的。在本文前面曾经提到过目前民营企业出现过的文化排斥现象，正是由于企业没有意识到将来的变更。我们确立的文化战略应当能随着企业经营环境的变更对其加以有效地疏导和变革，而且不仅立足于企业的现在更要着眼于企业将来的发展，与企业的总体战略相协作为企业的发展指明航向。2.用行为体现企业文化真谛民营企业创业之初大多是企业家一个人说了算。虽然企业家文化并不能等同于企业文化，但其文化起源，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆识品质有很大的关系。如黎明股份失败后，一些员工反思其主要缘由就是董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈。加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同看法，独断专行，造成企业衰亡。可见，企业家自身的素养对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要。首先企业家须要培育自身的应变意识和实力。企业文化是在企业的长期发展中日积月累渐渐形成的，具有肯定的惰性。企业家必需肩负起检测社会环境变更和保持企业文化与社会文化平衡的责任。因此应变实力和意识是企业家的必备素养之一。其次，企业家应不断提高自身的文化修养、提高企业文化的文化品位。由于开发高效的人力资源须要高质量的企业文化环境，企业家的文化素养也应相应提高。再次企业家应当领先示范，以自身的良好行为为企业文化战略的形成供应显见的形象，不能虚伪矫饰、说一套做一套。最终，企业家要通过自己的领导和管理组织权利，通过宣扬提倡、奖惩制度等，使员工了解并接受企业的文化战略，并将自发行为逐步转化为体现企业文化的自觉行为。（四）培育战略意识培育和制定科学的发展战略,确定切合实际的企业发展目标，对于企业的可持续发展有着重大的意义。闻名将来学家托夫勒在企业必需面对将来一书中指出：“对于没有战略的企业来说,就如在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最终很可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落,也有耗尽燃料之险。假如对于将来没有一个长期明确的方向,对企业的将来没有一个指导方针,不管企业的规模有多大,地位多稳固,都将在这场革命性的大变革中失去生存条件。”中国的企业经营已进入战略竞争时代,有战无略的企业迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前,放眼长远,筹划全局,审时度势,趋利避害的企业才有可能在日益激烈的竞争中取胜。企业要依据外部环境的变更、企业所处的行业发展状况、企业内部资源状况、竞争的优劣势及对将来变更的预料,来确定企业的发展方向、目标及实现目标的措施。1、转变战略规划风格在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获得了快速发展之后，应当渐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键胜利要素所在；同时结合行业趋势和关键胜利要素来有意识地培育自身独特的资源和实力，并依此打造核心竞争实力。常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业询问机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避开战略随意，谛视外部环境，也谛视自身的资源和实力，将企业家的决断力和研判实力与团队的系统思索结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。2、构建战略管理体系一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大因此必需有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想打算和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在留意内部培育的同时有支配引入职业经理团队，以此实现团队实力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策供应依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深化探讨分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在探讨分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。3、构建职责清晰、分工协作的管理体系缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉全部的工作都须要自己去推动，一推就动，不推不动，其中当然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工