杨少杰：集团管控遵循两项基本原则.docx

杨少杰：集团管控遵循两项基本原则<ia化：城投结构演变；MfrJ组机变革isnn（人力资源竹葬演交I揭示机枳及交小M本熄惮）今年依据中国集团企业的管理现状，对我们的集团管控方法论进行r系统化梳理,总结了两项基本原则，这将成为我们进行集团管控系统建设的指导思想，这两项原则能够把原有的集团企业管理方法论集成在起，形成了个相对完整的管理框架。这两项基本原则同样适用于平台型企业、生态型企业等规模型组织的管理体系建设。原则一：使集团企业价值大化集团企业价值最大化始终都是集团管控的基本目标，但是在中国企业中，我们往往会发现很多时候并没有做到这一点，主耍体现在母子矛盾、子子矛盾几乎成了集团企业的普遍现软，这也意味着集团企业创造的很多价值，都消耗在这些矛盾之中，使集团发展受到了严重威胁。在年发年、日纪一日的母子矛盾、子子矛盾中，集团企业管理系统变得疲惫不堪，似乎早已忘却集团管控的基本目标是要实现集团企业整体价值最大化，反而变成为了管控而进行管控，而业务单元也似乎忘却只有持续提而创造力才能保持业务发展活力，反而为眼前利益而忽视了长期价值。在持久的博弈中，双方各自遵守着一套认为正确的准则，导致集团企业竞争力变得越来越弱.集团管控两项基本原则解决这问题需要遵守集团管控黄金法则，这法则来自于我们提出的企业形态变化规律，因为随着产业链的不断延伸，价值最终都将流向高级组织形态，在这一过程中只有高级组织形态才能管控低级组织形态，而低级组织形态只能影响高级组织形态，因此集团层面必须体现出高级组织形态特征，而业务单元则可以体现出低级组织形态特征，这样就能使集团企业价值最大化，例如淡团层面可以采取事业部矩阵型结构，而业务单元则采取职能型结构，可以使集团总部与业务单元中的两套管理体系充分衔接，功能之间能够优势互补，从而最大限度的避免母子矛盾形成。集团管控黄金法则原则二I差异化管控实现多业务均衡发展如今，业务多元化已成为集团企业的成本特征，这是因为进入新商业时代后，市场需求日益分散Jl多变，企业的战略选择不断增多，导致新业务不断涌现，而传统业务则开始走向成熟，甚至是建退，这种业务多元化的格局对集团管控提出了更高要求。传统集团企业通常采取的都是运营管控风格，这种风格只适合于成长阶段的业务类型，而对于那些新创业务或成熟业务，运营管控则无法推动这些业务发展，甚至还会发挥负面作用，我们发现中国的集团企业虽然尝试了很多方法，却没有几个能够依据业务发展阶段采取差异化管控策略，最终导致集团业务缺乏发展活力“业务生命周期管理SGDM模型解决这一问题需要用到业务生命周期管理SGDM模型，这一模型把业务发展划分成为初建期（S类）、成长期（G类）、成熟期（M类）、衰退期（D类）等四个阶段，这四个发屣阶段有不同的管理模型以及衡股指标，可以指导集团企业依据业务发展阶段采取与之相匹配的管控策略，实现差异化管控的同时还能够使不同业务得到均衡发展，做到了该管则管、该控则控、该支持则支持，使集团总部功能与业务活动之间的实现良性循环，形成一种新陈代谢能力，共同推进集团企业的发展活力与市场竞争力，例如对于成长期（G类）业务，集团总部可以视为精英价值形态进行管理，主要衡量G类业务的市场占有率，通常情况卜.，除了研发环节外，可以对这类业务进行充分授权，这一管理工具已经在实践中得到了客户的高度认可。If郁更EIS类IG类IM类ID类务看段制创制业务成长修业务成熟期业务««««*的他IQRIt东价值形充幡英价他形态客户价值彩充活下叁快笊*It得好有彷依ffwm*布场占付率库合曼务科内率嘴产“利率生产与的傅环节除研发环节A除故”决定权益优产所有权置权R控乂格职能借校型运营管控员故“号控型财务曾控熨ft*今角色单F事会故略型假，会侑W集团企业差异化管控策略以上两项集团管控基本原则相辅相成、相互促进，共同构成了集团企业管理的基本指导思想，一旦这两项基本原则贯彻在集团管理系统中就会形成一种默契，成为共同遵守的行为准则，而这也使集团总部与业务单元之间不再是母子关系，而是i种伙伴关系，这种伙伴关系能够使集团企业适应不确定的市场环境，无论市场如何变化，集团企业都能保持充分的活力。