X电力企业组织设计和集团化管理模式咨询.docx

黑企江省电力开发公司HEI1.ONGJIANGPROVINCEPoVRDEVE1.OPMENTCO.黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理管控模式构建咨询相关项目总体说明和今后建议新华信管理管控顾问公司制作2003年8月目录一、相关项目背景1二、相关项目各阶段进展和总结2（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日15日）2（一）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日31日）3（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日22日）5（四）笫四阶段:实施辅导（8月23日2004年初）7三、相关项目成果8四、对电力开发公司今后发展的建议9（一）战略与管理管控模式方面9（一）组织结构方面10（三）流程与制度执行方面11（四）全面实施方面13关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理管控模式构建咨询相关项目的总体说明和今后建议一、相关项目背景黑龙江省电力开发公司成立于1986年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司。公司注册资本50亿元，截至2002年9月底资产总额67.82亿元，净资产54.85亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、管理管控和经营地方电力建设资金，占有和管理管控所形成的省属电力资产，是地方电力相关项目的投资主体和资产经营主体。公司于2000年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的地位。正在推进中的国家电力体制改革，使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破，区域垄断形势即将转变。中国加入WT0、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模式和盈利模式，提高产业经营能力、确立战略发展方向对公司的持续发展有着深远的意义。公司成立已有十六年，它有过辉煌的历史。当前，公司正处在向新阶段转化的关键时期。为理清发展思路，公司于2001年制订了较为完整的发展战略纲要。经过一年的实践，配合宏观形势和区域经济的调整，同时保证公司战略发展的连续性，2002年对2001版公司战略进行修订。公司经过几年的发展已陆续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域，注册成立了七个全资和控股子公司，初步建立了母子公司管理管控体系。为了加快公司的发展、适应国资改革的要求，在既定战略的基础上进一步加强集团化管理管控，即将成立黑龙江辰能投资集团公司。电力开发公司希望通过本次管理管控咨询相关项目达到如下目的：1 .建立与发展战略相一致的经营模式；2 .建立与战略相匹配的集团管理管控模式；3 .对原有组织结构进行调整，为战略与管理管控模式的实施提供组织保证；4 .编写与战略型集团管理管控模式、新的组织结构相一致的核心管理管控流程和制度。二、相关项目各阶段进展和总结本次管理管控咨询相关项目分四阶段进行（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日15日）主要工作合适的内容：1.相关项目访谈与调查。共访谈电力开发公司总部和6个辰字头的子公司，公司上下的41名员工，包括高层、中层和普通员工。通过发放调查问卷的方式，对集团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析。通过大规模访谈与调查，发现了企业在经营发展中存在的问题，明确了管理管控模式调整的总体思路。2 .战略梳理。根据电力开发公司已经确立的发展战略,并结合新华信的实际经验，对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰，为确定管理管控模式打下基础。3 .管理管控模式确定。建立符合发展战略的管理管控模式,明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主，2-3年后逐渐向战略投资模式转变，培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力，努力建立一种以“战略管理管控为基础，经营相关计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理管控模式。重点解决的问题：1.整合资源，突出主业，成立电力事业部。根据集团的发展战略,对“一主两翼”战略中的两翼，其管理管控模式不做重大调整，在仍保持原来的管理管控模式的基础上加大投资控制力度，提高防范风险能力；加大电力主业经营管理管控的力度，以非典型事业部管理管控模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益。4 .建立以战略管理管控为基础、以经营相关计划为中心的资本经营责任制。为使组织管理管控运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以相关计划管理管控和控制为核心，依靠规范的方式提升集中决策的能力。相关计划管理管控是集团管理管控模式成败的关键，各子公司做出明确的相关计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。5 .建立相对应的财务预算管理管控、绩效考核管理管控等监督制约机制。相关计划管理管控还要落实到全面预算管理管控和以平衡记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩效考核管理管控，事前控制与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠定了良好的管控平台。6 .建立健全激励机制。在管理管控平台运行有效的前提下,通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资报酬、严格年终考核等措施，才有可能在“职务层面”激活员工队伍。（二）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日31日）主要工作合适的内容1 .在集团公司成立电力事业部。将原来分散在经营管理管控部、资本运营部及相关项目开发部中的各个与电力经营管理管控相关的职能进行整合，成立相对分权的事业部，强化主业的管控力度。2 .本部组织机构设置。建议在总部设立8个部门,其中原企业发展部扩充战略管理管控职能，为战略发展部；撤销相关项目开发部、资本运营部，成立投资管理管控部。投资管理管控部先期培养投资管理管控能力和非电力相关项目的全过程管理管控能力，逐步提升资本运营能力；经营管理管控部调整了部分职能，主抓资产管理管控、股权管理管控与经营审计，需加强日常经济分析能力、报告报审管理管控和经营审计职能；原财务部增加了对各子公司及事业部的预算管理管控及财务审计职能，扩充为财务审计部；撤销了党群工作部，原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部，而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织管理管控工作是近一年的工作重点；撤销不良资产部，设立含不良资产管理管控职能的法律事务部；调整原总经理工作部的职能，设立集团办公室，负责对外公关、日常事务服务与公司内部协调、公司企业文化建设等：合适的方案有待得到董事会确认通过。3 .本部部门职责。针对8个部门重新明确了各个部门的部门职责,并与各部门负责人和公司管理管控层进行了充分的沟通，力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司管理管控模式的需要。4 .核心业务和管理管控流程。通过组织机构的调整、部门职责的描述，对公司组织构架进行了纵向的剖析；为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作，用核心管理管控和业务流程对公司组织结构进行横向的分析。先后对集团公司内部跨部门的核心管理管控流程（5个）、集团对子公司的核心管理管控流程（7个）展开了分析，并多次同公司骨干业务人员进行沟通和交流，为下一步公司制定业务管理管控制度奠定了基础。重点解决的问题1.战略决定组织组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略，公司的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。电力开发公司即将成立辰能集团，而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题。通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资管理管控能力集中使用，加强主业的经营管理管控，将辰能品牌做强，规模做大,即初步实现管理管控专业化、组织扁平化。5 .业务的分工和协作对标杆企业和行业发展趋势的分析表明:辰能集团电力业务做大做强必须在专业化方面有所突破，争取在尽量短的期限内，使企业在总资产规模、经营能力、品牌影响力、相关项目管理管控能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃。结合辰能目前的现状和行业内在的发展要求，通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题，为集团实现今后的战略目标在组织结构上提供了一定的保障。6 .岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力配合下，对部门职责作出了说明和界定，初步解决了岗位设置的交叉和空白问题。7 .基础与发展的结合为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面对新形势，做好投资管理管控和相关项目管理管控是公司在市场竞争中胜出的基础一环。从组织形式、人员配备、管理管控职责和工作流程等诸多方面分析，在本次组织结构的调整中，在公司总部采用部门制与事业部制相结合的组织框架，其目的是在公司总部的适度控制中，在今后几年的业务发展中，逐步形成适合国资特点的投资管理管控模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、打造赢得未来的优势品牌即辰能品牌，为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础。（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日22日）主要工作合适的内容1.对现有流程进行分析和诊断，结合战略和管理管控模式的要求，确定关键遹翟二新华信相关项目组仔细研究了开发公司现有业务和管理管控的流程，诊断发现在投资及资本运营业务、战略管理管控、绩效考核、对子公司的管理管控等方面跨部门协作缺乏规范性。结合集团战略型管理管控模式和组织结构部门的设置，提出紧紧围绕战略中四个中心的定位，设计并编写了12个核心管理管控流程。12个流程中重点突出战略管理管控流程（3个），涉及集团公司、子公司、事业部，从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解，到年度经营目标和相关计划的确定，涉及过程步骤和具体合适的内容，力图在战略管理管控上有所突破，争取在管理管控实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性。财务管理管控是集团化管理管控的基石所在，其中有3个流程有所涉及，主要集中在财务预算的管理管控。为了使管理管控能够闭环，发现目标与结果、相关计划与现实的差距，便于日后管理管控工作的改进，引进绩效管理管控与绩效考核是客观的必然。核心流程中由2个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程。投资公司投资决策是有效控制风险的关键环节，如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急。通过2个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节。总体上来讲，通过12个核心管理管控流程的编写，初步建立了投资集团所必需的管理管控框架。2 .核心管理管控制度的制定。为了能够明确的表达集团战略管理管控型管理管控模式的具体内涵和操作细节，在相关项目的第三阶段一共制定了15个核心管理管控制度。这些制度分为两个层面，第一个层面为由董事会集体讨论通过的5个制度，第二层面为由公司领导班子和职能部门讨论通过的10个制度。制度的编写通过多次修改，两次班子集体讨论，对一些核心的理念、管理管控权限的界定、具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定。3 .集团子公司经营班子考核与薪酬合适的方案的建议。首先，对公司现有的考核和激励合适的方案进行分析和研究，发现考核目标单一，主要集中在财务指标方面。薪酬激励以短期激励为主。相关项目组对现有考核和激励合适的方案的判断是与集团战略型管理管控模式不相符。在相关项目组内反复讨论和借鉴全国同类企业成功案例和经验的基础上，向公司领导提出了以平衡积分卡体系为考核体系、以年薪为激励方式的考核激励合适的方案。4 .交流和培训。在管理管控模式和组织结构合适的方案初步确定的基础上,与公司领导班子进行了两次交流、沟通，听取了公司各位领导对合适的方案的建设性意见，增强了合适的方案的完整性和操作性。最后，在民主与集中的原则下，确定的公司组织结构、部门职责和核心管理管控制度。在期间，通过对成功企业案例分析和集团化管理管控模式理论的培训，让公司全体员工对今后集团的发展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的准备，体现了公司领导提出的“咨询既是结果，更是过程”的指导思想。重点解决的问题1.集团管理管控模式可操作性问题。通过配套的流程与制度使管理管控模式从一个概念转化为一种可操作的工作流程和制度体系。相关项目组根据公司的实际状况，主要包括行业及区域经济现状、公司资源与能力状况、现有的管理管控基础等因素，为了使集团战略型管理管控模式在一开始就能够顺利实施，在业务开拓、市场拓展、信息共享、投资决策、战略控制、财务管理管控、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌管理管控等相关职能中选取最关键、在现阶段必须一次到位的三项职能：投资决策、战略控制和财务管理管控，通过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位，其他职能通过在部门职责中加以明确，在实施过程以点（三项重点职能）带面、在过程中逐步发现和培养的方式加以建设和加强，经过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套管理管控模式。2 .规范了部门之间的分工与协作。公司中跨部门的协作是在实际工作中既简单又复杂的一个问题。在流程和制度中通过规范过程和结果，明确主导与协作部门，把分工与协作规范在日常的制度体系之中。3 .规范了母子公司管理管控体系。.重点在投资决策、战略控制和财务管理管控等方面通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的管理管控权限，在不违背公司治理的原则下加强公司的管理管控，通过建立集团化管理管控体系体现集团目标最大化的原则。4 .在子公司经营班子层面解决了考核激励与公司战略及管理管控相配套的回题J在考核中明确战略管理管控和财务管理管控的指标，同时辅以内部管理管控和学习改进方面的指标，使管理管控与考核相配套，基本上建立了绩效改进的内部机制和动力，在制度方面促使工作朝良性方向发展。（四）第四阶段：实施辅导（8月23日2004年初）主要工作合适的内容1.在合适的方案实施之前进行辅导和培训，实施之后集中解决过程中出现的回题二由于在相关项目结束时整体合适的方案不能全面实施，在中层及以下员工中还缺乏对合适的方案的全面了解，故在合适的方案实施之前由相关项目组成员对整体合适的方案向全体员工作一次培训I。在合适的方案实施过程中有可能会出现在相关项目期间未能解决、发现、明确的问题，新华信有义务对这些问题作一次集中的解答。重点解决的问题1 .相关项目理念与思路的传达。在相关项目期间,相关项目的主要成果未得到公司董事会的讨论通过，致使组织结构调整退后实施，相应的相关项目组的主要理念和思路未得到广泛的传达和交流。此部分工作在调整前由新华信负责完2 .对战略制定及实施管理管控、投资决策过程等重点环节有可能出现的问题进行集中解答。在相关项目进行期间,由于组织结构和人员不到位，专业对口的制度和流程讨论不够深入，同时对在实施过程中可能出现的操作问题有可能预见不足，相关项目结果中肯定会出现不够完善的合适的内容。但从新华信服务于客户的企业宗旨出发，同时也为了新华信的成长和完善，相关项目组在实施过程中对以上问题有责任给与解决。从解决的方式上新华信推荐集中解决的方式，根据高效、经济的原则，新华信售后服务的惯例为5天/人，可累计计算。三、相关项目成果本次咨询相关项目共提交成果性文件26份，合适的内容如下:阶段编号提交文件名称格式经营模式和管理管控模式1管理管控模式报告PPT2经营模式报告PPT3电力事业部管理管控框架报告PPT4核心管理管控流程报告PPT5对子公司高管的薪酬考核建议PPT6培训资料PPT7黑龙江省电力开发公司母子公司组织机构设计及部门职责报告（过程）PPT8经营班子考核与薪酬合适的方案建议WORD9客户高层的主要意见及新华信对其的答复WORD部门职责和核心管理管控制度10黑龙江辰能集团公司部门职责汇编WORD11黑龙江辰能集团公司母子公司管理管控制度WORD12黑龙江辰能集团公司投资管理管控制度WORD13黑龙江辰能集团公司投资收益管理管控制度WORD14黑龙江辰能集团公司运营监控管理管控制度WORD15黑龙江辰能集团公司重大决策制度WORD16黑龙江辰能集团财务管理管控制度WORD17黑龙江辰能集团财务预算管理管控办法WORD18黑龙江辰能集团公司派出人员管理管控办法WORD19黑龙江辰能集团公司外派人员管理管控办法WORD20黑龙江辰能集团公司会议管理管控办法WORD21黑龙江辰能集团公司相关项目库管理管控办法WORD22黑龙江辰能集团公司专家库管理管控办法WORD23黑龙江辰能集团内部审计管理管控制度WORD24黑龙江辰能集团公司员工招聘管理管控办法WORD25黑龙江辰能集团公司员工培训办法WORD编号：时间：2021年X月X日26治理结构问题资料汇编WORD四、对电力开发公司今后发展的建议黑龙江电力开发公司管理管控咨询相关项目，仅仅是企业向专业化、科学化走出的第一步，在改革的处理上，既要兼顾历史，立足企业实际，寻求平稳过渡，又要面向未来，具有超前性，为今后的进一步改革留出足够的空间。无论在管理管控模式、组织机构、绩效考核等方面还有很长的路要走，新华信公司也愿意继续为今后的辰能投资集团的深化改革提供长期的服务和支持。对辰能投资集团今后的改革方向提出如下建议，供参考。（一）战略与管理管控模式方面1.加强风险控制能力和相关计划管理管控能力的培养公司加强风险控制与相关计划管理管控，有助于实施集团公司的总体发展战略，灌输集团公司的意图，维护集团公司的总体利益，确保集团总体资产的保值增效，达到分、子公司和所属各经营单位的自主性和公司总体战略一致性的统一。2 .建立企业快速反应机制快速反应能力主要表现在以下三方面。1）市场变化趋势的判断能力一一战略发展部和投资管理管控部各自从宏观及微观两个层面对公司投资领域进行严密扎实的市场调查，建立全方位的市场调研体系，并尽可能地形成简明扼要的科学结论。逐步构成全面的科学调研体系，提高对市场判断的精确性。2）高效率的决策能力一一由投资管理管控部逐步确立基于集团公司战略宗旨的投资决策判断体系，理顺对战略意图、基准经营效益要求、议事程序等的判断指标体系，形成迅速正确的决策。3）运用各种资源快速实施能力。通过本次的调整基本实现组织结构扁平化，业务流程简捷化，今后可创建通畅的网络化的信息交流平台，使企业高效运营具备重要的物质保障手段。3 .加快人力资源的开放进程。目前公司员工以“老员工”居多,在思维观念上比较单一，今后要在市场领域内参与竞争，其人才构成应当是多元化的。建议公司更多地吸收各层次的有关人才逐步换血。(二)组织结构方面1 .加强跨部门的合作本次组织结构调整是建立在专业化分工的基础之上，在实际的相关项目运作过程中必然存在跨部门合作或公司内横向联系的问题。从以往的经验来看，解决跨部门合作的问题可从以下几个方面入手：(1)大力推进标准化作业，提高管理管控规范化水平，这是同重复性的工作相适应的。制定管理管控工作规范或标准化的协调方式具体可分为三种情况: 工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的投资审核流程和管理管控工作规则，以使各项业务活动协调一致。 工作成果标准化。对于过程不易分解的工作，可对工作结果进行控制，强调本部门产出的结果达到一定的标准，以保证上下游部门的工作协调一致。 工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，如管理管控人员的活动，那么就要对管理管控人员的技能和素质进行控制，对管理管控人员的知识、能力、经验等做出标准化的规定，在招聘，培训，录用时加以贯彻。(2)健全会议管理管控制度，主要是各层次的经理工作会议制度。在不同层面由该层面的主管领导负责主持召开，加大参政议政的力度，听取来自不同层面的意见与建议，最后由领导层进行综合决策。2 .加强对投资决策的管理管控。在本次的组织结构调整中，明确了集团公司是投资管理管控中心，客观上要求公司提升在投资相关项目的战略把握能力和效益研判能力。为了能适应今后发展的需要，建议慎重确定战略发展部的战略管理管控职能和投资管理管控部的投资管理管控职能的岗位任职条件和工作要求，吸收公司其他部门的优秀人才进入这两个关键部门。3 .加强对各子公司及事业部的沟通渠道的建设。经营管理管控部的主要职能就是建立在此基础上的，各级职能部门之间、各级公司之间的交流平台的建设与完善在近阶段尤为重要，是各类新制度得以贯彻执行的职能保障机构。（三）流程与制度执行方面1 .加强管理管控业务标准化建设管理管控业务标准化，是把企业中重复出现的、常规性的管理管控业务，科学地规定其工作程序和工作方法，制定为标准固定下来，以作为管理管控行动的准则。实行管理管控业务标准化，对加强企业管理管控有着重要作用。1）、有利于建立正常的管理管控秩序。有了管理管控业务标准，管理管控部门和人员都按照统一的程序和方法办事，相互协作配合，从而避免那种凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。2）、有利于管理管控人员素质的提高。管理管控业务标准化，是对过去的管理管控业务工作经验进行科学总结。推行管理管控业务标准化，也就是把全体管理管控人员的水平提高到科学管理管控和现代化管理管控的水平。对于新的管理管控人员来说，学习和掌握管理管控业务标准，也是熟悉管理管控业务，提高管理管控素质的重要途径。管理管控业务标准，是一种重要的管理管控培训教材。3）、有利于定员工作水平的提高。管理管控业务标准是定员工作的依据。管理管控业务和程序有了标准的规定，从而每一管理管控岗位的工作量也可以科学地加以计算。从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。4）、有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营管理管控问题。有了管理管控业务标准后，对那些大量重复出现的管理管控业务，就可以授权下级有关人员按标准去处理，而自己只负责检查督促。这就可以抽出更多的时间来研究经营管理管控中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导素质和领导效率。5）、有利实现管理管控现代化。管理管控业务标准化，这是实现管理管控计算机化的必要条件和依据。推行管理管控业务标准化，这就为逐步推行计算机辅助管理管控创造了重要的前提条件。管理管控业务标准的制定，大体上可以分以下步骤进行。1）、确定需要制定管理管控业务标准的管理管控业务活动。通过这一步的确认，把那些不可能或不必要的管理管控活动排除出去。2）、运用图解法，对需要制定管理管控业务标准的各项管理管控活动的现状，如实的记录下来。记录的方法，通常运用总体图、管理管控流程图、岗位工作图、信息传递图等图表。这些图表法的区别在于管理管控业务涉及范围的大小及描述的详细程度。决定采用其中某种或集中并用，则取决于管理管控业务的性质、重要性及需要分析的程度。3）、对描述下来的现有管理管控业务流程的合理性进行分析研究。这个分析研究过程，也就是新的、合理的管理管控业务流程的设计过程。对于新建企业来说，这一步则是借鉴国内外先进企业的做法，重新进行组织设计的过程。4）、对经过修改或初步设计的管理管控业务流程进行试验。这就是规定一个试运行的时间表，在实践中来检验它是否符合实际，即能否达到预期的提高管理管控工作质量及效率的要求，以及现有管理管控人员的素质能否适应新流程的要求。5）、正式编制管理管控业务标准，有经理颁布执行。执行中要解决的问题包括：（1）、要认真贯彻执行，进行认真的检查和考核，把贯彻管理管控业务标准纳入部门及岗位责任制考核的合适的内容。（2）、要加强人员培训，提高执行管理管控业务标准的自觉性及管理管控人员的业务素质，把管理管控业务标准作为管理管控人员岗位培训的必读教材,使管理管控人员适应管理管控业务标准的要求。2 .加强部门的横向协调在新的组织结构实施的过程中能否合理使用公司内横向协调方式将是组织变革成败的关键因素之一。纵观公司内横向协调的结构性方式与非结构性方式，一共有12种方式。这些方式从协调对象来看，是从常规性工作到较为复杂的例外工作；从组织结构的变动程度来看，是从局部调整到整体变革。因此，从总体来看是从简单到复杂，从低层次到高层次的排列，呈连续的阶梯状，具体如下图4结构性方式例外性。规性工俏叱一一工作结构性万式局部调整>整体改革事业郃职能部矩阵结构标准化工作流程例会会更落跨部门直接沟通案办公临时任务小组或委员会常设任务小组或委员会4随机性协调4经常性协调正工作标准化一>|把横向协调方式联系起来，看作连续性的阶梯方式，这样有利于防止绝对化,即片面夸大某一形式的重要性；同时也有利于根据企业具体条件及不同的管理管控领域的，灵活选用适宜的横向协调方式。（四）全面实施方面1.进一步明确集团管理管控与公司管理管控的区别 集团管理管控追求集团利益最大化。利益的最大化在管理管控学中往往是在一定的约束条件下取得，对集团而言，外部条件是统一对外，集团成员企业共同遵循一个战略，多元化或专业化，共同抵御市场风险。对内由集团公司行使集团集权职能，成为投资中心、战略规划中心、决策指挥中心、人事控制中心、融资中心等。 公司管理管控同样追求利益最大化，但着眼点为公司本身，若在集团管理管控的要求下，单个公司的利益可能会遭受损失，如何处理成员企业利益与集团利益将是在集团管理管控中经常遇到的问题。 为了能妥善处理上述问题，新华新建议现阶段要加强以下工作：注重集团战略制定和实施过程中的沟通过程，沟通以达成共识为目的。规范集团内资源的有偿使用和合理集团利益的共享与分配制度。2.进一步明确公司治理与公司管理管控的区别公司治理与公司管理管控既有联系也有区别,公司治理指的是董事会监督管理管控层的过程、结构和联系,公司管理管控则是管理管控人员确定目标以及实现目标所采取的行动。公司治理规定了整个企业运作的基本框架,公司管理管控则是在这个既定的框架下驾驭企业迈向目标。从终极目的看,公司治理和管理管控均是为了实现财富的有效创造,只是各自扮演不同层次的角色。公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,以及采取什么样的手段来实现相互间的制衡,它是企业创造财富的基础和保障。公司管理管控则是在既定的治理模式下,管理管控者为实现公司的目标而采取的行动,这是财富创造的源泉和动力。两者间的关键联结点就在于公司的战略管理管控层次。治理结构的各个层次完全融入到整个战略管理管控的全过程,治理与管理管控在战略管理管控层次的相互影响主要体现在:1治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用。2治理主体的安排将影响战略主体的动力。3战略主体通过不断地对企业发展战略进行选择和实施,可以达到局部调整治理结构的目的,而这种治理微调的累积在一个时段内就可能会引发治理机制的质变。4在组织结构上,治理结构作为一个整体构成企业管理管控的决策层,总经理等高级执行人员则是决策层和下级人员的联系纽带。对一个有效的公司治理来讲，应符合三项主要要求：公平、公开和诚信。有效公司治理的基本原则是：一是强化董事与董事会的责任；二是确保董事会的独立性，强化董事会的审计、薪酬等专业委员会的作用和责任；三是建立一套健全、可操作性强的、责权利明确的公司管理管控治理规则，保证内控的实施；四是注重风险管理管控，增加公司价值；五是增加公司透明度，提高公司信息披露标准；六是强化对公司董事、高管人员的监督。公司治理结构是属于企业制度层面的合适的内容，其核心在于企业通过权力制衡，监督管理管控者的绩效，保证股东和其他利益相关主体的权利。法人治理结构一词，理论界有不同理解。狭义的法人治理结构将法人治理机制视为一种内部治理体制，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确各机构的权责分配，达到三者间约束与权力制衡的目的。广义的法人治理结构更多依赖于公司外部市场的间接调节，即以公司股票价格、证券市场的收购机制等形式，促使公司不良经营者面临被股东罢免、被其他公司收购的压力，达到公司治理的目的。虽然视角不同，但狭义与广义的法人治理结构理论均强调公司的权力分配制衡机制。公司治理结构的实质就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，规定公司议事规则和程序，并决定公司目标和组织结构，以及实施目标和进行监督的手段