全过程工程咨询管理标准-全过程总控管理.docx

6.项目全过程总控管理6.1. 一般规定6.1.1 （定义概述）全咨询管理服务包括建设项目总体咨询管理服务和项目专项咨询工作。L 全咨询管理机构根据建设单位或项目法人单位委托的全方询管理代 理的服务内容、服务期限，以及项目特点、规模、技术史杂程度、环境等因素， 负贲编制£项H全咨询管理总体规划与项目实施总体计划：2,建立一整套项目全咨询管理制度体系，包括项目目标、组织构架设计、 规划方案、管理任务及职能分工、实施策略、制度与流程制定、项目控制、项目 评价等方面内容；3 .以保证项目整体利益为目标，及时进行统筹安排,沟通与协调各方要求， 解决项目建设过程中的各种矛盾，通过实施任务和资源的综合管理，使项目全 咨询管理和项目的实施形成有机整体。4 .项目全过程总控管理相关服务活动和成果除遵循本£标准外，还应符合 £建设工程项目管理规范及现行相关国家法律、行业规范、当地政府部门标准 及行业协会准则等规定。6.1.2 （项目多层级管理框架全齐询管理机构宜建立建设项目工程开发活动过程各个管理层次：包括产 品开发（设计和建造）、技术控制、全咨询管理和工程宏观决策等过程。6.1.3 （建立控制系统）全容询管理机构建立和实施全咨询管理控制系统，建立组织构架、工作 流程、管理制度，确保全咨询管理服务的实施。1 .全咨询管理总体控制和各专项咨询间应建立决策批准、监督管理和执行 交付层次的职能角色和贡任：2 .应按照批准认可授权（Approve）后、先有策划计划（Plan） /再实施跟 踪（以>>/后检杳评审（CheCk）的循环迭代方式进行系统运作的动态管理。6.1.4 （职能任务）总控管理部主要负员协助总管理帆开展及执行全咨询管理和项目实 施的总体控制，并统筹其他专项咨询部门开展工作。L包括建立项目总体控制的决策和指挥和激励、计划和组织、跟踪和协调、 评价和控制等几个方面。重点做好项目建设的统筹安排，为项目建设规划、组织 与管理等工作提出工作建议和工作方案：并从事项目日常管理和现场协调工作。2.应进行全咨询管理策划：协助选择委派专项咨询经理和部门人员；审核 其编制的项目专项咨询工作实施细则、工作规划，跟踪专项咨询：审核专项 芥询成果等文件：针对其提出的问题制定解决方案，报总管理师审核,经建设单 位或项目法人单位审批后实施。6.1.5 （咨询管理工作流程）全咨询管理服务应贯穿项目的全过程，应按阶段、值级, 职能模块、产 品集成度等维接，将整个项目过程划分成更易管理的部分，并设置关键决策点来 进行组织实施。L各专项咨询管理不可分割，需要相互协调配合，在总管理师的带领下开 展工作。2 .全咨询管理服务流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程。工作 流程编制对项目实施过程中各项工作之间的逻辑关系进行严谨规范，可采用工 作流程图形象直观的描述，便T各参建方之间的协同配合，提高工作效率.3 .全咨询管理机构负责牵头组织编制项目层面各参建方之间的工作流程， 充分征求各参建方意见，并及时进行动态调整。各参建方负史各自内部的工作流 程编制。6.1.6 （咨询管理工作制度）6.1.7 全咨询管理）机构应根据全咨询管理合同要求，应缥合考思项目特征、合同 的定、管理模式、规范标准等因素，编制有针对性的【全咨询管理管理制度，规 范全咨询管理机构内部及与各参建方的管理接口和工作流程。建立相应的评 估与改进机制.必要时，应变更并修改完善相关服务制度文件“2、全咨询管理服务主要管理制度宜包括：（1）全咨询管理总控协调制度。（2）各职能管理制度：包括安全、质量、投资、进度、合同、信息及档案、 沟通协调等职能管理制度；（3）各专项咨询管理制度:包括但不限于：项目前期投资策划咨询、 工程勘察、工程设计、报批报建、招标采购、工程监理、竣工验收咨询等管理 制度：（4）全咨询管理表格：是规范开展全咨询管理工作的主耍工具，是对 管理制度、工作流程的进一步细化.全咨询管理表格设计应简洁、明了、便于 操作，与管理制度、工作流程保持一致，6.2.建设单位或项目法人单位权力和责任6.2.1 （建设单位权力）6.2.2 （姐根管理责任）建设单位或项目法人单位应授权熟悉工程项目怙况的代表，负责与全咨询 管理）机构联系。确认全咨询管理J机构组织架构，确认总管理师,确认项目专 项咨询部主要人员名单。6.建设单位或项目法人单位应明确咨询管理企业的权利，保障咨询管理的有 效实施。6.2.3 （总控责任）6.2.4 （前期阶段管理责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理责任：L向工程咨询单位提供项目资料来源、落实材料、初步设想方案等相关资料,2 .对形成的可行性研究成果和文件进行确认，同意后报相关主管部门审批.3 .应明确建设项目的功能需求和目标需求。4 .应积极配合专项咨询管理师编制投资策划阶段的成果报告过程，提供相关 资料.6.2.5 （资金和造价控制责任）6.2.6 （设计及技术控制责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理费任：L （提供资料）应枳极配合工程咨询单位工作,提供与设计工作相关的资料， 监督工程咨询单位设计资任、人员配备和履职情况。2 .（确认和审核）对专项汴询师编制的勘察任务书和设计任务书进 行确认和审核，未通过审核的任务拈至新修改后再次审核，直至通过.3 .（成果确认）审查方案设计、初步没计及施工图设计等设计文 件。对设计文件中涉及的至要的造价信息如概算、预算等进行确认。协助工程咨 询单位对概预算进行报批。6.2.7 （报审管理责任）6.2.8 （招标采购及合同履的管理责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理货任：L（负货监管负货监管项目全芥询管理机构的招标活动，参与项目的招 标事项和工程施工的合同谈判、签订、履约。2.（明确需求）应明确建设场地的提供时间，明确对拟建项目的质量、造价、 进度、安全环境管理、风险控制, 系统协调性和程序连续性方面的需求信息，为 全咨询管理机构编制需求分析报告及后续招标工作提供依据。6.2.9 （第工阶段管理责任）建设单位或项目法人单位施工阶段管理费任：1 .（配合并监督）在工程施工阶段应协调、配合、管理全咨询管理机构的 工作，监督全咨询管理机构主要专业先任、人员的配备、履职情况及项目的实 施情况。2 .工程开工前,应将全咨询管理服务企业工程监理部:的名称，监理的范 围、内容和权限及工程总监理牌的姓名书面通知各参建方和施工单位。3 .（办理手续）协助全芥询管理机构办理项目实施过程中的规划、建设和 消防等相关报建手续，加快办理顼目相关报建手续.4 .（负责资金）负责建设资金申请、划拨和监督资金使用情况。5 .（协助监理）应协助全咨询管理机构监督施工承包方的安全管理、工程 质量和施工进度。6.2.10 （风险及安全管理责任）6.2.11 （信息管理责任）6.2.12 （竣工酷收责任）建设单位或项目法人单位施工阶段管理责任：1 .（竣工验收和申报）组织工程咨询单位开展项目整体竣工验收和申报 项目工程竣工合同结算B审计及d项目竣工财务决算.2 .（资产移交）组织工程咨询单位完成资产移交工作。3 .（自评）4 .(绩效评价)组织工程咨询单位开展项目绩效评价的自评工作，并配合评估机构开展项目绩效评价。6.2.13 (运营雉护阶段管理责任)项目进入运营阶段后，建设单位或项目法人单位组织工程咨询单位开屣：L项目后评价的自评工作，并配合评估机构开展项目后评价。2.对运营人的设施管理、资产管理的工作进行管理、协调和监督。6.3. 项目前期调查研究工作6.3.1 项目启动会建设单位或项目法人单位和全咨询管理机构组织召开项目启动，标志正式 承认一个新项目开始。项目启动阶段的主要工作包括召开项目启动会议、介绍项 目任务书或项目描述表、宣布项目总管理师和项目全咨询管理丁机构，宣讲 项目的限制目标和假设条件,使项目的主要相关方明确项目的目标、范围、需求、 背景及各自的职责与权限。6.3.2 (基础资料)全咨询管理机构应书面提出需建设单位或项目法人单位提供的相关基础 资料，包括下列主要内容：1) 策划、规划及立项文件。2) 征地拆迁相关资料。3) 建设单位或项目法人单位组织构架文件。4) 建设工程相关合同、协议。5) 建设项目全咨询管理眼务相关的其他资料.6.3.3 (项目调杳研究)全咨询管理机构应在承接建设项目全咨询管理任务后实施开展项目谢 查研究，形成项目调查研究报告讥包括下列主要内容：1) 项目前期投资策划、专项评估、立项及规划楮况。2) 项目定义及功能定位。3) 建设单位或项目法人单位的组织管理模式、人员配备及建设意图。4) 项Fl投融资情况。5) 项目征地拆迁情况。6) 项目现状及周边环境。7) 与建设项目全咨询管理服务相关的其他内容。6.3.4 (项目目标论证报告)大型曳杂项Fl调隹研究结束后，1全咨询管理机构宜实施开展项目目标分析 论证，形成项目目标分析论证报告h报送建设单位或项目法人中位。项目目 标分析论证报告包括下列主要内容：1) 项日概况。2) 项目建设模式分析。3) 建设单位或项目法人单位管理模式分析.4) 组织构架分析。5) 项目功能、规模及建设标准分析。6) 总进度目标分析论证。7) 总投资目标分析论证。8) 质量目标分析论证。9) 目标控制措施与建议。6.4. 制订全咨询管理总体规划6.4.1 (概述)建设项目全咨询管理策划，包括£建设项目全咨询管理总体规划专 项咨询服务实施细则h和建设项目实施总体计划hI、建设项目全咨询管理规划应明确全咨询管理工作的战略性、全局 性和宏观性目标，对目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施等 进行策划。应对贯穿全咨询管理的阶段、管理要素进行总控性阐述，用于指导 全咨询管理工作及其各专项咨询管理模块工作。2、£专项行询服务实施细则应对全齐询管理规划的各专项咨询内容 进行全面深化和细化，且应满足全咨询管理服务目标的实际需要。3、建设项目实施计划应对建设项目实施建设的各阶段芬要素及资源进行 总体计划，建立建设项目三级计划体系。6.4.2 (钉全咨询管理总体规划)全咨询管理机构组建后，总管理师应在项目调查研究及目标分析论证的 基础上，组织全咨询管理机构全体人员研究编制如全咨询管理规划，作为 指导全齐询管理机构开展工作的纲领性文件。6.4.3 （依据）豆全咨询管理规划B编制依据可包括卜列内容：6.4.4 法律、法规及相关标准等：2M建设项目委托全过程工程咨询管理合同、项目合同及其他合同文件；3）建设项目纲要、及其它项目前期工作文件；4）项目情况与特点：5）项目资源和条件;6）有价值的历史数据：7）同类建设项目的相关资料等。6.4.5 （制订步U）在收到图纸、勘察资料等技术文件后的M日内，编制提交式全咨ifU管理 规划讥全汴询管理机构应根据全咨询管理服务流程的特点，在满足合同和 组织发展需求条件下，对全咨询管理1服务进行总体策划确定并形成文件.&建 设项目全咨询管理规划由总管理师组织各专项咨询经理及全咨询管理 机构部门成员共同编制。经工程咨询单位技术负责人审批后，并报送建设单位或 项目法人单位批准后执行。6.4.6 （规划内容）全咨询管理规划应对建设项目全咨询管理的依据、目标、组织构架、 内容、资源、方法、潦程和措施等方面进行确定.£建设项目全咨询管理?规划 的内容如下：6.4.7 况：2）分析确定全咨询管理服务的内容与范围、规定贡任.3）明确项Fl需求，确定建设项H工程目标：咨询工作重难点及总体思路、 咨询工作进度安排、咨询工作成果等。4）分析项目实施条件，进行项目工程和工作结构分解：进行全咨询管理 工作分解：5）确定建设项目组织模式、确定全咨询管理服务组织模式、组织结构和 职责分工：明确各专业、各阶段负贲人;6）确定全方询管理服务的实施方法：规定全过程工程总控管理措施和 专项咨询服务措施：7）制定项目范圉管理制度8）制定项目整体管理制度。9）制定项目资金和造价控制咨询管理制度10）制定项Fl技术及设计管理制度11）制定项目报批报建及施工准备制度12）制定项目招标采购与合同履约管理制度。13）制定项H工程施工监理制度：14）制定项目进度咨询管理制度15）制定项目质员芥询管理制度16）制定项目资源咨询管理制度17）制定项目风险及安全咨询管理制度18）制定项目沟通及信息咨询管理制度19）制定顼目竣工脸收咨询管理制度6.5. 制订项目实籁总体计划6.5.1 （概述）S建设项目实施总体计划应对全项Fl开发的内容进行细化。建设项目 实施总体计划含前期投资策划、设计、招标、实施、验收、相关报批报建管理。2、要在范围与详细程度的不同层次上编制计划,建议用3个层次的计划来 反映项Fl、职能和合同包等不同层次的管理需求。6.5.2 （策划依据）6.5.3 （策划步震）£建设项目实施总体计划由（总管理师（建设总管）组织编制，并报送建 设单位或项目法人单位批准。654项目工程技术规划655 （项目建设合约规划）总控经理及总控管理部应在对工程内容和设计文件进行深入分析和研 究的基础上，向建设单位或项目法人单位提出项目开发模式及合约规划建议。编 拟项目合同分解规划报送建设单位或项目法人单位审批。£合同分解规划 的制定应保证：项目设计、采购、施工, 供货或服务等成果的质量控制，设计与 施工充分搭接；明确各施工承包商之间的工作葩围：有利于各分包商之间进行协 谢：6.5.6 （项目建设发包模式）工程EPC总承包（英文简称EPC）,是指从事工程EPC总承包的单位按 照与建设单位或项目法人单位（或建设单位或项目法人单位）签订的合同，对建 设项目施工图设计、采购、施工等实行或者若干阶段进行承包，并对工程的 质地、安全、工期和造价等全面负资的建设项目承包方.式。在EPC模式卜.，必须明确的建设需求和建设目标。全咨询管理机构根据建 设单位或项目法人单位的要求和项目前期资料，科学合理开展项目工程EPC总 承包招标采购策划工作，应重点做好：发包方式选择，6招标文件编制要点， 发包前完成项目总体方案设计，确定评标办法，合同计价方式,风险分担原则等。6.5.7 （项目资产运营方案策划）总控经理及总控管理部应将建设项目的资产增值、运营安全分析和策划、 运营资产消杳和评估、招商策划和租赁管理等方面对项目建设实施的影响，嵌入 到&建设项目实施总体计划。6.5.8 （总体计划内容）6建设项目实施总体计划的内容如下：1）项目概况：项目技术经济指标。2）项目范围、目标、产品和工作：3项目开发总体工作安排：对照项目建设总体目标，策划项H总进度计划、 质量目标和资金和造价控制目标等管理目标。4）项目开发组织机构方案：根据建设单位或项目法人单位原有组织结构和 内部管理特点，策划整个项H建设实施管理的总体组织架构一6）确定有关各参建方的管理分工和职於，进行业务管理、工作流程等制度 设计。7）项目开发模式及合约规划。8）项目投资策划和决策计划:9）项目技术指标计划:10）设计咨询计划:ID顼目报批报建及施工准备目标和计划：12）项目招标采购及合同目标和计划：13）项目工程施工目标和计划：14）项目进度目标和计划：15）项目资金和造价目标和计划;16）项目质量目标和计划：17）项目风险及安全目标和计划：18）项目沟通及信息目标和计划:19）项目竣工验收和收尾目标和计划：6.5.9 项目建设启动阶段计划6.6. 制订专项咨询实施细则6.6.1 （概述）建设项目在专项咨询活动开始前，项目专项咨询经理应组织专业咨i句人m 根据咨询活动需求编制相应的专项咨询实施细则专项咨询实施钿则应经 总咨询管理师审核后及时报送建设单位或项目法人单位。在咨询活动实施过程中，实际情况或条件发生变化而需要调整专项咨询实 陋细则时，应由项目专项咨询经理组织专业咨询人员修改，经总咨询管理 师审核后报送建设单位或项目法人单位。6.7. 2 （策划依据）£专项咨询服务实施细则B的主要编制依据：（1）适用的法律、法规及相关标准等；（2）建设总控管理纲要：（3）已批准的全咨询管理规划:（4）相关的设计文件和技术资料；（5）全齐询管理合同及相关要求；（6）已批准的建设项Fl相关方策划文件。6.8. 3 （策划步骤）6专项咨询服务实施细则应在专项咨询管理服务相关工作开始前，由专 项咨询经理组织工程师负责编制,综合号虐合同约定、目标控制、协同配合需 要等因素，确保与进度计划系统协调一致.经总管理师核定，报建设单位或项 目法人单位审核。全咨询管理机构应持续跟踪或关注，及时发现工作滞后或偏 差，提出调整建议并督促落实。6.9. 4 （策划内容）£专项咨询股务实施细则应结合不同类型建设项Fl的特点，具有可操作性. 应包括下列主要内容：1）专项咨询工作范围：2）专项咨询工作FI标和任务：3）相关专项咨询特点：4）咨询工作组织机构、人员配备及向位职资：5）专项咨询工作依据：6）专项咨询工作内容；7）相关专项芥询实施细则：容询工作制度及流程：8）咨询工作进度安排：9）相关专项咨询的工作措施。10）芥询工作可交付成果及其表达形式。6. 7.项目范围管理6.1.1 （定义概述）在实施项目全咨询管理前应进行“项目范围管理”，界定完成项目所必须的 产品和目标管理所进行的工作范围。6.1.2 （咨询目标要求）期目范用管理应贯穿于建设项目全过程。项目范围管理的核心，是界定最终 交付的工程产品和实现项目的目标。6.1.3 （范围管理程序）项H范围管理程序包括：1）项目范围确认：编制和确认项目能围说明书凯2）制订项目封囤管理计划;3）项目结构分析：分阶段进行项目工作分解，形成项目工作分解结构：4）项目范围控制：在实施过程中控制项目范围的变化：对项目范围变更进行评估。5）项目范围核实：对项目完成工作成果进行范围核实，与项目相关方达成 共识：6.1.4 （咨询管理任务）总控经理及总控管理部项目范围管理的主要工作包括对项目具体的产 品和工作内容进行规划，确定项目的总体系统范围，并逐级分解至可管理的工作 包，对工作包加以定义、编码，明确责任人，同时对各级工作包之间的逻辑关系 进行系统界面分析，形成用树状图或其他方式组成的项目范围文件，并对其进行 控制。6.1.5 （原则）项目范围所包含的工作内容应满足项目核准和/或批准文件对项目的要求。 项目范围管理应是个动态的过程，项目范围管理应贯穿于项目的全过程。6.1.6 项目范圉管理计划应确定项H范围管理的工作职费和程序，并对范围的变更进行检隹、分析和 处置。须说明各阶段项目范围管理办法和工作安排、项目范用变更评估和处理程 序的文件，应该汇总项目范围管理的所有制度.6.1.7 （项目范圉说明书）全行询管理机构应根据项目方案和特点，对项目结构进行逐层分解和编码, 明确细化建设顼目工程产品范围和全咨询管理工作范围.并形成文件，以作为 项目设计、计划、实施和评价项目工程的依据，作为项H进程管理、合同履约管 理、成本管理、资源管理和质量管理等的基础。6.1.8 项目工作分解结构）】、项目结构分析要对项M工程系统能围的咨询管理工作和产品结构进行分 解，用可测量的指标定义项目的产品和工作任务，并形成文件，以此作为分解项 目目标、落实组织货任、安排管理工作规划和实施项目控制的基础.应根据项目 的进展程度进行相应的项目工作分解，逐步分解明晰项R分期、（单项（单体）工 程、堆位专业工程、招标标段工程、分部（分项）工程、检验批工程，形成有 层次结构编码的工作分解结构体系。6.1.9 （项目瓶围控IM）需保证在预定的项目范围内进行项目的实施（包括设计、施工、采购等），对 项目范围的变更进行有效控制，保证项目工程系统的完备性和合理性。应建立项 目范围变更控制系统，明渤项目范围变更程序与权限，包括变更申请、变更审查 与批准、变更实施等.应组织分析和监控影响范围的因素，预防和控制项目范围 的变更。6.1.10 （项目范围核实）应在建设项目的各合同包、各阶段结束时，或整个工程竣工时，在将项目最 终交付成果（竣工工程）移交之前，应对项目的交付成果进行审隹，核实项目能国 内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备或令人满意。可通 过试脸、专家评价或其他方式，对各工程合同完成的可交付成果的数量和质盘进 行检查。1.1.1 目进度管理6.8.1 （定义概述）总控经理和总控管理部应规定进度管理职赤及工作要求，明确岗位职贵。 建立项目进度管理分级控制体系，建立项目进度管理制度，明确进度管理程序. 应制订总进度计划调整、进度检住与协调、进度信息沟通等管理制度。6.8.2 （咨询目标要求）1.1.3 （咨询管理任务）项口进度控制工作内容主要包括：1）进度目标管理2）项目进度控制工作细则3）项目进度计划4）进度计划交底，落实管理费任；5）实施进度堪踪：6）进行进度控制和变更管理。7）纠偏管理1.1.4 （各阶段项目进度管理工作内容）1前期投资策划阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）媪制式全咨询管理规划3,在规划中构建项目进度管理体系：（2）确定项目进度管理目标，编制项目总进度计划：（3）协调并督促决策阶段各专项咨询合同的执行，做好成果提交计划：（4）协助立项审批和可研批复，及时f解进展情况并提出咨询意见与建议.2勘察和设计阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）编制项目设计阶段进度计划并控制其执行；（2）协助报建手续办理，及时r解进展情况并提出咨询意见与建议：（3）督促勘察设计咨询部门履约合同，并按照约定进度提交勘察和设计 成果：（4）协助组织初步设计、£施工图审查会议,督促审查意见及时进行修改， 了解进展情况，并提出咨询意见与建议。3招标采购阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）协助选择招标采购方式及编制项目招标进度计划：（2）督促招标采购合同的执行：（3）协助招标阶段各项流程办理，及时了解进展情况并提出咨询意见与建 议。. 4工程施工阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）审核£建设项目施工进度控制计划，提出优化建议；（2）协助落实施工条件，包括施工场地“三通平”等条件，了解进展情 况，并提出咨询意见与建议：（3）杼促各参建方提供报建相关资料，协助建设单位或项目法人单位办理 施工许可证:（4）督促监理机构审查施工承包单位报送的E施工组织设计3、专项4施工 方案，督促监理单位核杳施工开工条件：（5）编制g施工阶段进度控制报告和报表：（6）督促各参建方合同职费履约，了解进展情况，并提出咨询意见与建议：（7）参加工程监理例会、专巡会议，分析施工进度情况，对需要处理的施工进度提出意见和建议:（8）次踪审杳各阶段海工进度执行怙况，对实际进度与计划进度出现偏差及时提出处置意见：（9）协调施工过程各参建方关系，协助参加单位协调与政府各有关部门、 社会方的关系。.5竣工验收阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）协助组织竣工验收：（2）协助办理工程移交、S工程竣工合同结算h 竣工备案、档案移交等 工作。 6运营维护阶段，总控管理部的进度管理工作内容有：（1）协助制定运营维护进度计划；（2）督促各运营参与方合同履约，了解各项工作进度，提出改进意见和建 议：（3）协助运营期绩效评级及项目后评价1.1.5 （原则）项目进度控制工作贯穿建设项目全过程,全齐询管理机构应协助建设单位 或项目法人单位进行动态控制.1.1.6 （建立管理制度、流程）总控经理和总控管理部应根据项目规模、特点和管理需要，协助建设单 位或项目法人单位建立“ ；级进度控制体系”。1 .包括建立项目控制性总进度规划机项目专项工作实施进度计划机项 目合同进度计划三级进度，和年、月、周三阶段进度滚动控制方法，对项目进 度实行监控、协调、实施动态控制，保证实现工期目标.2 .应建立工作分解结构，形成项Fl的WBS编码系统，作为进度分解结构和进 度控制的基础，并制定保证措施。3 .应健全建设项目进度管理制度，明确进度管理程序，规定进度管理职贡及 工作要求。1.1.7 （项目进度计划）总控管理部应根据建设单位或项目法人单位确认的项目总体进度目标和 里程碑节点目标组织编制项目控制性总进度计划3,应编制项目立项、报批报 建手续、采购、设计、施工、移交等项目阶段进度计划。应编制投资、进度、 质量、安全、信息等项目专项目标进度计划机 并满足进度目标和主要里程碑 要求。经建设单位或项目法人单位审批后实施。全咨询管理机构应根据管理需 要，要求施工单位编制夕施工合同进度计划h按规定程序审批后实施.1.1.8 （过程跟踪及数据台帐）全咨询管理机构的项目进度管理，应以项目总进度目标为宗旨，全面控制 各阶段项目进度。1 .总控经理及总控管理部应当对项目进度跟踪检杳、应不断收集整理和 统计项目实施进度信息基础数据：可通过会议、巡视、报表、进度报告等方式收 集项目迸度信息，审查进度计划的实际执行情况。2 .通过实际进度与计划进度比较偏差分析，分析进度偏差揩带来的影响，开 展工程进度预测，提出纠正措施，形成进度管理报告。实际进度与计划进度之间 的对比分析可采用横道图、柱状图、曲线图、进度前锋线图或其他恰当的图表形 式予以展现，1.1.9 （检查、督促协调、研究和解决）全咨询管理机构应针对进度偏差情况，采取组织、管理、经济、技术 等措施，并发出适当管理指令.保障预期计划目标实现.进度偏差影响项目总进度计划或我他管理目标时，应提出变更申请，必要时 重新进行进度目标分析论证，按项目综合变更控制程序进行确认。6.9. 项目沟通怖调管理6.9.1 （定义概述）全咨询管理机构应建立项目沟通管理体系，在咨询管理机构内部、与各参 建方、与项目法人、以及与外部组织、与项目所在地的政府主管部门等之间进行 系统全面的沟通、协调和合作工作，保持信息和沟通方式的畅通：负贵解决和协 调项目建设过程中出现的项目要求的变化.报告和传递工程实施进展情况及全 咨询管理工作情况。6.9.2 （咨询目标要求）为了实现项目投资、痂量、进度等目标，齐询管理人员应通过全面的沟通、 协调和合作工作，取得各参建方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除蹿碍、 形成合力，实现建设项H有效管理。6.9.3 （咨询管理任务）总控经理及总控管理部应建立项目沟通与协调管理体系、沟通管理的程 序。包括：1）分析确定相关方的需要和期望（Approve）；2）制订项目沟通和协调管理计划（Plan）：应根据项目的实际需要，预 见可能出现的矛盾和问题，明确沟通的原则、内容、对象、方式、流程、责任人 和预期目标等。3）信息分发与沟通的实施（Ik）：4）检杳评价（CheCIO5）调整和项目沟通和协调管理计划（Approvel）.6.9.4 （原则）项目沟通与协调管理应贯穿于建设工程项目实施的全过程。L全咨询管理机构应按照建设单位或项目法人单位的授权，与其他参建 方进行沟通与协调。2 .应按规定程序与政府、社区及居民等进行沟通，取得政府的支持、社会各 界的理解，3 .宜参与项目协同管理平台的工作流程，使用或开发基于BlM三维信息的合 同商务管理、设计变更管理、进度款管理、成本分析等咨询服务信息化平台功能， 并合理配置应用所需的软硬件。6.9.5 （沟通梆调策划）总控管理部在项目运行之前，由项目总管理师组织编制G项目沟通管理 计划瓦由建设单位或项目法人单位批准后实施。（总控管理部应在项目沟 通管理计划描述与项目内、外部相关方之间进行沟通的内容、方法、渠道和频 度、所要达到的目标;定期进行检查、评价和改进。通过建立一种受控的和双向 的信息交流方式，协助建设单位或项Fi法人单位开展面向各参建方的沟通协调工 作。6.9.6 （建立管理制度、流程）全咨询管理机构须选择恰当的方式进行及时、有效的沟通，如：例会、现 场交流及借助各种信总媒介的高效沟通。1全咨询管理机构应制定沟通程序和管理要求，明确沟通责任、方法和具体要求。6.9.7 （过程跟踪及数据台帐）应采取适当的方式和手段与项目相关方进行有效沏通。1 .项目内部沟通，应依据项目沟通计划、规章制度、全咨询管理目标优任 书、控制目标等进行。内部沟通可采用委派、授权、会议、文件、培训、检查、 项口进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。2 .与主要项目相关方外部沟通，应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更 资料、相关法律法规、伦理道德、社会员任和项目具体情况等进行。外部沟通可 采用电话、传其、召开会议、悔商会、协调会、例会、联合检杳、宣传媒体和项 目进展报告等方式。3 .应运用多种沟通方式,包括正式沟通和非正式沟通：上行沟通、下行沟通 和平行沟通；单向沟通与双向沟通：书面沟通和口头沟通：言语沟通和体语沟通 等方式。全咨询管理机构可采用信函、邮件、文件、会议、口头交流、工作交 底以及其他媒介沟通方式与项目相关方进行沟通，垂要事项的沟通结果应书面确 认。6.9.8 （检查、督促协调、研究和解决）总控管理部应识别和发现问题，采取有效措施避免冲突升级和扩大。总控管理部应实施沟通管理和组织协调教育，树立和谐、共麻、承担和奉 献的管理思想，提升项目沟通管理绩效。6.9.9 （全咨询管理会议）全咨询管理机构宜采用会议、活动、约谈等方式协助建设单位或项目法人 单位统一各参建方的思想和行为。全咨询管理机构应根据管理工作需要组织召开项目全咨询管理周例会 和月例公、专题会等调度会.6.9.10 （项目进展报告）总控经理和总控管理部应通过项目进展报告向主要项目相关方提供 信息，定期召开主要项目相关方会议，通报情况、解决矛盾.全咨询管理报告是阶段性管理工作总结，由总管理和主持编写，并 提交建设单位或项目法人中位。6.9.11 项目沟通障碍与冲突管理在项目的沟通与协调管理中，应采取一切可能的方法减少项目团队内部、外 部机构、人与人之间沟通障碍，消除障碍、解决冲突，使全咨询管理机构能够 保持沟通和协调途径畅通、信息其实，准确、迅速、及时地交流信息.6.10. 持续项目总体控制6.10.1 （Mj¢）总控经理和总控管理部应持续进行项目整体控制。全咨询管理机构应 设置持续总体控制闵位，建立套有效的持续总体控制程序：不断地动态监测项 目实施过程的合同包偏差和阶段边界偏差：当进度、质比、投资等目标偏离超出 容许偏差时，立即采取措施纠偏行动：在总体上保证项目按计划进行，总体确保 项目产品和预期收益目标的实现。6.10.2 （评审专项咨询实篇细则）提出审核意见，报送建设单位或项目法人单位。审核实施细则时，应重 视以卜几个方面：D专项咨询工作范围、工作内容及人员是否符合项目整体控制目标：2）专项咨询工作方法、工作程序是否满足实现项Fl目标要求：3）专项汴询工作制度是否齐全,是否有针对性。4审核实施细则报批的及时性。5）提出对实施细则的修正意见，并督促落实。6.10.3 （评审合同包状态）在每个合同包履行过程中，总控经理和总控管理部要定期进行核合同包 状态评审,“拍摄”一个准确反映正在进行的工作进展和资源状态的“瞬间照片”： 将实际发去的情况与原合同计划进行比较，预测接卜.来执行趋势（包括任何问题 和风险）：分析判断全同包执行状态与原合同目标的差异，快速决策应采取的组 偏措施。6.10.4 （评审项目阶段状态）在每个阶段结束时，总控经理和总控管理部要进行该阶段项目状态评审. 聘实际发生的情况与之前预期发生的、接下来可能发生的情况进行比较（包括任 何问题和风险）：分析判断项目状态与项目总体目标的差异,快速决策应采取的 纠偏措施.6.10.5 （项目状态要点报告）总管理师（建设总管）必须按照记录在沟通管理战略中的频度，向建设唯 位或项目法人单位提供有关阶段项目状态要点报告机6.10.6 （上报问题和风险）阶段内工作不应该超出建设单位或项目法人雎位所设定的项目容许偏差。但 是，在总管理师（建设总管）职权范围内的任何纠正性行动，己无法挽救超出 原来商定的阶段（或项目）的容许偏差的情况时，应及时上报问题和风险活动的 £偏差报告讥应该尽早向建设单位或项目法人雎位提出警报。6.10.7 （编制纠偏计划）在上报问题和风险活动的Efiii差报告的同时，在阶段边界前编制组偏计 划讥建设雎位或项目法人单位对它的批准标志着修改后阶段的项目计划h 6.10.8 （采取纠正性行动）应采取纠正性行动，为r使阶段和项目实施重新I可到在容许偏差范围内。6.10.9 （编制下一阶段计划）6.11. 专项咨询绩效评价全咨询管理机构应制定和实施各专项咨询工作的绩效评价制度，规定相关 职货和工作程序，吸收项目相关方的合理评价意见。L 全咨询管理机构应制定各专项咨词工作的评价方案，确定项目评价的目 的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价原则等内容.2 .绩效评价的评价方法应采用适合建设项目特点，过程评价与结果评价相配 套，定性评价与定量评价相结合。3 .绩效评价指标包括：组织机构及人员、目标完成情况、专项咨询工作的情 况，服务过程的时效性、完整性、法律法规、符合性，行为合规性，成果和文件 实施效果指标，。及时性，准备性、合规性等。是否遵循相关的法律、法规、管 理标准等。建设单位或项Fl法人单位对咨询服务的满意度。4 .绩效评价完成后，应总结专项咨询工作的经验教训、提出改进需求、采取 改进措施，提升咨询管理水平.