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员工职业发展管理管控管控办法北大纵横管理管控管控咨询公司二零零一年九月第一章总则第一条适用范围本管理管控管控办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。第三条原则员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第二章发展通道第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理管控管控职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一）管理管控管控职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理管控管控岗位员工，即副部长/副主任级以上管理管控管控人员。（二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、相关相关计划、统计等各类技术人员。（三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。（四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。（六）工勤职系：适用于技术工人。第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。第七条员工发展通道转换（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,但必须符合各职系相应职务任职条件,经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第八条确定新进员工级别公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。第三章组织和管理管控管控第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：（一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等合适的合适的内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。（六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：1 .成长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任。2 .缩减策略：在现职中减少部分业务与责任。3 .多样化策略：除现职外兼任其他任务。4 .整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务。5 .转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。第十条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一）公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。（一）公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通,让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别,而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。第十一条员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。第十二条各类人员均须按照年度考核结果进行级别晋升或降级。（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：1 .连续两年内考核结果为一“优”一“良”或以上；2 .连续三年年度考核结果为“良”。注：每晋升一次便重新开始计算。（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：1 .年度考核结果为“不合格”；2 .连续两年年度考核结果为“基本合格”。第十三条建立职业发展档案。职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见附件）以及考核结果记录，其作用分列如下：（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二）晋升、晋级记录在职业发展规划表中。第十四条考核结果记录存档，以作为对职业发展制度调整的依据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工,报经理办公会讨论通过后,确定员工职级，并将结果通知到本人。第十五条除管理管控管控职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理管控管控职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。附件1:员工能力开发需求表填表日期：年月日填表者：岗位名姓名部门称上级评所承自我评价上级评价价的事担实依据的工不能胜作完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任任工作合适的合适的内容1工作合适的合适的内容2工作合适的合适的内容3工作合适的合适的内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.1.2.2.3.3.4.4.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.需要掌握但目前尚欠缺的知识和所需培训的课程名称技能1.1.2.2.3.3.4.4.通过培训已掌握的知识和技能己培训的课程名称1.1.2.2.3.3.4.4.需要公司提供的非培训方面的支持上级意见1.1.2.2.3.3.4.4.填写指导：1 .能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2 .”所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作合适的合适的内容；3 .“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“J”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4 .“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5 .“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6 .有关培训等栏的合适的合适的内容是人力资源部确定培训相关相关计划和改进培训工作的依据。7 .“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯相关相关计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8 .能力开发需求表一年填写一次。附表2:员工职业发展规划表填表日期：年月日填表者:姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：参加1.5.过的2.6.培训3.7.4.8.技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；目前具备的技能/能力其他单位/部门工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方13你认为对自己最重要的三种需要是：口弹性的工作时间口成为管理管控管控者报酬口独立口稳定口休闲口和家人在一起的时间口挑战成为专家口创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1. 本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理管控管控者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。7. ”请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理管控管控/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。