医院内部沟通.docx

医院内部沟通王成管理就是通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等一系列职能活动，合理配置和优化运用各种资源，达到组织既定的目标。医院管理就是通过信息管理来协调医院内部资源、外部资源于预定目标的关系，从而实现医院的全部功能和潜能。因此，信息沟通活动贯穿在整个管理过程之中，医院管理的过程也就是医院信息沟通的过程。医院背景徐州市第一人民医院（徐州医学院附属徐州市立医院、徐州市红十字医院、徐州市眼科医院、南京医科大学教学医院）作落在古城徐州的市中心。医院始建于1935年，1965年更名为徐州市第一人民医院。目前，医院占地面积3万平方米，编制床位700张;全院设20个病区，24个临床科室，8个医技科室，3个研究室，10个教研室，3个研究所。在职职工1107人，其中高级技术职务196名，享受国家政府津贴的专家3名，硕士、博士129名。医院被命名为国家级爱婴医院，江苏省医师进修基地，国际白内障复明基地，国际“微笑列车”定点唇腭裂手术医院。是徐州市及淮海经济区较有影响的集医疗、教学、科研为一体的三级综合性医院；承担着本市和苏、鲁、豫、皖四省接壤地区主要的医疗及抢救任务。近几年，医院紧紧围绕“以病人为中心”的宗旨，坚持“科技兴院”和“人性化服务”的发展战略，大大的提升了医疗技术服务水平。组织结构院长人事科财务科院办党委副书记党支部政治处市场发展部副院长总务处信息科副院长医务处护理部门诊部纪委书记行风办工会眼科医院书记有效沟通沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。沟通工作目的是通过沟通过程、方式达到改变人的行为。沟通的结果是使员工都能围绕着组织目标的实现，干好自己本职工作，使组织进一步发展，使员工得到应得的利益，使利益相关者得到满足。根据信息传递的渠道不同，可将沟通区分为正式沟通和非正式沟通两大类。正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以小道消息方式跨越传统的部门、单位以及层次之间的社会关系来传递信息。医院作为一个独立的法人单位。医院管理者常被狭义地定义为医院院长，其实广义的医院管理者应是医院（院长）以及各部门（科长、科主任、护士长等）的各级管理层的集合。所有的管理者都被授予该医院组织的一个正式职务，他们的组织地位就确立在该职权的基础上，产生了各种组织内部的人际关系（包括与下属、同级管理者、上层管理者之间的关系），相互提供信息以便做出决策。各级管理者所担负的基本任务就是要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能够在医院内协调工作，从而有效地完成组织的目标。各级管理者在医院中的多种角色具体表现为：1人际关系（保证组织的正常运转）：a院长作为医院的法人代表，代表医院主持各种社交应酬活动。b各级部门领导人角色，领导下属完成各职能部门的工作，并使下属的需求与医院的目标相配合。c联络人角色，保持医院内部与外部之间（或医院内各部门间）的联络与沟通。2信息任务（保证信息畅通）：a各级管理者作为各级部门信息的收集者，不断地监视所负责部门环境的变化，通过本职工作实践、巡视等方式了解情况。b信息传递着，与医院成员（包括与下属、同级管理者、上层管理者）分级共享大部分信息。C信息发言人，向上级部门或外界介绍医院或该部门的情况。3决策任务（保证决策的正确及时）：a院级管理者作为独立法人的代表，要不断创新，适时制定和实施医院战略计划和行动方案（各级部门管理者对部门的具体实施负责）。b作为失控调解员，对出现的各种问题及时妥善处理，以免造成更多的损失。C作为资源分配者，对医院或各部门的资源（人力、物力、器材、设备、时间）进行合理分配。d作为谈判者，代表医院与外界谈判和签署合同，同时就棘手的问题与有关成员讨论和磋商。在上述三类任务中，信息沟通起着重要作用，各级管理者是通过信息沟通作为人际关系任务的主要手段;在各级信息的收集一一传递一一提供过程中，信息沟通更为重要;在决策任务中，都是以沟通所获得的信息为基础的。医院管理就是医院决策层对医院内部各种流（信息流、人流、物流、财流）的计划、组织、控制和协调的过程。医院信息管理系统是以病人医疗信息为核心，并通过采集、整理、传输、汇总、分析与之相关的财务、管理、统计、决策等手段，向各级管理层提供所需信息。医院信息系统可分为临床信息和管理信息两大类;根据数据流量、流向及处理过程，再划分为临床诊疗、药品管理、经济管理、综合管理与统计分析、对外接口等五个部分，相互关联、各成体系。每种业务活动都有一定的信息需求，并伴随业务活动的信息流和信息交流的需要。沟通中的障碍虽然信息沟通是领导的一项重要工作内容，每时每刻都在发生，但不是所有的沟通都是成功的，有效的。在沟通过程中，现实存在的“噪声”可能会在沟通过程的每一个环节中产生干扰，造成信息丢失或被曲解，使信息传递不能发挥应有的作用。就沟通过程而言，有效沟通的障碍主要表现在以下儿个方面：1信息发送方面的隙碍;2信息传递过程的隙碍;3信息接受方面的障碍。我院的内部沟通徐州市第一人民医院内部沟通的途径：院例会:院例会是我院内部沟通的主要途径，例会内容的采集本身就体现了组织的纵向层次沟通和各职能科室之间横向沟通两种方式。例会内容采集的根据和目的是医院战略目标、组织任务、短期目标的实现过程，也是组织进行有效控制的主要手段。功能：1传达政府、卫生局下达的各种与医疗卫生相关的信息，2与医院组织相关的重要外部信息，3医院内部各职能科室一周工作汇报，4医院内部人力资源安排情况，5临床和门诊安全、技术、服务质量检查情况，6劳动纪律检查情况，7行风检查奖励和惩罚，8医院大型活动通知等。医院组织的纵向层次、横向沟通:医院高层领导每周三带领相关职能科室负责人检查自己的责任负责范围的工作情况，如:临床、门诊、后勤、安全、保卫、消防、信息等，高层领导各负其责，深入基层检查相关科室工作情况，听取意见取得相关的反馈信息。每周五下午全院中层以上领导开院办公会议，实现各职能科室之间工作上的横向沟通，有些科室的实际问题借此提出，院办公会议将积极合理的进行协调解决，或者将复杂问题记录下来，留在院常委会调察研究协商处理并尽快实施。每周一将整理好的院例会打印并下发各科室，每周二开全科室会议，各科室主任阅读传达例会内容，以此实现上情下达，使每一位职工及时了解医院的时事，参与医院的管理和建设，以此实现沟通目的，并实现各级管理目标，继而实现医院的和谐健康发展。沟通中存在的问题1各基层部门中的规章制度及目标管理体制不完善，出现管理混乱人浮于事的现象。2中层领导与下属工作人员缺乏有效沟通，出现管理不到位，任务下达不下去或下达下去实施和完成的不到位。3中层领导之间各自为政，都为自己本部门利益着想，不以医院大局为解决问题的有效出发点。出现各部门之间推诿、扯皮现象，使医院的管理措施不能顺利实施，医院的管理目标不能及时完成。解决方案医院是以追求病患满意为目标，坚持“以病人满意在我院”为宗旨。建立服务持续改进体系，努力构建和谐医患关系。1建立医德医风教育、评价、考核、奖惩制度。进行医德医风手册的全员培训和考试考核，对每个医务人员建立医德医风档案管理并严格考核，制定医德医风管理制度和奖惩制度，在院内树立医德模范和先进典型，着力引导全院职工牢固树立“廉洁行医、诚信服务”的意识。2制定服务手册和服务规范，组织全院人员进行学习和考试，进一步规范医务人员的语言和服务行为。以此努力提高服务水平。3建立病员满意度调查评价考核制度。坚持对门诊六类工作人员（门诊医生、挂号收费人员、药方人员、功能检查人员、放射人员、检验人员）进行每月一次的门诊病人满意度调查，对住院医生、护士进行每月一次的住院病人满意度调杳，对调查结果进行排名并向全院通报，实行奖励和惩罚。4建立病员服务意见的信息收集、改进、处理、反馈制度。以结果作为奖惩的评判标准，加强基层管理工作的力度。5建立服务投诉接待、查处制度。设立专门的病人服务中心，具体负责服务体系改进的督导和协调。6建立“服务明星”评选表彰制度，制定评选活动方案，在全院形成争先创优的良好氛围。以上各项措施的成功实施都是为了尽可能地激励员工很好的做好为患者服务的工作。内部沟通的顺畅是各项组织活动顺利实施的首要条件，将管理信息及时传达到每位职工，明确工作目标，协调科室间，员工间的合作关系，培养团队精神，提高内部运行效率。有效的沟通和科学的奖惩激励制度，使员工有公平感并让员工感觉到存在对医院的价值。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度，忠诚度取决于员工的满意度，满意度取决于医院为员工提供的价值。医院内部顺畅的沟通有利于管理层做出正确的决策，及时掌握、修改偏差，真正做到合理配置和优化运用各种资源，最终有效的完成医院组织既定的经济、社会目标。