MBA全景教程之一企业战略管理.docx

第1讲战略管理（一）企业战略的概述【本讲重点】企业为什么须要战略战略性思索的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么须要战略企业假如没有战略，就似乎没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思索，并不等于企业管理者真的没有战略，就像许多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变更，假如是上市公司，这种变更会干脆表现为企业市场价值的变更，这里有一个图可以看出来：图1-1IBM、西屋和数字设备市场价值的变更比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变更。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了许多，什么缘由使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变更？这里引起个思索，就是许多现象可以来表述我们企业的变更，特殊魅上市公包所发生的变更高层管理人员须要书自己新的思路首先是如何预料变更。其次是要考虑如何适应变更。战略管理最重要的一个方面就是适应，依据环境的变更提出自己的思索.第三是考虑到在变更中如何求生存。第四是要在变更中获得成功，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者,成为世界级的企业。当然在变更中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变更的环境中，不能以不变应万变，而须要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成果或者过去旧的理念上。战略性思索的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面小的形势现处何处，事实上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么？例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快密、消遣和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到r肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求,这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置，以与所从事的业务来看，企业如何发展的问题C是保持企业目前的位置、接着扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务？用专业的话讲就是多元化发展。从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以与所耍服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要索是顾客，而顾客的需求是不断发生变更的，顾客的偏好也不断发生变更，那么企业能不能够适应这种变更，跟上这种变更。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不行以到旅行社去买,甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求,假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭遇损失，就会把原方的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不行能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。企业要获AHt么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做,人家不做的，我能不能去做，就是说，成功的管理者如何做，做什么。战略管理的个基本理念一有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的蛆织是指企业)成功的最佳保证，同时也是对全部管理的最隹测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功.没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行r用佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满足的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒适，宾至如回；到你这里来，似乎进了一个款待所，满目疮病，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？战略管理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战日缸在这样的过程中，还要反馈在每个阶段中，都会有变更，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。M最个人头脑里都有个思索，这事实上就是愿景(ViSion)°例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方向发展？1 .景霰治如何制订公司将来的蓝图，这个篮图不但自己心里要清晰，而且要和员工进行沟通,甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的相识,例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的幻想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好,机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面.确定将来业务的市场定位。企业是在IT行业中发展，那么是在哪一块里进行发展,是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分别，或者叫剥底出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业K期的发展方向，明确界定公司的将来，这就是愿景。2 .几个方百的考虑一些合资企业在墙上贴上了公司的11号，事实匕就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业将来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑:发展的方向界定业务将来安排的实力顾客的需求3 .必借考虑的问fl!市场和顾客，是企业战略中必需考虑的问题，没彳一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。例如中国的MBA教化。MBA教化事实上是在20世纪80年头初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训些青年老师，以这些青年老师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，还是在安排经济条件下，在“有安排的市场调整”这样种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场确定不了。工厂只是生产产品，有特地的部门去销俘，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的乂不去制造产品。所以当时有人想,这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今日看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4 .JK最并不是转剧遥远的战略表1”几个企业慝景提出的年头公司名称提出的“愿景”提出年头福特公司汽车要进入家庭20世纪20年头苹果公司计算机进入家庭20世纪80年头微软公司计算机进入家庭，放在每一张案子上，运用微软的软件20世纪80年头今口看来，上表中这些公司的“愿景”的确实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种特别遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的活，企业就很难发展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。使命表1-2三家全球性企业的公司JB景与其策略企业名称公司愿景策略麦当劳限制全球食品服务业为顾客满足而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利实力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷SONYDreamInSony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的幻想，不断创建出独特的可以带来全新生活享受的新产品全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天样的菜谱吸引了大量的孩子以与青少年？北京刚起先是家，很快发展到60多家，遍布了北京的各个角落。孩子们须要消遣，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业就获得r很大的成功.柯达胶片的使命很简洁，它做得也很简洁，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它彳:照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最欢乐的时间，而索尼恰恰通过它的数码摄像机供应了这样一种服务。【自检】请思索公司守了愿景，应制订怎样的相应策略？有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。例如中国的MBA教化，它是在和加拿大长期合作的基础匕提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命如何培存你自己的高层管理人员。用中国的管理理念，借鉴国外些管理学问，使你的高层管理人员有更好的一种战略思索，对企业更加科学地进行管理。所以“管理科学、兴国之道”也是这样一种动身点。使命的背后是种文化。国内企业，是要在中国这样-个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的学问，借鉴的些理论也是国外的理论,但确定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水上不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命“过去把使命看得很遥远，很浩大，甚至很肃穆，当然企业的使命不是不肃穆，而是要讲得很详细。1 .界定企业使命应考虑的内容表13界定企曼使命应考虑的内容角度范例以产品单果机提出的PC机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你须要的电子产品是由数码来界定的”以市场范国麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含51我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术留意促进新的项目，提高科技含址；而部分国有企业则留意改进原有产品以分销渠道宝洁的分编渠道，GE的刀片以企业的特殊（核心）实力在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果表14两家公司的使命企业名称使命波士顿询问公司帮助客户创建并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的全部人供应创建和实现他们美妙幻想的机会波士顿在中国的询问公司，其使命是使顾客通过向他们的询问创建和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，询问公司的使命是帮助客户创建，不是干脆地和客户一起创建。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用询问公司，还是一个待探讨的过程。由机股东员工管理方至事考虑企业的利益相关群体，这正是今口上市公司要考虑的问题。夕国和益群体稿费者陵应君政用当的社区BB1-3企业的利益相关群体图一些企业对于股东、顾客、员工以与商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到r这一点，并让全部的股东，或者利益相关群体r解，所以它能够接着英勇地面对将来的挑战，恒久保持自己求新创业的企业特色。【启示】企业不但要力新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，确定要守一个明确的相识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不加引起他们足够的重视，这不利于企业的长期发展。2 .企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有个定位问题。如今在北京，快餐业有许多比较闻名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯微基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钱能够买份套餐；到肯德基20元钱也可以买到份套餐；到罗杰斯花38元钱份套餐，到星期五，可能就略微高点。企业的定位为什么同是快餐却供应不同的价格，却能满足顾客基本的需求？因为它服务于不同的层面，有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是个快餐店，还是种酒吧。特殊是在北京市海淀区，海淀区的高校生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊,这就须要有一个吧的味道：有一点音乐，须要吵一点，闹一点。老年人不喜爱，年轻人觉得很舒适。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训活，做操，这在中国不能够长久。美国在管理上采纳文本主义，把每件事都写出条文来，四平八稳，不是那种留确定空间、实行中庙的管理。它们各有各的特色，但是确定要清晰，这套管理方法，会带来什么样的效果。要树立一种公众形象，为社区服务例如，一些企业留意绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境爱护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质啾管理上再加上环境问题.加入WTo后，绿色壁拿在贸易中也是很重要的问题e出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤与身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售C沟通在MBA课程中，“沟通”是一个很重要的问题.这须要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽视，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不行忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。3.企业使命的重要性 首先要保证目标一样为什么保证目标一样呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。全部者和经理人的关系就出现了许多这样的问题，因为双方在目标匕不一样的状况下，就会出现许多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一样是很重要的。 为资源的更好配盟打下好基础资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以与技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者赤望得到的资源拿过来，怎样去安排、怎样能够保证企业使命的实现。 调整利益相关群体间的分歧股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一样往这个方向发展，这就渐渐地削减了他们的分歧，使他们在理念上趋于一样。 解决管理者间的不同观点管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教化背景，对于事物的相识是不同的，怎么能够更好地达到一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。 为目标和战略打卜基础指导企业更好地发展，这是企业的发展方向问题。从以上可以看出：企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成为什么样的公司；使命所回答的是企业的业务。这两个是不同的，所以要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，立刻联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简洁地来说，战略愿景考虑的是企业将来的经营道路,公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业Il前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以与偏好、将来的需求以与偏好，都会影响企业使命的设定。企业的目标愿所和使命的概念建立起来以后，就须要确立企业的目标。H标是要把愿景转化成详细的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以与一些其他的数据。把目标详细化，就出现财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很详细的.例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，详细落实到怎么去做，须要通过一些数据来实现。1.战略目标战略目标考虑的是如何改进竞争实力和长期业务的定位问题，它不是很详细的数字。例如麦当平在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。战略目标包括以下几#类型 如何扩大公司的市场份额 如何获得低于经营对手的成本 如何扩大企业的声誉 如何在国际市场获得充分的发展 如何获得技术的优势 如何成为新产品的领导者 如何抓住发展的机遇诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今口？因为它原来做的许多种业务，最终都渐渐集中到it,即主要是移动通讯业匕它之所以走到这一步，主要有两点，一个是HardWorking（努力工作）；另外个就是它们抓住了机遇,看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯,所以今日获得了成功。 .成略目标不是财务目标耐克公司的战略目标保持和提高在美国最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局开发满足妇女需求产品探究为满足美国成年人需求的产品市场指导与管理公司中接着发展的国际经营通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利可以看出，这些和财务目标不一-样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部管理，以与运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。表1-5几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够平安地运输热的、而且能保证质地的、低价位的或者是适当价位、满足价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产拈，削减新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风强的，都是最好的联想做一个许久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司不要把战略目标误会为是种财务目标，有几个数就可以了，那是另外回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。 .目标构成的三个方百一是需求，包括客户的潜在需求二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标三是环境，环境允许不允许 .检略目标的类型增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关健竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足发展获得技术优势成为新产品的引导者抓住发展H1.ia【自检】请你回答卜列问题：(1)使命和目标的关系是什么?(2)试为你所熟识的一家企业定义其使命和目标。【本讲总结】企业战略在企业发展中不行缺少，作为高层管理人员，必需有个明确的战略性思索。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿琰和使命，为企业设置H标是第一步和其次步。第2讲战略管理(二)企业战蛤的制订、实施和评估【本讲重点】战略的制订战略的实施和执行战略的监督、评估和订正过去许多企业把自己的战略看成是10年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性,同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个详细的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是管理的一个博弈安排，它要考虑:如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题成功地竞争获得优异的业绩效益战略的制订企业要制订发展战略，就要考虑： 公司的业务，多元化还是单一化 服务的顾客，宽泛还是专一 产品线，宽还是窄 追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的实力前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于轻饮业战略的；各自服务的顾客，也应很明确，这涉与到一个产品定位问题；同时还要考虑系列产品问题，就像牙膏，是做牙膏系列，还是仅仅是做某一个品牌；另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的实力。动身点不一祥，制订战略时考摩的角度也不一样1 .制订届略时要考虑的几个如何(1)如何对消费者偏好的变更做出反应例如，一般年轻人结婚才三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件(指手表、自行车、收音机)就很满足了。可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，假如你的定位还定位在老三件匕可能你就没书市场了。就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有确定的竞争力，但现在也须要与外国公司进行合作，就是因为市场变r,消费者偏好变(2)如何面对同行业的竞争同行业的企业不要胆怯竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信念。假如在主业领域竞争激烈，自己主业中既存技术，又涉足很深，更有品牌，完全才实力参加竞争。(3)如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样，假如现在提出来新的行业标准，那么企业应如何做出反应？(4)如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很才可能短期就垮掉了，他们要做一个白.年老字号。当然做百年老字号不是说说就可以了，许多公司提出做白年老字号。它们认为，通过上市，融了资，就可以发展了。但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最终也会导致失败。(5)如何实现绩效目标企业对些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变更做出了反应，但是假如拿不到个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没方法实施是不行的，所以绩效问题是很关键的C2 .确定战略时要考虑的几个如何 如何让企业的利涧增长，或者如何增加你的业务 如何取悦顾客 如何面对竞争对手 如何对变更的市场做出反应 如何去确定业务的定位，获得实力 如何达到企业的战略目标或者财务目标【小结】战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方法或方案。后面还会讲到，战略的定义有不同的理解，还会说明为什么会出现这样不同的定义。【自检】不同的动身点对制订战略有何影响？育层管理人员如何指导公司的业务应当用一种协调的、在金公司范围内实行的博弈安排，来规范管理人员和员工各自独立的行动和决策，使经理人员（管理人员）和员工之间TT一个更好的默契。否则，不是做不好，就是人员流失。当然这不仅仅是个战略的问题，还有个人力资源管理的问题,一个组织形式的问题，但更重要的是战略问题。1 .企业&略的定义要对战略下一个特别精确、特别精确、勿布置疑的定义是不行能的，因为每个公司对战略的理念、对战略的相识都是不一样的。企业最略是企业管理层所制订的战略安排。企业战略是高层所考虑的战略安排或博弈安排。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，成功地和其经营对手进行竞争，满足客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像学生在学校里学习一样，每个人通过成果找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售，找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是个人,而是在和竞争对手竞争,同时它还体现在顾客对你有没有需求,顾客没有需求，有再好的办法也没用。但是满足了顾客的需求，最终还要使企业获得效益。2 .取想集团和麦当劳的企业最略联想集团的企业发展战略联想的战略定义卜得特别好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句话看起来说得很明白，很通俗，但用战略管理的语言来讲，该说的事情都说到了。干多大，这个讲得特别好。1995年哈佛商学院出版社出了一本闻名的教授钱特勒的书规模与范圉，讲的就是你要追求规模还是追求范困，由此产生了规模经济和范国经济的问题“钱和人往哪儿投，就是人、钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资呢，还是往计算机方面投资？要你做出决策，这就是一个战略问题。所以战略假如没有明确的目标，只能是一个空洞的幻想。但明确的目标还要合理，而且你能够坚决不移地实施，这是特别重耍的C有些企业不是没有战略，只是没有那些所谓的管理学家、经营学家所讲的学术性语言，而他们用自己的语言讲得很清晰，也一样带来r效益。图2-2麦当劳的企业战略麦当劳的核心要素： 每年增加2500个餐馆，扩大规模 通过低价位和超值这样才吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客 布局问题 配送中心 员工培训从战略讲，它的核心要素是每年增加2500个餐馆，扩大规模。餐馆的内部装修当然可以是各种各样的，但是基本的颜色、基本的标识是完全一样的。使人感觉到：我在美国看到的金色的拱门，在中国、在澳大利亚，也是一样，这个没布区分。通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客。这个菜单是有限的菜单，但是对于那些须要快餐的顾客来讲，他觉得很好，能满足需求了，不必再去等半天吃碗面条，或者吃一个中国菜。不但很快，环境也很好，有空调，有赏心悦目的环境，还伴着背景音乐。顾客能够很好地进行消费，消费完了，立即走掉。在特许经营匕你自己选择，不管你在哪个国家，不管你什么肤色，服务人员都是依据一个固定的标识、固定的服务规他来为顾客服务。还要考虑个布局问题，是布商店比较集中的地方，人简洁走得比较累的地方，还是高速马路上的加油站？在美国，麦当劳、肯德基基本上都是在收费的高速马路上,由于已经标准化工，人们休息的时候就不用再迟疑：这是广东菜？上海菜？进去之前犹迟疑豫地。一看麦当劳，就知道就是这几样产品，能够满足我的需求，就会坚决果断地进行消费。另一方面就是它的配送中心。建立几个配送中心，贮存什么样的食知来达到最大效率？当然要做广告，因为它竞争对手太多了，有肯德基的炸鸡，方必胜客，还有汉堡T.,同时做汉堡的就有好几家，怎么能够获得竞争优势？通过产品，通过形象，还是要通过广告。同时还有一个员工培训的问题，麦当劳进入中国，面临的首要问题就是员工培训。怎样使员工的理念和经营者的理念一样，怎么样使员工了解这个公司运作的规范，与时把餐厅打扫好。这须要花很大功夫来培训。麦当劳把这些核心要索，作为它战略成功的基本保证。这里有一个问题，战略是安排的，还是对于现实做出的一种反应？这是有争辩的。依据前面讲过的战略的过程愿景、使命、目标，我们要制订出战略，这个战略给人的感觉就是安排。事实上有许多并不完全是安排，它只是对于环境的突变所做出的反应。原先没有安排到，但环境发生了变更，我能不能适应这种突变的环境，与时做出反应，这也是战略中所要求的个很重要的方面，这个方面的一个特点就是柔性。【案例】有个很典型的例子。本田摩托车当时进入美国市场时，它试图以250CC这么种大的摩托车打入美国的主流摩托车市场，但市场非但不须要日本的摩托车，而且很快乂遇到石油危机，再加上当时售后服务并不是很好，主要技术人员在日本国内，有了问题以后，须耍运回日本去修理。这样的话，就出现了一些问题，在市场上的拓展也遇到了许多困难。石油危机的时候，日本推销商自己骑的是小摩托，但他去推销大摩托，而美国的商人，经销商恰恰看中了他的小摩托轻巧快捷，希望帮他们去推销小摩托，而不是大摩托。由于本田发动机的质成很好，小摩托很快打入了美国市场，所以就为今后本田汽车进入美国市场打卜了基础。可以说，本田汽车事实上是殊若摩托车这样一个品牌的声誉。原来是安排大的，现在变成小的了，小的后来乂带动了汽车，所以它是对市场变更做出的反应。实际的、实现了的战略，它可能包括两个大方面，一个是安排的，一个是适应的，这两方面都是我们战略考虑的重要内容。3.企业检略的多种定义加拿大的明茨柏格教授对这样的问题做r透彻的r解以后提出，战略不是一种定义，而是多种定义。多种定义包括以下儿个内容：一是安排(Plan),先有安排，然后依据安排去实施和执行。二是计策(Ploy),这个计策是并不打算完全实施的，是须要的时候才去做“海湾斗争中，美国把兵不断运到沙特等国家，对伊技克进行威逼，假如你怎样，我就怎样,起到一个威逼的作用大的跨国公司在新产品的推行上往往也是强占地盘，进行威逼,不让小的公司来进行研发。例如电视机，别人一提出来要研发纯平的，有些公司就说,我已经有了，试图以计策来占据市场。三是模式(Pattern),即做事的一种方式。这个战略，不是安排的，也不是计策，只是以怎样的方案去实施。可以看出，战略是更详细地去实施的方案。四是定位(Position),企业怎样寻求在市场中的位置。这是特别重要的，也是战略中要考虑的一个主要方面。五是观念(PCrSPeCtiVe),就是高层管理人员的理念对战略的影响，因为每个人对事物的反应是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就须要在不同的观念中，达到一种妥协、和谐的感觉，一起协调起来,达到一种共识。4企业战略的类型明茨柏格先生的这个战略理念，更有助于人们理解战略是怎样的个概念，因为它没有一个固定的概念，固定的定义，是放之四海而杵准的战略理念，须要在不同的状况下精确理解。大陆和港台在理解战略这个英文单闻上，是不太样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它硼译成策略。但有时也不完全是策略问题，还是企业的个战略问题,战略强调的是个柔性的问题，个协谢性的问题C有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。表2-1企业爱展战略的类型类型要求安排型战略谋事在前，行事在后，没有安排是不去做的计策型战略威逼有余，难得实现，就是不打算去实现，原来就只是种威逼模式型战略只要经营行动，不要经营空想。制订好r一种方案，就照这个方案按部就班地去做定位型战略适应环境，获得自己的经营优势。环境的变更，使你不断在找寻自己的位置观念型战略有一个集体的观念，大家如何更好地实现共同目标5 .企业战略的构成要素在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，还要考虑的一个问题就是企业战略的构成要索。表22企业发展战略的构成要素构成耍素内容经湾范围经营规模、范用有多大；在哪些行业、是单行业，还是多种行业；在没有投资余地、或者没有投资权利的前提下，企业在做一个新的业务的时候，要设定好范围，过宽、过窄都不利于发展。资源配置怎样去配置企业资源竞争优势将有限的资源更好地利用协同作用一个部门很好的管理理念能不能拿到另外的部门，形成一个协同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每个分力之和。这个协同作用在管理上、在生产、营销上都有用，是一损俱损，一荣俱荣的。讲战略的构成要素就从这四个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑经营范围，作为详细业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。索尼公司是一个业务困难的公司，除r电子领域以外，业务范围还包括嬉戏、音乐、电影、保险等。为r保证这些业务的顺当开展，索尼必需有两个战略，一个是从下至上,一个是从上至下，两个战略同时交互运用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原来的用意，是个别业务的策略；而从上至下，是公司总部的战略，也叫做整体战略，所以留意一下：一个是个别策略，一个是总体战略.上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必需坚持一个困难系统来进行经营管理。困难系统的运行就会出现许多问题，须要协同，须要把困难变得简洁化，才能更好地保持效率。所以它要求每个机构彼此合作，协同作用，创建彳机的价值，并使它的有机整体的价值大于简洁相加所得到的价值，这就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在国内许多企业里没彳这样的描述。仅在理论上有这样的说法。在国外的一些企业，的确是依据这样一个思路去做的。这并不是学术上的探讨，而是对实践的个力纳，国内的企业要对此更好地思索，找到协同点，使企业的价值能够充分地发挥。6 .企业战略的构成层次还要提到一个层次问题。一个公司依据它的大小不同，能够划分三种层次。表23企业略的构成层次层次内容企业总体战晞何处竞争经营单位战略如何竞争职能部门战略如何安排一般来讲，方这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。我是可“可乐，那么我选择是在快套业、软饮料业和其他消遣业、或者其他方面。在何处竞争,是公司总部考虑的，总部须要登高望远。经营单位，就是事业部，要考虑，在这个定位好的行业他国内如何进行竞争。职能部门战略就是说如何安排，安排什么？例如营销部门，如何安排资源来保证战略。总体战略也好、经营单位战略也好，都要保证它的实施。这也可以看出一个问题,战蛤不是仅仅总部有，在各个层面都有，包括员工他也有战略的问题.就像我们讲谈判,不仅仅是商务谈判，在人和人沟通中也会遇到谈判，谈判也花一个战略问题。是通过谈判实现合作，还是通过谈判回避、通过谈判加强联系等等，它也是战略思索。【案例】索尼公司的发展品略和竞争品咯发展战略竞争战略不应只是在制造与销售电子硬件与消遣软件上，更须要去制造在销售后还能获得持续收入的新的价值链。通过主动地推动索尼的核心业务，即视听产品的数字化，和这些产品与信息技术的相结合，进一步提高附加值，同时围绕核心业务构筑包括开发、设计、生产、选购和物流、销售，加强全部环节强有力的联系，提高公司的效益。竞争战略事实上就是经营单位战略，后面再讲的时候，用竞争战略这个词多于经营单位战略，因为经营单位战略是讲详细某一项业务，或者是某一个子公司的战蛤，这个子公司的战略也是在某一个行业里的战略，这个行业的战略主要是从事竞争的战略.当然也有合作的问题，竞争与合作是当今两大主题，所以就用竞争战略来替代了经营单位战略。从索尼公司的例子我们可以看出，发展战略和经营战略的区分，一个是比较宏观地选择不同的行业，一个是在某一个详细行业里如何竞争。战略的实施和执行第四项战略任务，就是战略地实施和执行。先要考虑怎样建立个蛆织。一个新的战略，就须要个新的组织结构，这里的蛆织并实上号组织结构，用来推动新的战略实施。制订预算，将公司的资源安排给起关键作用的部门建立对公司战略起着支付作用的政策和运作程序激励公司的职员，引导他们努力为公司所建立的目标而奋斗，同时，如有必要，对他们的职贡和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。对倒伏进行调整但在许多状况下，当一个领导人提出新的战略的时候，组织上得不到保证，所以他须要对组织做手术，希望能够在新的战略、新的基础匕得到圆满的实施。另外在战略实施中还须要考虑资源配置问题，怎么样能通过预算，将资源更好地安排给关键部门,实现战略。制订与战略相配套的政策、程序和