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战略人力资源管理出自MBA智库百科()(,定向自战略人力资源)战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagenentt筒称SHRiO书目三.1战略人力资源管理的内涵.2战略人力资源管理的特征 3战略性人力资源管理和公司战略的关系 4战略人力资源管理核心理念 5战略人力资源管理战略规划 6战略人力资源管理与传统人事管理区分 7故略人力资源管理定位探讨 8战略人力资源管理方法探讨 9故略人力钳源管理绩效探讨 10国际战略人力资源管理探讨囹编辑战略人力资源管理的内涵极略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年头以前，日本的企业事实上扮演若战略人力资源管理先驱实践者的角色“日本人力资源管理实践的精赣在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制,年功序列制、教化培训制以及保障制等等。这些制度的故略基础是:实力、技能、教化程度、完成任务的适应性和岗位(作绩效等。但在20世纪80年头以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日本:一种新的说明八W安理森在黑纱的里面：除去11本人商业行为的迷彩3等著作中,深刻地分析r日本模式的弊端.他们指出，在日本企业中,人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励,核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、运用和激励,这使得日本企业“扬丛力资源”(CoreHUinanRes。UrCeS)的“战略性”受到极大减弱和限制。战略人力资源管理产生于20世纪80年头中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的探讨与探讨日Q深化，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞到蛾的极略途径。相对于传统人力资源管理，故略人力资源管理(Strat.CgicHunuinResourcesManagement,SHRM)定位丁,在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职旌。目前，学术理论界一般丽业迎JI&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所实行的一系列有支配、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为.编知战略人力资源管理的特征1.人力资源的械略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(StrategiCHumanResources,SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特殊学问(实力和技能),或者拥有某些核心学问或关键学问，处于企业经营管理系统的亚要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不行替代性。2 .人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成种战略系统。3 .人力资源管理的械略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必解与企业的发展战略契合,“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合.4 .人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理巴于组织经营系统，促进组织绩效最大化。编辑战略性人力资源管理和公司战略的关系比尔靛茨曾经就这么说过:假如把我们最优秀的20名员工京走，微软将变成一个无足轻重的公司。在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的遗遮，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现,是每一个姐魅都必需仔细考虑的问题，这也正是为什么企业的最高篁星越来越多来源于人力资源领域的个缘由。战略性人力资源管理认为人力资源是组织故略不行或缺的有机组成部分,包括r公司通过人来达到组织且标的各个方面，如图1所示。图1：公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的血，经营好自己的客户，实现客户满足和忠,从而实现企业的可持续发展,但是如何让客户满足？须要企业有优良的产品与服务给客户创建价值,能够带来利益：而高四的产品和服务，须要企业m工的努力。所以，人力资源是企业获得竞争优势的首要资源,而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获得战略上的胜利的各种婴素，如研发实力'营销实力、生产实力、财务铃理实力等等,最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位四是最重要的。故略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的,强调人力资源与组织段略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织成略的敏捷性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。体系：理念一规划一机制一平台战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图2所示。人力资源管理专业化疗设x人力资源管理基础建设Xk人力资源管理队伍、人力资源纨织环境图2：战略性人力资源管理体系故略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向：战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现:极略性人力资源管理平台是基础，在此基训之上才能构建和完善故略性人力资源管理职能.编辑战略人力资源管理核心理念故略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源“认为企业的发展与员工的职业实力的发展是相互依党的,企业激励民工不断的提r职业实力以增加企业的核心竞争力，而立视人的职业实力必需先近视人本身，把人力提升到了匾的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要人力加企业价值的安排。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创建价值，企业应当为员工供应个有利于价值发挥的公允环境，给员工供应必要的资源，赐供员工个任的I可时进行相应的授权,保证m工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动协工的主动性,在对员工实力、行为特征和绩效进行公允评价的基础上赐予相应的物庾邀她和故迎遨勘，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创建价值。编辑战略人力资源管理战略规划人力资源规划的意义防若管理学的不断发展和演化。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流淌进行动态预料和决策的过程，人力资源规划的目的是预料企业人力资源需求和可能的供应,确保企业在须要的时间和岗位上获得所需的合格人m,实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中,全点放在人力资源规划的度城上，也会适当注意人力资源规划和其他规划的一样性和偕同性。战略性人力人力管理规划，吸取了现代企业战略管理.探讨和战略管理仪:践的重要成果，遵循故略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。方面把传统意义上聚焦于人员供应和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一样。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清楚的勾画出将来人力资源愿觉目标以及与企业将来发展相匹配的人力资源管理典，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行状况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍故略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源性人、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。A人力费源管理法心职能图3：战略性人力资源管理的核心职能人力笠源KS战略性人力资源配罚.的核心任务就是就基于公司的故略口标来配来所需的人力资源，依据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足故略要求的人力资源，对现有人m迸行职位调整和职位优化，建立有效的人m退出机制以输出不满足公司须要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流淌。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培育，从素养和质地上保证满足公司战略的须要。依据公司战略须要组织相应培训，并通过制定领导者继任支配和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素养实力和绩效表现进行客观的评价，方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展供应牢靠的决策依据.故略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略须要和员工的绩效表现对m工进行激励，通过制定科学的新卅福利和长期激励措施来激发历工充分发挥潜能，在为公司创建价值的基础上实现臼己的价值。编辑战略人力资源管理与传统人事管理区分故略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行支配和管理的模式，是组织战略不行或缺的有机组成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行特地化管理.，使人与事达到良好的匹配。一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为'资本，强调一种动态的、心理的调整和开发，风“服务中心”，管理动身点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和过丝庖之目的.传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的幽和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“限制人”。二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的束源组理部分,主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营故略的贡献:涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的典皿1，对企业经营业绩没有干脆贡献，主要的工作是负贵员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。三、战略人力资源管理可以敏捷地依据国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际状况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标.传统人事管理则主要是制度的执行，即依据国家劳动A邈和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”,难以依据实际状况对管理政策和制度进行刚好调整。四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者精确、刚好地供应各种仃价值的人力资源相关数据，帮助决策者制定详细的人力资源行动支配，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策拧所制定的梭略目标等值臭。五、详细职能方面：人力资源规划：战略人力资源者理是在依据企业发管战略及经据支配、评估组织的人力资源现状、驾驭和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能依据老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作.聘请与选拔:故略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更公特殊关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以供应等因素，确保聘请的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关切应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已.培训与开发：战略人力资源管理睬依据企业故略发展须要，结合员工的个人线展玄国供应系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与协工职业生涯发展双赢,传统人事管理只负货新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动平安、质量笠理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训：限于部门局限性等缘由，不行能建立起全面的人力资源培训与开发体系0绩效管理:故略人力资源管理睬依据企业战略须要、结合员工实力制定全面的绩效管理体系,关注企业全面的绩效管理，包括绩效支配,绩效考核、绩效评鱼、绩效反放反绩效激励激励过程:更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩处，大多扮演企业警察的角色，只负贡挑毛病、找漏洞，不行能形成科学的绩效管理体系“薪酬管理:战略人力资源管理睬依据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪僧!状况等因崇，再结合本企业的实际状况制定切实可行的薪酬管理欣略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才;更加注意人力资源投入成木与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能依据国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权：既使有也只能进行一行简洁的工资计算，且绝大那分工作是由财务部门负费,试想如此状况又能会依据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？六、战略人力资源管理体现企业全m参加人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、协作是不行能实现的。对决策层：全部的管理域终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精能：对HR工作者：只有企业全员参加人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到故略伙伴:对直线经理:参加到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺当完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与置过的机会与空间；对员工：更好的领悟企业战略，依据部门目标结合自Cl的发展支配，科学、合理地支配自己的工作与学习，实现自己的志向职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，好像与其他职能部门的关系不大：关系比豆紧密的部门是财务部门，因为工资的计狂与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负负的。七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工实力和组织绩戒来实现的，而提升员工也力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略:因此须要重点思索如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定特性化的员工职业生涯规划等，特殊关注对企业人力资源的深化开发.传统人事管理价值的体现主婴是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理汨井井有条、是否看得住和限制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的蓝要地位，侧-变革管理和人本管理,属预警式管理模式，即实行前峨看法，防患于未然，试想假如不借助现代化的手段怎能刚好地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患丁未然？因此借助先进、科学的现代化萱理工县搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必定。传统人事管理侧重于现造箕理和事务管理，属事后管理。几乎全部工作都手工完成，即便采纳现代化的管理工具也只能是采纳仅供人事部门单独运用的简洁人事管理系统,不行能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系.综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清楚的传导路径：企业的整体极略一一人力资源管理部门一f确立相应的人力资源战略一制定合适的人力资源政策一一员工需求得到满足一"A员工满足度提高-生产率/服务提高一一客户满足和忠诚一一企业的可持续发展，维战略人力资源管理定位探讨人力资源管理的Jli要性日益增加。很多企业已经相识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断改变的今日，企业要想取得可持续竞争优势,就不能仅仅依电传统金融资本的运苜，还必需整人力资源优势来维持和培育竞争力。这种改变促进人力资源管理的战略性定位探讨.这种探讨主要集中在以下两个方面。1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的探讨，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。T托保、型挺(MathiS&Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组Miil的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑故来自于：经迸和技术的改变与发展：劳动力的可用性和质量问题：人口多样性问题；组织重组问题。戴维沃尔里布等基于组织面临全球经济、如何维恃自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑故：全球化:价值链原组:创建史幽增长途径的改变:以实力为本：组织竞争力模式的改变：技术创新和进步:教化创新，组织再造和重组。2,对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”(StrateWycontribution).马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提原企业的资本运营绩效:扩展人力资本:保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润实力、生存实力、技术优於和资源配牛”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必需和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、呗且、实践和过程，认为每个部分都是一种“故略性的人力资源管理活动”同时乂是企业发展的战略11标。沃尔里奇则提出人力资源管理”战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利涧中心”。在这种转变过程中,人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经脸由传统的“职能事务性”向“职能故略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源：管理组织的结构：管理员工的贡献程度：管理企业或组织正在经验的各种转型与改变1沃尔里奇认为,人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必需驾驭四类基本技能，即：(1)驾驭业务(BUSineSSMastery)：1要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参加企业基本的业务活动，具有剧烈的战略业务导向。(2)驾驭人力资源(HRMaStery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起肯定意义的G逊熊。(3)人力资源信汴(HRCredibility)：人力资源管理部门及其管理人员必需具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系实力、问题解决或力和创新实力。(4)驾驭变革(ChangeMaSlery)：主动参加推动企业的变革，并供应有效的决策信息依据。芳伦妍S克山殳(美)、乔森纳斯迈二斯旗(英)等人,侧选于从企业人力资源管理对企业(处避的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在乎它能够为企业内部的各个部门供应“附加价值"(addedvalue),因此，人力资源管理部门必需主动加强与企业各业务部门的亲密联系，支持协作企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必需从过去传统的"权力中心"(po*crCentCr)的地位转变为“股务中心”(serviceCCrner)的地位：由于企业组织结构的创新和变革,必定引起人力资源管理职能的改变和扩展，人力资源管理将越来越多地参加企业成略制定、业务经营、技主创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。Uij战略人力资源管理方法探讨战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性相识，建立战略人力资源管理的方法.相对F传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经相识到现代人力资源管理的重要性，但对于“故略”和“战略人力资源”的说明和界定，仍未能形成个明确的概念。在很多文献中,“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用遁技、迈尔斯的经典理论。但是，他们关乎战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类,未能充分考忠到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论探讨方法的多样性.目前，大致形成三种基本的探讨方法体系：(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企幽务行为的影响.(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采纳的1!选挽以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度,该探讨方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有若深刻的影响。在上述：种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括悠泰利(DeIan”)、莱文(1.eWin)、奥斯Q(Oslerman)、伯菲(PfelTer)、休斯里J(Huselid)、1德维赢面培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必需确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施，当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必需和组织的技略需求案密相连，同时保证故略导向的一样性。休斯!维(HUSeIid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里谯的思路，伯尊(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。镌莱利(DdanC”确定了7项故略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作平安、投诉机制和工作定义.有些文献采纳这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配巴观，分析结果对这三个理论都供应某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于成略人力资源管理，但不应忽视配置。事实上,人力资源管理工作与企业也略匹配与否是干脆影响企业经营绩效的一个关键因素。但上述这些方法都存在很多相同的局限性，对于很多重要问题仍未作出科学合理的说明。例如，哪种人力资源管理工作最适合?是否存在最有效的人力造避管理系统的“志向模型”？怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的兀配机制？等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在很多有待解决的问题，需接着深化探讨才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。编辑战略人力资源管理绩效探讨战略人力资源管理贯穿于堂道理的每个环节，绩效探讨的目的在于通过公效管理的实践,为保证组织的发展和培育核心竞发力的战略核定,供应机制和导向。战略人力资源管理的绩效探讨包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过详细的人力资源投资、开发和利用的支配与规划，不断提高人力资源生产率或用作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔谢帕克(MichaelA-ShePPeCk)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提育是企业的环境、经宣战图、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的困难系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必需与其他三个变量相互协作法形成肯定的关系模式。为获得并侬必力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”？是企业财务收益，或是股东收益,或是顾客满足。很多学者认为现行的人力赛源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满足度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系.菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的''必苴堂理堂”(SoCiHlcontexttheory),这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件,建立了两者之间的动态关系模型。必需指出的是，为了充分实现故略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定收分析探讨。这方面的工作目前已经取得了肯定的进展，发展了一系列的定量泗和定量探讨的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例探讨、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉探讨、会计学资产模式、人力资源成本模式等.这些定量探讨和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。<i国际战略人力资源管理探讨企业的国际化经昔意味着其必需追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(GeOgraPhiCStrategicHumanResourcesManagement)但从目前国际人力资源管理的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler调查后指出,有两项堪本因素造成上述不适应性：文化多元性(MUlIiCUhUreIiSm)和地理扩散(GeoRraPhiCdispersion)但AdIer同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基训：(D由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创建性和创通!曲的源泉；(2)吸纳全球优秀人力资源：(3)建立具有全球适应性的组织文化:(4)实行战略人力资源管理。Baumgater提出国际化企业人力资源的三项技能：文化做感性、技术技能和领导实力。赫斯特(HiIIer)若盘论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境卜.，人力资源管理应需埴训新的技能和实力，如信息处理实力、学习人力、创建实力、团队实力等。其他妙学者如HUnter,Beaumont&Sinclair.Cordero等更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施极略人力资源管理的方法。另一些学者如BOUdreau,1.och,Bobey&Straud(1998)等人则对金球企业中人力塔源学问管理、信息共享和幽奥制度赐予了深刻的论述。经济全球化促进了企业的企球化视野和在全球范困内的人力资源配置。越来越多的文献强调而对经济全球化和世界经选_皿，企业必需培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地.思索(GCograPhiCThinking),全球性地决(GeographicDecision),全球性地整合(GeograPhiCInlegralion)全部分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础。COrdCro认为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和学问机制，因此，全球人力资源管理战略的实施要求企业具有组织包和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的改变能够在多大程度上满足柔性系统的须要。在全球经济中，竞争实力将越来越多地依靠于创新实力，而创新实力的源泉在更大程度上依于企业的人力资源实力。Stewart、Kamoche%MilIer等人分别从“学问资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度,论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性.因此，全球企业在建立面时21世纪的人力资源管理战略时，必需着力培育企业的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球学问工作者。