建筑工程施工项目成本控制方法研究.doc

摘 要随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。近几年，建筑企业发展迅速。随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地，因此，建筑市场的竞争在一定程度上就是成本竞争。施工企业想在建筑行业上生存。关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，为此在建筑工程施工项目的成本控制成为施工项目成本控制的方法研究。因此，施工项目的成本控制的方法在施工企业中显示尤为重要，对施工项目成本控制的方法进行研究具有重要意义。本文以建筑工程施工项目成本控制方法为研究对象,以有效实施施工企业成本控制为目标，通过对先进项目成本控制理论的介绍，讨论和研究了项目成本控制的分析方法、以计划成本为中心的集成WBS、OBS、CBS的成本控制方法。并且对建筑工程项目的组织架构进行了再设计，根据施工项目的特点设计了各岗位的责任，以增强企业的经济效益。关键词：施工项目；成本控制；WBS、OBS、CBS集成；施工定额ABSTRACTWith the socio-economic development, building construction enterprises are faced with intense market competition, and as a free low-profit sectors, especially construction enterprises. In recent years, the rapid development of construction enterprises. Then the impact of the financial turmoil this year, the construction industry be affected by more large enterprises to competition in the market in an invincible position, therefore, the competitiveness of the construction market to some extent, is cost-competitive. Construction enterprises in the construction industry would survive. The key lies in enterprises to provide the community with high quality, short duration, and lower total cost of building products to create a satisfactory cost-effectiveness, and to maximize, but also to win a much broader market to provide a favorable condition and prerequisite for this Construction projects in the construction project cost control as a method of cost control. Therefore, the construction project cost control methods shown in the construction business is particularly important to the construction project cost control is important to study. In this paper, the construction project cost control of construction methods for the study to the effective implementation of cost control of construction enterprises as the goal, the project cost through advanced control theory, the discussion and study of the project cost control analysis, in order to plan cost-centric integration of WBS, OBS, CBS's cost control methods. And construction projects on the organizational structure of a re-engineering, according to the characteristics of the design of construction projects in various positions of responsibility in order to enhance the economic efficiency of enterprises.Key words: construction project; cost control; WBS、OBS、CBS Integration;construction norm目 录前 言I第1章 绪论11.1选题背景11.2研究目的11.3建筑工程施工项目成本管理现状2第2章 项目成本控制理论52.1项目管理52.2成本控制的概念62.3成本控制理论的发展82.4成本控制的体系102.5成本控制的相对性11第3章 施工项目成本控制方法133.1施工项目成本的控制分析方法133.2围绕计划成本的成本控制18第4章 施工项目成本控制组织措施264.1项目成本管理的层次和职责划分264.2项目经理部组织的再设计274.3项目管理人员的成本责任分析294.4确保项目管理人员的稳定304.5运用成本控制的组织措施解决的问题31第5章 结论32致 谢33参考文献34前 言随着市场经济向纵深发展和加入世界贸易组织，外国建筑施工企业也将进入我国，加之今年金融风暴的影响，我国建筑市场的竞争更加是日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，关键在于企业能否为社会提供质量好，工期短，造价低的建筑产品。按照这一要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。目前，由于许多施工企业在多年的工程管理中，一向重视进度和质量管理，轻视成本管理和控制方法的过程，使成本控制方法的运用未能起到应有的作用。成本是衡量企业管理水平的一个综合指标。一般来说，施工企业的成本由直接成本和间接成本构成。直接成本包括企业管理人员的工资、固定资产使用费、物资消耗费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本控制，伴随着项目建设的进程渐次、全方位地展开。第1章 绪论1.1选题背景随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并同外国建筑施工企业一起在市场中竞争，这使企业需要承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换个角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。1.2研究目的当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成成本的核算，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。因此，本文选择建筑工程施工项目成本控制方法为主题进行研究，以期丰富建筑工程施工企业成本控制理论以及对我国建筑工程施工企业成本管理工作有所参考。1.3建筑工程施工项目成本管理现状目前，我国施工企业施工项目成本管理走的是一条粗矿的路子，即使有一些较为“先进”的建筑施工企业结合自身的施工项目成本管理方面的经验和方法，提出了一些进行项目成本控制的措施和手段，但在施工项目成本管理方面还仍然不够完善。目前建筑工程施工项目成本控制存在的问题主要表现为：（一）成本管理和成本控制的基础工作差许多施工企业没有建立健全成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在：1企业没有原始记录制度或制度不健全，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等；2在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可行的材料、燃料、动力等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制耗费、降低施工成本。3在计量验收制度方面，没有适当的计量手段和计量设施，难以保证各项物资计量的准确性。4存货的清查盘点制度方面，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出，不能形成完整的存货盘点原始记录等。5管理费用等期间费用没有预算和控制指标，没有部门、个人控制指标和限额，也没有超额和节约的奖罚，造成管理费用严重超支和失控。（二）施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益经过多年的市场竞争，施工企业也在进行经营体制的改革，这在一定程度上促进了施工企业成本控制，但并未根本改变成本管理的观念。各施工企业仍普遍存在这样一些问题：1施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，一有条件便匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率、使用率低。这些因素均增加了费用支出。2施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和“工期成本”。工期成本是指为实现工程目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。由于施工企业推行项目法管理，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法真正的对工程成本产生影响。作为成本控制中心的项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，为了保证工期目标取得信誉，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却顾及不周，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。3施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作也仅局限于成本核算，而对成本的超支（结余）的项目、原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。（三）缺乏责权利相结合的控制机制施工企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管（项目总会计师）在多年的市场经济中接受了货币资金的资金时间价值理论，忙于预付款的索取、工程款的结算以及对财务人员的传道、授业解惑，对成本控制一时不知如何下手。事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。经常性的低价中标和长时期的艰苦创业，使得项目部员工对资金少有幻想。资金发放往往表现为对工程某一形象进度的庆贺行为，如主体工程竣工奖等，此类资金的发放范围仅限于从事某工程项目超过一定期限的人员，且根据实际工作日人人均等有份。另外，由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。（四）成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据从成本管理的方法看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理体系。但是，企业在运用这些方法进行管理的时候，还存在诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。随着影响施工项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。实施施工项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国起重机起步较晚，在施工项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留在手工阶段。成本控制实际上就是通过信息流来控制物流的过程，没有信息流，物流就会无法控制，信息流的任何堵塞，都会造成物流的混乱，成本控制就会无能为力。从控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但实际上，信息流往往有滞后性，特别是人工处理信息，跟不上物流，比物流迟缓很多，这就是影响到成本控制的效果。缺乏灵敏的成本资料系统，不能为成本控制经济地提供及时、准确、适用的信息，是目前施工企业共同的问题。（五）管理人员素质不高，管理组织薄弱要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。第2章 项目成本控制理论2.1项目管理2.1.1项目管理概念项目:是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次努力。施工项目其有如下特征:(1)整体性；(2)一次性；(3)独特性；(4)生命周期属性；(5)约束性；（6）渐进明细性。项目管理:就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实或超过项目厉害关系者对项目的要求和期望，其特点:(1)复杂性； (2)创造性；(3)需要集权领导和建立专门的项目组织；(4)目经理起着重要的作用。2.1.2项目管理要素项目管理的六要素即工作范围、时间、成本、质量、组织、客户满意度。对一般项目而言，其项目管理就是如何处理质量、进度、成本三者之间的关系，使之平衡协调，如图2.1。在研究项目成本与质量关系时，典型方法是价值工程分析运用，实际应用过程中由于这一工作受一定的时间制约，必须在一定的时间内完成，成本价格的时限性，质量标准要求的时期性，技术指标的极限性，这些极限性都有以一定的时间为终点:在研究项目成本与时间的关系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，实际工作过程中受质量标准制约，以完成某一质量标准为前提条件;在研究项目的质量与时间关系中，主要方法是技术方案，资源优化配置等，要完成这两者的平衡要求，受制于成本这一关键制约条件。2.2成本控制的概念2.2.1成本成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。马克思科学的分析了资本主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在生产要素上耗费的酱价值C+V的等价物或补偿价值”，马克思对成本的考察，是既看耗费，又重视补偿，这是马克思对成本涵义的完整理解。2.2.2控制及其要素控制是指按照一定的条件和预定的目标，对一个进程或一系列事件施加影响，使其达到预定目标的一种有组织的行为。或者说，是指一个系统通过某种信息的传递、交换或处理，发出指令，调节另一个系统的行为，使其稳定地按照既定的轨道行进，以达到预定的目标。控制作为一个系统，必须具备施控主体、受控对象、控制目标、调节功能和信息反馈五个基本要素。控制作为控制理论中最为基本的概念，其比较直观的定义是：控制是施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能使受控客体根据施控主体的预定目的而运作，并最终实现这一目的。要实现对一件事物的控制，应当具备三个条件：（1）被控制对象必须存在多种发展变化的可能性。如果事物发展变化的可能性只有一种，也就无所谓控制了。（2）客观事物发展的各种可能性是可选择的，如果无法选择，也谈不上控制。（3）客观事物在发展过程中，为达到控制目的，必须创造一定的条件，具备一定的控制能力。也就是说，要实现一定的目标，可以通过施加一些人为的控制措施就可能了。可能性空间是控制论的出发点，客观事物在可能性空间的发展变化是由于事物发展自身的“不稳定性”造成的，可能性空间与不稳定性成正比关系变化。所以控制归根结底是一个在事物发展变化的可能性空间中进行有方向、有目的的选择过程。控制作为一种有目的的行为，其目标有两类：一类是保持系统（或是过程）的原有状态，一旦发生偏离，就将其纠正到原有状态，这类控制目标主要通过事后控制来实现；另一类是通过控制引导系统达到新的、预期的状态，这主要通过事前控制来实现。事前控制是指通过对输入信息的监测，设法预测可能出现的偏差，在问题出现之前就作以调整。事后控制是以过程的输出作为同一过程的输入，用信息来触发动作，在系统中形成一个信息回路。2.2.3成本控制结合上述成本及控制的含义我们可以看出，所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。现代企业成本控制有三种控制方法：（1）事前控制，也叫前馈控制；（2）事中控制，又叫现场控制；（3）事后控制，也叫反馈控制。而成本控制的基本程序包括三个步骤：（1）确定成本控制的标准；（2）根据成本控制标准衡量执行情况与结果；（3）纠正脱离成本标准的偏差；此外，在成本控制活动中还首先应当明确成本控制的环节，从系统论的观点看，成本控制的环节应是企业的整个生产经营过程的各阶段。具体讲又包括材料供应、产品生产和产品销售三个阶段。即企业为了生产某种产品或者提供某种劳务，在供应、生产和销售过程中所发生的以货币形式表现的全部生产费用支出都就是成本控制的对象。由于时间因素以及部门权责范围的划分，成本有可控成本与不可控成本之分。它们只是相对而言，有时是可以互相转化的。例如：公司管理费对于生产部门来说是不可控的，但对于整个公司来说又是可控的，因而广义的成本控制对象就应当包括所有能用货币形式表现的全部生产费用支出。2.3成本控制理论的发展成本控制的发展阶段是随着商品经济的发展而发展起来的，大致经历了以下几个阶段：1产品制造成本控制阶段（20世纪30年代之前）在20世纪以前，成本会计的发展进程比较缓慢，当时的管理者只是注重产品的实际成本计算，用来进行产品定价和期间损益的计量。自30年代开始，随着资本主义社会生产力的迅速发展，企业规模的日益扩大，所面临的各种经济条件更加复杂，市场竞争激烈，迫使企业必须合理地进行内部管理。标准成本计算应运而生，被企业用作改善经营、控制成本水平和进一步提高盈利的重要手段。标准成本的原理是：预先制定作为规范的标准数值，通过对标准数值与实际数值的比较和差异分析，来测定经营效率，并通过明确责任归属和差异原因，改善经营管理。由于它一开始就与生产技术进程紧密结合，因而带有明显的成本管理色彩。20世纪20年代末，由于西方资本主义国家的经济剧烈波动，理想标准成本难以再发挥成本控制的作用，人们普遍要求以现行标准成本目标取代理想标准成本。从而使标准成本具有较强的可操作性和可实现性，在产品实际成本控制中能更有效的发挥作用。它是控制产品成本和提高企业经营成果的一种有效的方法。2责任成本控制阶段（20世纪30年代-50年代）20世纪30年代，美国工业进入了新的发展阶段，企业规模日益扩大，科技的进步更加迅猛，市场竞争更加激烈，西方资本主义企业广泛推行职能管理与行为科学管理以增加竞争力，成本高低成为企业竞争力的重要标志，责任成本控制就是在这个基础上产生的，一种成本发生与职能部门或个人的责任相结合的成本控制方法。责任成本作为责任会计的重要组成部分，是为评价考核企业各成本责任中心而实行的一种成本控制制度。它是通过对成本形成有关各责任部门（或个人）的考核与评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而实现控制产品成本目标。标准成本与责任成本的区别主要在于：标准成本是以产品这一无生命的物体为控制对象，而责任成本是以企业各部门或个人作为控制对象，从而大大提升了人在成本发生过程中的关键和约束性作用，使成本控制活动的效果明显提高，因而责任成本控制在第二次世界大战后得到迅速的推广与发展。3综合性目标成本管理阶段（20世纪50年代）这一阶段最显著的特点，一是注重事前控制的综合性目标成本管理，二是提出了变动成本法。以前的产品成本控制与责任成本控制基本上属于事后成本控制，主要借助于实际量（产品的实际成本或是责任成本）与目标。（标准成本或是定额成本）的差异分析和业绩评价来进行，这对于已经发生的损失于事无补。而在20世纪50年代提出了系统管理的方法以后，由于它突出了决策在现代管理中的重要地位，成本成为决策目标的重要组成部分，成本控制也发展为突出事前控制的综合性目标成本控制。它既包括了对成本发展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下层管理人员及生产工人，从而进入了广义成本控制阶段。一种较为常见的方法就是变动成本法，它试行于20世纪30年代，变动成本法在系统成本控制中发挥了独特的作用，它解决了传统的全部成本法提供的会计信息无法满足企业预测、决策需要的问题：（1）能取人成本的夏季是由于业务量上升还是控制的结果，便于明确责任归属。（2）重视固定成本控制，加强固定资产投资的事前控制。这样就便于成本控制的实施，在生产某种产品以前，可以将重点内容放到变动成本控制的实施，通常跟生产技术和产品结构相关。对于固定的期间费用可以采用不同的方法，只跟管理控制有关，使得成本控制更为综合与全面。2.4成本控制的体系成本控制是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，用以实现最佳经济效益和企业价值最大化的成本控制系统。从控制时间和控制层次两个角度考虑，将成本控制归纳以下两大体系：1全过程的成本控制全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，它将控制从制造过程向前延伸到设计过程，向后延伸到使用过程，包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存一直到用户的使用、维修和保养等，使前馈控制与反馈控制相结合，形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈控制于一体的成本控制系统。前馈控制是一些因素在影响企业成本以前，就先把它预测出来，并通过一些控制措施，对它进行控制，消除对企业成本的负面影响，以减少成本的超支。此时对各种影响因素预测的可靠程度、详尽程度及其与实际情况的吻合程度，对前馈控制的有效性起着决定性作用。与反馈控制相比，前馈控制有几个特点：（1）反馈控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，而前馈控制是以产品的设计开发为控制对象，设计开发直接影响到以后产品成本的形成。（2）反馈控制主要目的是要达到原定成本目标，而前馈控制的目的是实现最优成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反馈控制具有滞后性弱点。前馈控制不仅克服了这一弱点，而且大大增强了整个成本控制系统的决策功能。从成本控制程度、失控损失的角度考察，不难发现，前馈控制的效果要更好。这是由于前馈控制阶段在时间上早于反馈控制阶段，因而成本控制程度最高，且失控带来的损失最少。前馈控制的范围会因企业的不同而改变。对生产已经定型的企业来讲，前馈成本控制主要涉及与成本有关的产品设计、技术改造、制造工艺、资源利用、市场开发以及企业间的横向协作等；而对于拟建中的新型企业，其成本前馈控制范围除要考虑上述因素外，还应权衡企业的规模与厂址选择等。当然，突出前馈控制的突出性与重要性并不意味着就是否认反馈控制。前馈控制虽然具有前瞻性，但它不可能将未来的一切都考虑得完全周密，必然会与现实存在出入；况且实际情况经常变化，原先预测、估计的基础可以改变，甚至不再成立。这种情况就需要反馈控制来传递反馈信息，供控制主体分析偏差原因，采取纠偏措施及至重新调整计划等。所以，一个完整的成本控制系统应是前馈控制与反馈控制恰当组合，集中两者的优点形成互补。2全系统成本控制全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。当多层次控制系统的各个层次子系统都有各自的控制目标，并按此目标进行控制，使其行动上和整个系统的控制目标保持一致时，就形成了我们所说的分级控制。构成这一成本控制结构的是由最低到最高层相应的责任中心，各级责任中心相互联系、相互依存、以分级控制原理实现全系统的成本控制。各级责任中心之间不断传送信息反馈控制状况，上级责任中心的决策是下一级责任中心的指令信息，而下一级责任中心的报告又是上一级的责任中心的反馈信息；同一级责任中心之间同时进行信息交流，实际上这也是一种分级集中控制的结合。分级控制是控制理论在成本控制组织形式上的实现。一般分级控制的职能分工是基层负责作业控制、中层负责管理控制、高层负责经营控制。在实际工作中企业组织分为企业、车间、班组、岗位等就是表现。2.5成本控制的相对性一般意义上，绝对成本控制是指只采用精打细算、节约开支、开源节流、减少浪费等限制措施去控制成本的绝对额，是人们最喜欢、最直观的成本控制内容，标准成本和预算控制是它的主要方法。经济效益的大小取决于投入与产出两个因素相互作用的结果。单纯的成本低或利润高不能说明经济效益的高低，必须将成本与利润、产量等联系起来，通过投入产出的比较，才能全面反映效益高低。相对成本控制是指企业结合产量、成本和利润三者关系，寻找成本最低、利润最高的销售量，或者通过技术经济分析，选择成本最低点的生产经营条件，使成本控制达到最理想水平。它把成本同其他经济效益指标结合起来进行控制，而不是单纯控制成本的绝对数，相对成本控制的内容常常包括本量利分析、质量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本发生之前进行。成本控制范畴从绝对成本控制到相对成本控制的发展，扩展了经营者的视野，要求管理者不仅注意“节流”，更要注重：“开源”，在大力降低成本的同时，又充分关注与成本形成相关的生产管理、技术管理以及质量管理等方面工作。第3章 施工项目成本控制方法3.1施工项目成本的控制分析方法本节的主要内容是在明确了控制的一般原理及其在施工项目的成本控制中的应用原则后，找出成本控制问中涉及技术方面的主要因素，根据分析结果选择技术措施的方法。3.1.1施工项目成本控制的几个方面施工项目成本控制落实降低成本应着重从以下几个方面进行:(l)进行技术经济论证优化施工方案；在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优出较好的施工方案。(2)提高劳动生产率劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。(3)节约材料消耗材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占60%70%。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采取措施。(4)提高机械设备利用率对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有:设备选择、合理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。(5)加强施工管理，节约施工管理费在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定。3.1.2成本控制分析方法的运用施工项目成本控制的分析方法较多，但由于企业的特点和在成本控制存在的问题不同，而应相应的采取不同的措施手段。成本控制是一个综合性问题涉及到项目施工的方方面面的问题，所以应以控制论的基本思想为指导，运用时间进度费用法、和成本控制图法，从时间和成本关系、成本在进度中的偏差分析两个方面来解决成本控制问题。(l)时间进度费用法建设工程项目施工过程从时间上看可以大概分基础施工阶段、主体施工阶段、装饰阶段等。但从成本费用单位时间内变化的情况，可概括的将工程的进度分为三个阶段:施工开始阶段全面施工阶段和收尾阶段。每个施工阶段有不同的费用支出特点，单位时间费用耗用情况见图3.1。图31各施工阶段费用发生图由图31可知，在施工开始阶段费用支出增加，呈线性上升趋势。相应的单位时间完成的工程量也呈线性上升趋势。当进入全面施工阶段后，费用支出趋稳定完成的工程量也相应稳定。当进入收尾阶段，需完成的工程量逐渐减少，费用支出也相应减少。把图31中的单位时间费用支出曲线用累计数来表示，那么它就变成了一条拉长的S型曲线见图32 图32 时间费用图图3.2是用来进行成本控制的理论基础。利用S型曲线原理本文介绍下面两个图表，用来结合工程进度进行成本控制: 工时费用与进行进度关系图。该图将实际工时耗用、工时费用支出、实际完成进度、竣工尚需费用估算结合于一个图中，使人们不但能看到己发生的情况、存在的差距，还可估计出将要发生的情况。有利于进一步采取措施顺利完成成本计划(见图33)。图33 工时耗费与进度关系费用估算和进度计划综合图。图33仅表示工时费用的支出问题，而在图3.4中，却能表示建筑工程项目的总费用支出和进度情况，以作为项目管理中成本控制和进度控制措施、制订实施的依据。图中绘有项目进度的计划曲线和实际曲线、项目费用支付的累计值曲线。由此图可以看出，项目进度、费用的现状和发展趋势，为结合进度控制成本提供了依据(见图34)。图34 费用估计和计划综合图(2)成本控制图法在现有的关于成本控制方法的文献中，最常介绍的是偏差控制法。个人认为这种方法有值得改进之处。将全面质量管理方法中的质量控制图法原理，引入成本的日常控制之中称为成本控制图法，作为成本形式过程控制中的一种常用方法。在项目施工中，有关成本的偏差有三种:实际偏差、计划偏差和目标偏差。它们的计算公式如下:实际偏差=实际成本-预算成本计划偏差=预算成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本项目成本控制的目的是力求减少目标偏差。目标偏差越小，说明控制的效果越好。表明了项目系统运行的状态是正常的。计划成本、预算成本和实际成本三者之间的关系如图3.5所示图35 预算、计划、实际成本比较从图35中可以看出:项目的实际成本总是围绕着计划成本为均值轴线上下波动。通常实际成本总是低于预算成本，偶尔也可能高于预算成本。项目成本控制法基本程序如下:根据计划成本、预算成本以及最低成本，确定实际成本的变化范围。并在成本控制图中，绘出各自相应的曲线。根据成本核算资料，及时在图中布点连线，绘制实际成本曲线。对实际成本曲线进行分析。3.1.3成本控制分析方法解决的问题上面介绍的两种成本的控制分析方法中，时间、进度、费用法可以应用在施工项目实施过程中，动态的反映工时进度、实际发生成本、目标成本之间的关系，运用图线及时反映目标成本与实际成本之间的偏差。发现偏差后，可运用成本控制图法，对偏差进行分析，找出偏差的原因，从而有针对性的制定措施，纠正偏差。但是，此方法的应用要求项目的成本专业管理人员，应定期的根据现场工程进度的情况，及时统计实际发生的工程费用。3.2围绕计划成本的成本控制在项目施工的成本控制中，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”是最有效的方法之一。3.2.1基本思路首先通过四算（中标合同概算、项目目标预算、计划成本、实际消耗成本）对比对项目的成本进行管理和分析，并通过WBS(工作结构分解)、OBS(组织结构分解)、CBS(成本结构分解)，将成本计划与进度计划分解到具体的实施者并将责任同时分解。（如图36）：图36 四算关系图项目的管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标。对施工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。通过偏差原因的分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。本节主要从项目部的计划成本的编制原则和方法、计划成本的目标