采购与供应链管理【165页】.docx

采购与供应链管理一，实践者的角度目录第1章供应链管理供应链管理与“盲人摸象”【案例11】福陆公司：从小采购到大采购【案例1-2】从硅谷向亚洲补货要几天从美国三大协会的演变看供应链管理的发展供应链管理与三流集成【案例13】罗尔斯.罗伊斯的“40天引擎计划”供应链：我们离集成管理还有多远【案例1-4】摩托罗拉的100多种手机电池【案例1-5约翰迪尔的424种手套供应链：大并不是伟大第2章供应链设计供应链设计：是演进，不是革命供应链设计：是救命药，也可能是毒药【案例2-1】专门支持新产品开发的供应链【案例22】备件部的专用仓库【案例2-3】全球采购下的一个供应链设计供应链设计中的一级供应商选择【案例2-4】阳极氧化件的管理【案例25】表面喷镀处理供应链牛鞭效应及其成因供应链的末端预测在供应链末端失效第3章供应商管理供应商管理的指标体系质量指标【案例3-1】不只是供应商的错成本指标按时交货率【案例3-2】缺了一个纸箱服务指标【案例3-3】对供应商满意度的调查技术指标资产管理员工与流程指标的价值【案例3-4】新系统上马，指标下滑【案例35】绩效管理：战略采购成果持久的关键为什么按时交货率是70%【案例3-6】死猪不怕开水烫【案例3-71公司合并一团糟【案例3-8】黎明前的黑暗与积极规划案例3-9Youdon'tmanageifyoudon,tmeasure年度降价：师出有名要求降价的常用依据年度降价怎么定陷阱和通用准则距离产生成本间接成本哪里来钱花到哪里去了供应商整合：不能光靠制定政策对策1：集中采购对策2：设计标准化对策3：制造合格供应商清单海外大供应商的管理海外大供应商有何不同对策1：区别对待对策2：客户总是客户对策3：人才先行不要热衷于淘汰供应商讨价还价不是谈判的全部价格究竟值多少钱【案例3-10】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%【案例311】供应商买了便宜材料美国汽车供应链：最后一块银元的游戏第4章从小采购到大采购采购管理的五个阶段美国采购与供应管理的发展历史从采购到供应管理供应商管理的系统化、流程化【案例4-1淘汰了5年的供应商【案例4-2】整合后的供应商不降价下一个焦点从小采购到大采购：人才先行战略转型中的供应商开发集中采购的雷区【案例4-3】物流经理半年不到辞了职【案例4-4】整合一年多，老产品动不了，只有从新产品开始【案例4-5】集中采购不是铁板一块，也不是万能药集中采购：解决谁的问题省钱的阻力【案例4-6】伊顿公司的逆向竞标第5章供应链管理作为一个职业供应链管理有哪些职业机会采购与供应管理运营/生产管理物流/客服管理供应链管理相关的职业认证欧美供应链/物流管理名校美国供应链/物流管理MBA欧洲的供应链/物流管理硕士MBA课程供应链管理的职业教育供应链管理方面的专业书刊供应链管理方面的书籍供应链管理专业杂志供应管理人员是什么我们究竟是谁供应商关系经理【案例5-1】为什么员工只能待半年【案例5-2】连升三级首席催货官职业发展不能忽视领导力不能忽视项目管理为所欲为对贡献有激情，对回报有信心做自己最好的生活大师第1章供应链管理供应链管理与“盲人摸象”（原文发表于中国计算机用户旗下的ClOWeekIy,2007年5月。）在硅谷，每当我说起自己做供应链管理工作时，常常就有人问，你做的是SRM（供应商关系管理）还是CRM（客户关系管理）软件，是编程序还是负责业务流程？当他们听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象（见图1-1）o与IT行业的人讲，他们想到的是供应链管理软件，例如Orade、SAP；与采购人员讲，他们认为供应链管理就是采购管理，即确保供应商按时、保质保量地提供价格合理的产品或服务；与生产管理出身的人讲，他们则认为供应链是生产管理的延伸；与物流行业的人讲，供应链管理则等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。在中国国内，很多人则分不清供应链管理与物流管理。2010年，笔者陪同美国供应管理协会（ISM）的主席访问中国，给他做翻译。在跟一个本土顶尖企业的首席执行官会谈时，该CEo几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应商管理，跟供应链管理的另一个领域物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个有上千亿元人民币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么明显了。物流和供应链这两个概念大致是同时期传入中国国内，当时的大背景是中国高昂的物流成本约束着供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用。这些成本跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是其国民生产总值的10%左右，这得益于其发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车平均几天就可走一趟，相应地，整条物流的库存、运输等成本就小得多。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上的灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄数以周计，相应地，整体物流成本是GDP的20%左右。物流成为供应链的瓶颈，因而物流管理成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，误把物流管理当做供应链管理。图1-1对供应链管理的理解就如盲人摸象那么，到底什么是供应链管理呢？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），如图1-2所示。长期以来，产、供、销是独立部门，在竖向集成盛行的年代，都处于一家公司内部。例如20世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件生产到整车组装，都曾试图集中在自己旗下,尽管并没有真正集成到这一步。在外包战略下，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理就越发重要，供应链管理的价值也由此得到体现。规划图1-2供应链管理跨及采购、生产和物流资料来源：SCORModel,www.supply-chain.org.具体地说，采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地。产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，就称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。从业务上讲，供应链改变了局限于公司内部的管理思想，通过协调、沟通整个供应链来提高实物流、资金流、信息流的效率和有效性。从手段上讲，供应链管理软件提供了信息平台，促进了信息共享，也使供应链管理的概念成为现实。值得注意的是，任何一个新领域都是在已有领域基础上发展而来的，供应链管理也不例外,它是从采购与供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在实践中,很多人仍是侧重一个领域，例如采购与供应管理，兼顾另一个领域，例如生产运营管理。能够跨越所有三个领域的情况并不多，尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单:没有人能够掌控所有的采购、生产、分销，不管是精力、经历还是技能。这就导致对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象'状态。采购的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。这些认识都没错。条条大路通罗马，这三个领域都可成为构建卓越的供应链的出发点。趋势也很明显，越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门。软件提供者如SAP、Orade的供应链管理软件促进了这一趋势。相信管理观念的更新加上软件工具的支持，供应链管理会越来越集成、越来越有价值。从采购到供应管理在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。供应管理起源于采购管理。在美国，传统上采购的地位不是很高，因为它主要是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）来确定要买什么，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。采购部门的吸引力有限，就如亚利桑那州立大学的PearSon教授所说，采购（以前）往往是那些百无一用的人的最后落脚点：如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连采购也做不了，那就只能卷起铺盖另谋高就了。这也跟传统上很多行业采取竖向集成，重要的东西自己生产，采购的战略地位不高有关。李鸿章曾对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了。（大意）其实做官的学问很大，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。或许有人会说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。其实不然。采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的70%80%都来自采购，那卖得好不如买得好，钱怎么花自然是个大学问，采购的重要性也就无须多言。随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，这就是供应管理。20世纪80年代，麦肯锡的一位顾问在哈佛商业评论上发表文章，题为采购必须成为供应管理（PeterKraljicPurchasingmustbecomesupplymanagementJ.HarvardBusinessReview,1983（9）.）,吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了2030年。2001年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为美国供应管理协会（ISM）,是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。与采购管理围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如总利润率是10%,其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了采购与供应管理战略地位的提高。当然，在一些公司和行业里，采购与供应管理的地位还不尽如人意，不管是国内还是国外。这其实与这一部门的贡献有关，与其怨天尤人，不如认真做事。从长远角度讲，只要有价值，总会得到市场的认可，不管是个人还是部门。提高从业人员的素质，完善采购与供应管理流程，优化采购管理系统，为公司多增加价值，采购与供应管理才能获得更高的认可。【案例福陆公司：从小采购到大采购福陆公司是世界上最大的建筑公司之一，集设计、采购和施工于一体，即建筑行业所说的EPC（engineeringsprocurementsconstruction）公司。该公司位列财富500强建筑设计类第一，年度营业收入超过160亿美元，全球采购额近100亿美元。它的采购包括两部分：大采购与小采购。大采购是大写的P（Procurement,采购），指在设计阶段尽早纳入供应商。建筑行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工。这种模式下供应商、承包商不大介入设计阶段，导致他们的好点子没法纳入设计中。等到发包阶段，供应商介入了，但设计已定型，设备选型已确定，牵一发而动全身，设计变更很难，能做的也就是通过谈判，把成本转移给供应商、承包商了。建筑行业的压价情况，美国大概不输中国。2003年笔者在美国得克萨斯州参观石油巨头雪佛龙公司的时候，一位以前就职福陆公司的采购总监说，行业压价厉害，利润低，承包商生存很困难，导致员工薪酬差。如果别的公司比福陆公司肯给他多付1美元的工资，他都会跳槽。这不，他最终跳到客户公司雪佛龙。设计阶段对造价影响最大，可以从图1-3所示的成本影响曲线上看出。福陆公司的大采购就是为改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目，及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本。相应地，这也把采购的任务从围绕订单转提升到选择和管理供应商,提高了采购的战略地位。把供应商纳入设计阶段EPCbecomes时间对成本的影响度图1-3从小采购到大采购资料来源：福陆公司副总裁1.arryJaCkSOn的演讲稿，www.ecc-conference.org.大采购的概念不是建筑行业特有，多个行业都在向大采购过渡，只不过不一定这么叫罢了。大采购也是美国最近二三十年在采购研究方面的重点。在美国，这一战略过渡经历了近半个世纪。外包战略盛行后，供应商的地位从单纯的执行功能上升到战略高度，也客观上促成了采购向大采购的过渡，因为采购需管理供应商这一战略资源。另外，正如福陆公司的首席采购官所说，当一个建设项目60%70%的钱是花在采购上时，你就知道该在哪儿下工夫了。这一比例也适用于很多行业，例如汽车制造业。所以有这么一种说法：竞争力不再只是造得便宜，更多的是买得便宜。采购成为这些行业的核心竞争力也就不足为奇了。如果说小采购是围着订单转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货的话，那么，大采购则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商，提高他们的绩效，并把他们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。小采购是日常操作，大采购是资源管理。小采购模式下，不是说没有供应商管理，而是管理比较粗放，或由别的部门来做，例如设计部门。结果往往是选择的供应商能满足一些要求，例如技术，而不一定能满足另一些要求，例如大规模生产，采购只好收拾残局。大采购模式下，采购全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事,尤其是在技术驱动型公司。更准确地说，供应商管理是跨职能团队的责任，包括工程设计、质量管理、订单处理等，采购的任务是领导这个团队。这对采购的领导力提出更高的要求。在美国供应管理协会（ISM）的“供应管理专业人士认证”（CPSM）中，取代以前的“注册采购经理”（C.P.M.）,三大认证模块之一就是领导力，反映了业界对这一角色变化的认可和重视。两种情况注定不是大采购模式。其一是工程师或内部客户决定一切，采购只是执行，其二是采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源，结果只能苦苦挣扎。第一种情况好理解。第二种情况下，公司认识到职能分工的重要，有了职能意义上的采购，与第一种情况相比是个进步，但光有责任，没有权力来平衡，采购没法约束、管理内部客户，对外则没能力、资源实施有效的改进方案，于是成了各种问题的替罪羊。例如设计部门随意变更设计，生产部门随意调整进度，给供应商没有足够的采购前置期，这些部门还振振有词，说采购的任务就是让供应商按时、保质保量交货，问题都是采购造成的。再如为了降低成本和生产周期，供应商需要改进产品设计、生产流程，但采购没法驱动设计部门，设计部门既不愿意承担风险，也不愿意提供人员，问题又全成了采购的问题。采购的拿手本领就是谈判。但几轮谈判下来，软硬兼施，能谈来的都谈来了，还是达不到目标。既然没法驱动自己的设计部门，那就只有推行强势做法，把问题都推向供应商，玩“给我降价10%,怎么降是你的事”的游戏，继续在小采购的泥淖里打滚。所以，采购部门是否能完成向大采购的过渡，关键在于它能否完成两项任务：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商，其二是管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。后者比前者更重要，更困难。对采购的评估不再是简单的讨价还价。如果一个公司把讨价还价能力作为衡量采购人员的主要标准，则表明该公司的采购仍然是小采购。本书很少提到谈判，也是因为本书的着眼点是大采购，不是小采购。物流管理：从A点到B点原美国物流管理攀会、或供应链管理专业人士协会对物流管理的定义是物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。定义有点长、拗口,但说明了几点。（1）物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威机构，供应链专业人士协会的定义有一定的权威性，确定了物流与供应链的关系。在2004年，该协会名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向供应链管理的延伸。与此类似，运营管理、采购与供应管理也在向供应链管理延伸、靠拢，从它们的更名上可见一斑：运营管理协会以前叫美国库存与生产控制学会（2004年改名），供应管理协会以前叫美国采购经理联合会（2002年改名）。（2）物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏。简而言之，是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不主持生产（那是生产和运营管理的事）。这个界线表明了物流管理想与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视为内向物流（inboundlogistics）的一部分，这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。美国有些研究采购的博士原先毕业于物流管理系，中国有物流与采购联合会、物流与采购网，也说明物流与采购有千丝万缕的关系。例如美国经典的采购教科书的作者DavidBurt教授就毕业于斯坦福大学的物流管理专业。亚利桑那州立大学教授1.isaEllram就是获取的俄亥俄州立大学的物流管理专业博士,但她的研究方向大都为采购。（3）物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售后服务的重要一环，也更难管理。国内可能还体会不到。如果你在美国，到沃尔玛这样的大超市去看看，节假日后，退货的跟买货的队差不多长，你就知道逆向物流面临的挑战了。按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。物流看上去很简单，其实不然。从它占美国国内生产总值的10%左右、中国的20%左右这些数据就可以看出。单拿它的分支行业来说，运输业、仓储业等本身就大得不得了，整个物流行业，你能想象有多大吗？【案例121从硅谷向亚洲补货要几天物流系统的效率，往往跟货物在运输期间的滞留时间成正相关，尽管不一定是正比。运输中滞留时间越长，物流成本越高，物流系统越低效。就亚洲而言，韩国、日本、新加坡、中国台湾等国家和地区的效率相对较高，中国大陆也在努力迎头赶上，从下面的案例可见一斑。硅谷的一家公司在亚洲主要工业地区有分部，分部发货给当地客户，硅谷总部用空运方式向分部补货。在硅谷，同一个第三方物流公司发货，同一个货代公司管理，由美国或者别的国家的飞机托运，然后抵达亚洲FI的地机场，由当地分公司或代理入关、清关、卡车运输、入库，完成整个补货周期。整个补货流程在美国的部分比较一致，而到了目的地则不是，当地政府的入关、清关效率千差万别，当地的运输系统也参差不齐，导致补货周期大不相同。图1-4是2007年第四季度的送货表现。给韩国补货最快，硅谷发货后5天，98%的货就能收入当地仓库。要达到同样的按时收货率，中国台湾需67天，日本78天，新加坡7天，中国大陆15天。不要小看这一两天的差距，反映在库存上，可以让目的地库存上升几个百分点。为方便计算起见，假定目的地仓库的库存周转率为12,它的平均库存就是30天的用量（360天除以12）。补货周期每增加1天，目的地就得多备1天的货,相当于库存增加了3.3%（1天除以30天）。再假定库存为500万美元，这意味着多出17万美元的库存（500万美元3.3%）。这意味着多积压17万美元的现金。假定库存成本（银行利息、保管费、损耗费、过期成本等）为产品价格的20%,这便意味着一年3万多美元的成本。实际操作中，影响还不止这些。这1天带来的不确定性，往往导致库存规划员过激反应，多备的料远远超过1天。0123456789101112131415161718运输周期（天）：从发货到收货T-日本帏国-新加坡-中国大随_中国台湾(三丁去±一把*图1-4累计到货率：日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾进一步分析，韩国、中国台湾要8天就能收到100%的货，日本得9天，新加坡10天，而中国大陆则得18天。对大陆而言，超过10天才能补到的货只有4%,但影响却远不止4%。因为如果你对客户的按时交货率是98%的话，你就不能忽视这4%。这样，你很有可能就得把补货时间定为15天，以保证收到98%的货。这对总体库存的影响有多大，算算就知道了。对中国大陆以外的国家和地区，入关地点对补货周期影响甚微。例如2007年第四季度，到东京比到名古屋平均多需要0.2天；到台湾地区的台南比到台北平均多需要1天（这主要是因为当地运输）。中国大陆的地区差异就非常大（见图1-5）。例如到上海就比到北京平均多2天左右，到无锡则比到上海快3天多。其中的原因，当地政府的入关、清关手续是主要因素。例如在上海，大致需要5天左右的时间来通关，无锡就短得多。这跟该公司在无锡的仓库位于保税区、通关手续简单有关，也可能跟无锡口岸相对较空闲有关。但不管什么原因，如果上海海关表现一直这样的话，势必影响上海吸引投资的力度。O123456789101112131415161718补货周期（天）：从发货到收货北京T-上海无锡图1-5补货周期：北京、上海和无锡但是，与2006年比较，2007年到中国大陆的补货周期有明显的提高（见图1-6）。2007年第四季度，在11天内就可累积收到96%的货，而在2006年，则只能收到47%；2007年，18天内能保证收到所有的货，而在2006年，7%的货则需要18天以上时间。当然，这些提高并不一定都归因于国内的入关、清关手续的简化和当地运输系统的改进，公司和第三方物流的改进也可能是一部分原因。1000123456789101112131415161718运输周期（天）：从发货到收货2006年第四季度T-2007年第四季度图1-6补货周期：中国大陆2006年与2007年比较这个案例或许有点简单，并不能（也无意）代表中国物流的整体水平，但也能看得出为什么中国的物流成本是美国、日本等的两倍。物流就像血液，流动越通畅，经济越高效。运营管理：千遍万遍不走样运营管理是供应链管理的三个组成之一，当然也可以说供应链管理是运营管理的延伸。那究竟什么是运营管理呢？微软的英卡特百科全书对运营管理定义如下：运营管理是对主要商'也活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品或服务。这与美国运营管理经典教科书（RichardChase,FRobertJacobs,NicholasAquilano.OperationsManagementforCompetitiveAdvantageM.McGraw-HillIrwin,2005.）的定义比较接近：运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都无法回避的。运营管理协会（原美国生产与库存控制学会）对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄：运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学会”的名字就可见一斑。在美国，国民生产总值的70%左右来自服务业，运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水线概念用到快餐服务就是一个例子。一位在戴尔担任过运营管理经理的人士说，运营管理都是些琐碎繁杂的事。没错，不过运营管理的这些柴米油盐事，却关系到公司的基本运作，例如质量、交货、服务等，任何一件小事都可能让公司的生产线停顿下来，所以非常重要。一位纳斯达克前100名的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是“啥事都牵扯"(inthemiddleofeverything),也是出于同样的原因。琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么肤色的人来炸，无论是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。再如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的：“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”要做对做好，背后没有成套的系统、流程、培训、监控来支持是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。从美国三大协会的演变看供应链管理的发展供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。竞争不仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。二三十年来，美国的汽车业在日本汽车大厂的强大攻势下一败涂地，就是一个供应链战胜另一个供应链的代表。在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个。过去不是，现在不是，在可以预见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。供应管理协会(ISM)供应管理协会是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，拥有4万多会员。它关于生产、库存、订单量等变化的报告是美国经济的风向标，采购经理人指数(PMI)被新闻媒体、学术研究机构、华尔街和政府部门广泛引用。它的前身是美国采购经理联合会(NAPM)o在100多年的发展过程中，伴随着供应管理在美国公司的重要性不断上升，该机构的侧重点从采购发展到供应管理，再到供应链管理。ISMfrinstituteforsupplymanagement但是，供应管理协会的核心仍然是采购与供应管理，而不是广义上的供应链管理。在2002年前后从采购经理协会改名供应管理协会时，有人问，为什么不改为“供应链管理协会”？答复是供应链管理太广泛，不够定型。但毫无疑问，从采购管理到供应管理，无疑是向供应链管理迈进了一大步。这也体现在供应管理协会的“注册采购经理"（C.P.M.）认证上。C.P.M.已有30多年的历史,全球认证人数超过4万，认证内容覆盖价格、质量、交货、合同管理、供应商选择、供应商谈判、国际贸易、公司管理及人力资源管理等。为适应采购向供应管理的发展，供应管理协会在2008年推出“供应链管理专业人士认证”（CPSM）认证，以取代C.P.M.,标志着与供应链管理更近一步。相对而言，CPSM的要求比C.P.M.更高，也反映了供应（链）管理比采购管理要求更高。APICS运营管理协会APICS是美国生产与库存管理学会的缩写。与供应管理协会侧重采购相对应，APICS历来侧重于生产与库存管理。为适应向供应链管理发展的趋势，该组织在2004年更名为APICS运营管理协会。考虑到APlCS在美国乃至世界的影响，运营管理协会仍旧保留APICS字眼，也预示着不放弃在生产与库存控制方面的传统优势。TheAssociationforOperationsManagement在美国宏观经济中，APICS的地位没有供应管理协会高（例如APICS就没有像PMI那样有影响力的宏观经济指数）；但在生产与库存管理领域，APICS享有崇高的声望。它的“生产与库存认证”（CPIM）在生产企业很受重视。其认证内容侧重于生产规划、控制和实施，即如何把销售计划转变为生产总体计划，然后细化到物料供应计划，再到生产线的进度规划、生产实施和控制，内容包罗万象。在40多年的历史中，全球总共有75000人左右得到此项认证。伴随着更名，APlCS在2005年推出“供应链专业人士认证”（CSCP）。从字面上看该认证是针对供应链管理；从内容上看，该项认证试图覆盖供应管理的三大范畴（采购与供应管理、生产运营管理、物流管理）；从级别上看，该认证比CPlM高，它要求有一定年限的相关工作经验，而CPlM则没有。该项认证将与CPlM并存，将来是否取代CPlM还不得而知。在相当一段时间，该项认证会被工业界视作CPlM向供应链管理的延伸，以实现APICS在供应链管理领域与ISM两分天下的目的（见图1-7）。CPIM认证增加供应处管理校块（2000年）APlCS更名运营的理协会（2004年）CSCPiAiiEjttdl（2005年）ZDlrUThuducatiomalsooe11izIUDFORRKOURaMANAGEMlMl供应集管理桐（概念、术语和公式）TheAssociationforOp9rtionsManagement图1-7APICS进入供应链管理时代供应链管理专业人士协会（CSCMP）这是美国第三个与供应链管理相关、有相当影响的协会。它的前身是物流管理协会（C1.M）。顺应物流管理向供应链管理的过渡，该协会试图从物流管理的角度来“蚕食”供应链管理这一热门行业（见图1-8）。7-1.CCADCOUndlofSuppiyChainOCMlJManagementProfessionols7World'sIjCdding6,>wrccbrtheSupplyCiiuinPh¾fcxio11."物流管理协会的影响更多是在物流教育领域，这从他们的主席人选可以看出：物流专业的一些知名教授曾担任过该组织的主席，例如国内熟悉的鲍尔索克斯（DOnaIdJ.Bowersox,密歇根州立大学教授，19641965年任主席）、JohnT.Mentzer（田纳西州立大学教授,20002001年任主席）等。相信在短时间内，供应管理专业人士协会没法大幅增加在工业界的影响，也很难短期内成为一个纯粹意义上的供应链管理协会。从认证角度而言，该机构尚没有与供应管理协会和运营管理协会相匹敌的认证。相比而言,供应链管理专业人士协会似乎很注重在中国的发展，例如与中华企业协会等组织开展合作培训项目、在天津召开专业会议等。效果如何，还得拭目以待。ACSCMPCouncilofSupplyChoinMQnagementProfeisionols1963-美国实物配送管理怫会(NCPDM)NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement1985-美国物流管理协会(C1.M)Councilof1.ogisticsManagement2004供应链管理专业协会(CSCMP)CouncilofSupplyChainManagementProfessionals图1-8从实物配送到供应链管理集成趋势明显任何一个新领域都是在旧领域的基础上发展而来。在可见的未来，供应链管理仍将以一个综合领域的面目存在。在学术界，没有多少人的研究会覆盖供应链管理的三大领域；在工业界，除了高级管理层外，没有多少从业者会兼管供应管理、生产运营管理和物流管理。目前大家对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象'状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸。毫不稀奇，IT行业仍会有人认为供应链管理就是开发供应链管理软件。他们也没错，因为供应链管理软件也是每年动辄几十亿、上百亿美元的行业，一个人完全可以在其中从业一辈子。但集成的趋势很明显，不但在行业协会，而且在工业界、教育界。越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流管理三个部门，设立全球供应链部。ERP软件提供者如SAP、Oracle的供应链管理软件促进了这一趋势。学术界也有越来越多的系、专业改名为供应链管理。几年前，美国MBA排名中增设了供应链管理/物流管理专业，与传统的会计、金融、营销、国际管理等分庭抗礼，说明供应链管理作为一个专业已初具规模。著名学府诸如麻省理工学院、斯坦福大学都设立供应链管理专业。供应链管理传统强校如密歇根州立大学、亚利桑那州立大学等也在进一步加强专业建设。2009年，这四所学校都进入美国新闻（USNeWS）供应链管理MBA全美排名前五位。希望这一切能促成供应链管理的进一步发展和完善。供应链管理与三流集成（原文发表于中国计算机用户旗下的CIoWeekIy,2007年1月。）供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。以苹果公司的iPod为例。就生产环节讲，三星电子给苹果公司供应芯片，是苹果公司的直接供应商。笔者曾就职的公司给三星电子提供生产芯片的设备，是三星电子的直接供应商、苹果公司的子供应商，而苹果公司则是最终客户。就销售环节讲，苹果公司是供应商,供货给配货中心/批发商；配货中心/批发商进一步供货给零售商，然后产品到了消费者（最终客户）的手上。在上面的供应链中，产品是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的综合管理，如图19所示。图19供应链管理与三流集成顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配货中心、二级配货中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台电脑，它总是一台电脑，不会因为从北美搬到中国大陆就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存，把二次搬运减到最低的原因。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。信息流与产品流结伴而行。举个简单的例子：你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成产品流，表格的流动则形成信息流。对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流通非常重要，也往往比产品流更难管理。供应链管理更多的是对信息流的管理。假如你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）°如果出问题，那大多情况是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合入关要求。在质量管理中，大多质量问题