某集团公司管理制度汇编（DOC 163页）.docx

第一章管理管控纲要总则第一条制定目的管理管控纲要，作为*有限公司（以下筒称集团公司）管理管控的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其卜属子公司经营和管理管控业务。第二条适用范圉管理管控纲要3的适用范困为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：相关项目公司）。集团定位第三条基本性质*有限公司作为昂展投资控股有限公司下届二级集团公司，负货投资集团在房地产领域所有投资业务的相关项目运营与资产管理管控.第四条集团使命（暂缺）第五条战略目标*有限公司的战略目标是成为个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之集团文化第六条核心价值观（看软）第七条发展观（暂缺）第八条系营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。第九条集团口号（暂缺）第十条集团精神（9缺）第十一条管理管控理念“专业化”-依托专业人才，专注地产业务：“规范化”一规范执行集团管理管控制度和业务流程：“标准化”-打造出具有昂展特质的标准化产品和服务：“模式化”-探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。第十二条服务理念对公司负费就是对客户负货，对客户负责也就是对公司负货。第十三条人才观念（暂缺）战略规划第十四条投资理念（暂缺）第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。第十六条区域市场布局（9缺）第十七条业务战略布局（暂缺）第十八条产品业态定位（B缺）第十九条相关项目开发模式（B缺）第二十条财务战略（Iff缺）第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以第合型管理管控人才和技术人才为核心闿干的人才梯队.运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团标事会领导下的总裁负贡制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各相关项目公司董事会委托对各相关项目公司实施管理管控和监督职能，（二）相关项目公司实行置业集团领导下的总经理负货制，并接受置业集团公司的监督。（三）总裁办公会是集团日常经营管理管控的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期口开会议并形成决议的方式发挥其职能。第二十三条母子公司管理管控机制（）集团公司以产权关系为依据确定与各类了公司及委托管理管控的企业之间的管理管控深度和分权方式。（二）集团公司与子公司之间的管理管控关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理管控关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）授权关系将按子公司的资产存鬓、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。第二十四条集团公司对子公司的监拄（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则.（一）控制方式包括：I、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理管控监督权、利益分配权和股份处分权等。2、财务控制.集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节.3、人事控制集团公司通过子公司笊事会掌握子公司重要管理管控职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理管控制度.4、制度考核,集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度.第二十五条集团公司对相关项目公司的绩效考核（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范闱内的绩效考核。(一)集团公司按照相关项目公司年度经营相关计划指标对相关项目公司经营业绩进行考核,考核结果同时作为相关项目公司总经理的绩效考核成绩。第二十六条集团公司对相关项目公司的审计()集团董事会设立专门审计委员会，实施对相关项目公司的定期和不定期审计。(二)审计范用包括对相关项目公司工程相关项目决算、财芬、人员离职等事项。集团管理管控体制第二十七条集团公司管理管控体制及职能定位集团公司和相关项目公司均实行目标管理管控和现金收支预算管理管控，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理管桎、管控结合”的扁平式管理管控体制。集团公司的管理管控职能定位于战略决策、指导、监督和检查。第二十八条子公司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理管控的实施玩位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理管控Fl标和工作布署为依据的日常经营管理管控工作。第二十九条集团公司部门设根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、相关计划财务中心、总裁办公室。第三十条相关项目公司部门设(一)原则上，相关项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心.营销中心下设:销售部、策划部和客服部。(一)相关项目公司可以根据公司发展阶段、相关项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批.第三十一条基本管理管控原则(一)“一个确保、一个必须”集团管理管控必须坚持“个确保、个必须”的原则，即确保集团程序化管理管控工作能够仃效、严格的执行，对非程序化管理管控工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范闱内行使职权。（二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外,必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理管控原则,即在日常经营管理管控活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接：在业务和管理管控工作指导上则遵循各业务职能对口对接：在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报和越级指挥。土地储备第三十二条土地储备原则（一）新增相关项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针：（二）集团能够基本掌握和控制新增相关项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。第三十三条土地储番标准新增相关项Fl土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：（一）新增相关项目的占地面积在100由以上：（二）新增相关项目的总建筑面积在50000f以上：（三）新增相关项目的销售额在3亿元人民币以上。第三十四条土地储备决策权新增相关项目储备的决策权在集团公司：（一）现有城市土地拓展由相关项目公司负货，由集团公司决策：（一）现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心直接负贡，相关项目获取后的管辖权归属由集团公司决策.财务第三十五条资金管理管控集团公司对资金实行集中管理管控，统调配。第三十六条会计核算集团公司会计核算按照权费发生制原则，实行各经营单位独立核算.第三十七条预算管理管控集团公司实行现金收支预算管理管控，遵循“统一筹划、分级管理管控、权货结合”的原则，以实现相关项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系，第三十八条财务审批集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理管控、分级审批。第三十九条合同合约审批集团公司根据合同合约类别及金额实施分级管理管控、分级审批。第四十条财务人员管理管控集团公司和相关项目公司财务高层管理管控人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会见终审批。集团公司财务中层管理管控人员任免由总裁办公会提报，置业集团总裁最终审批。各相关项目公司财务中层管理管控人员由相关项目公司提报，集团公司最终审批。人事第四十一条人事审批权限除相关项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位全要性实行分级审批、分级管理管控。第四十二条岗位编制集团对集团公司和相关项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理管控.第四十三条用人标准原则上，除后勤人於以外，所有入职员工必须具替大专以上学历，并至少捅有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件.第四十四条员工培训集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入相关项目公司绩效考核。第四十五条人才梯队建设集团制定统的人才储备相关计划和人才梯队建设规划，件相关项目公司均须服从于集团公司的统一规划。第四十六条新丽福利（一）集团实行统一制定的薪削和福利管理管控体系：（二）集团薪酬福利实行总额管理管控，纳入集团预算管理管控体系。第四十七条绩效考核相关项目公司将年度经营相关计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统制定的绩效考核合适的方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。工程第四十八条工程相关计划子公司（相关项目部）的工程相关计划必须服从于相关项目公司年度经营相关计划。第四十九条工程质量相关项口工程质量必须达到国家及地方工程质地的收标准.第五十条成本控制相关项口工程的成本控制以集团公司核定的相关项目投资预算为控制依据。.第五十一条规划设计相关项R工程规划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为IIi要参考依据。第五十二条审图相关项Fl公司以相关项目营销合适的方案、工程成本控制目标为基准审图。第五十三条工程发包、甲供甲指材料采购相关项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。第五十四条材料认价材料认价根据材料类别和金额实施分级管理管控.第五十五条工程款拨付（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据：（一）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报险单为依据.第五十六条工程洽商集团对工程洽商实施分级管理管控：（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理管控：(一)工程类经济洽商根据金额实施分级管理管控。第五十七条相关项目工程决算相关项目工程决算由集团公司负员组织，桀团公司实行控制。第五十八条工程档案工程档案资料一律上报集团公司备案。营销客服第五十九条相关项目营销相关计划相关项目营销相关计划必须服从于相关项目公司年度经营相关计划°第六十条营梢策划合适的方案季度和年度营销策划合适的方案由集团公司审批，月度营销相关计划根据集团审批后的策划合适的方案由相关项目公司自行制定和审批。第六十一条广告宣传相关计划的执行广告宣传相关计划的执行必须严格按照审批后的营销策划合适的方案执行。.第六十二条营销费用控制营销费用控制以集团公司核定的相关项目投资预算为控制依据.第六十三条铜售员绩效考核相关项Fl公司在集团制定的销售绩效考核原则上自行对销售业务员进行考核。.第六十四条客户服务相关项目公司客户服务实行客户服务专员制度。第六十五条客户赔款集团根据客户赔款的事由、员任方实施分级管理管控.附则第六十六条纲要的制定集团公司负贡制定本纲要及其相美的制度、规定，推动本纲要的实施。第六十七条纲要的修订本纲要将随着集团的发展而补充、完善，原则上每三年修订次，修订的程序、方式和贡任人由集团公司决定。第六十八条解狎权本纲要由桀团公司或其指定的管理管控部门负货解择.第二章组织机构及部门职能说明集团公司蛆饮机构职能图:市场代俏部门职能说明，一、投资发展中心1 .从事企业战略发展各类研究工作，并协助公司猿事会、总裁制定企业战略目标、战略规划。2 .参与企业战略发展规划、各阶段经营相关计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。3 .参与企业各项规章制度的编制工作和业务流程的设计工作。4 .与集团公司业务发展相关的行业、区域市场及产品调研与分析工作。负奏投资相关项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。5 .参与集团公司投资相关项目评估工作、谈判工作。6 .参与全集团公司投资相关项目前期策划工作、前期设计工作。7 .从事新产品、新业务研发工作。8 .从事集团公司相关项目运作模式化研究。从事集团公司产品标准化研究工作。9 .参与各相关项目公司各阶段市场营倘相关计划的制定工作，并对相关计划实施情况进行检查、监督、指导.10 .负货集团公司营销资源整合工作.Il-负货集团公司产品品牌及公司品牌推广和管理管控工作。12 .研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。13 .为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。14 .集团公司交办的其他工作。二、成本控制中心1 .负成对集团公司所有开发相关项目成本进行全程、全方位动态控制,并在集团公司授权下履行管理管控、审批职贡。2 .参与集团公司投资相关项目评估工作，协助集团公司制定各开发相关项目的成本控制指标。3 .参与企业各阶段经营相关计划的编制、分析、评估、检查、监督、指导工作。4 .参与招投标及管理管控工作。5 .负责对各子公司成本控制格况、成本控制制度执行情况进行检查、监督、指导。6 .参与盘大施工、材料采购合同合约的谈判。六、现金收支预算管理管控程序（）现金收支预算的编制1、编制原则<1）现金收支预算编制以月为基本的位，各公司按照集团公司的统时间和格式编制、上报：<2）谁花钱谁编制：<3）采用集团公司颁布的标准预算科目：（4）按集团公司有关要求逐项核算、细化编制。2、编制依据（1）现金收入预算A、集团公司卜达的年度销传目标：B、本公司制定的本期销价相关计划。（2）现金支出预算总则：A,上月末本公司可动用资金余额：B、集团公司根据该公司上月末可动用资金及集团公司上月末可动用余额综合平衡后核定本月预算总额度。细则：A,开发成本a,已答订的合同合约b、合同合约执行情况B、销售费用a本期销售相关计划b.本期广告宣传相关计划c相关项目销件费用总体预莫C,管理管控费用集团公司范围内日常管理管控贽用实行定额预算管理管控.具体管理管控办法见管理管控费用定额预算管理管控办法细则D、财务费用a、合同合约b、各类相关计划（二）现金收支预算的审批和执行K每月现金收支预算由各职能部门编制、各级财务部汇总.2、集团公司相关计划财务部对各直属子公司及集团公司本部现金收支预算进行汇总.3、现金收支预算审批和执行流程。（三）现金收支预算上报及审批的时间规定a）公司下月现金收支预算上报集团公司相关计划财务部汇总的时间岐迟不得超过上月28R（遇节假日顺延），超期集团公司不再受理，而超期后，该公司下月所有成本类和销售费用类支出全部按预算外审批程序执行.b）集团公司汇总、平衡、调整、审批总体时限不得超过3个工作日。七、下列情况，未经请示成本控制中心与分管副总裁，不得列入下月现金收支预竟.<-）尚未签订合同合约或尚未履行合同合约审批手续.<-）尚未履行审批手续的销售费用及管理管控费用临时开支。八、下列情况，还须请示总裁，否则不得列入下月现金收支预克.<）超出合同合约价款I1.未履行审批手续。（二）已审批准许开支但超额部分未经审批。<三）集团公司限制支付的款项及单位。另行规定。（四）财务费用I、直属子公司预算内财务费用由子公司财务部门、分管副总、总经理逐级审批.2、集团公司预算内财务费用由集团公司本部财务部门、副总裁、总裁逐级审批。第二类当月现金收支预算外或超预算（一）开发成本1、直属子公司（相关项目部）（1）预算外支出律报集团公司成本控制中心、相关计划财务中心、分管副总裁、总裁审批，20万（不含）以上还须报集团公司董事会审批。（2）超预算5万（含）以内，由子公司经办部门、预算部门负责人、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批，井上报集团公司成本控制中心、相关计划财务中心备案.（3）超预算5万，子公司必须上报集团公司审批。A、20万（含）以内，上报集团公司成本控制中心、相关计划财务中心、副总裁、总裁审批。B、20万以上，最终报集团公司蚤事会审批。2,集团公司（1）预算外，由桀团公司经办部门、相关计划财务中心、分管副总裁、总裁审批，20万（不含）以上还须报集团公司重事会审批。（2）超预算20万（不含）以上，最终报集团公司董事会审批。（一）销售费用直属子公司（相关项目部）（1）预算外1万元（含）以内或超预算5000元（含）以内,由了公司经办部门、财务部门负货人、分管副总、总经理逐级审批，并上报集团公司成本控制中心、相关计划财务中心备案。（2）超过预算外I万元或超预算5000元以上，子公司必须上报集团公司审批.第四节固定资产及大宗低值易耗品审批管理管控制度一、本制度适用于集团公司及集团卜属子公司。二、固定资产管理管控范围：单位预估价值在2000元以上为大宗低值易耗品，同时使用年限在两年以上的应列为固定资产，并按本制度执行。本制度所述固定资产及大宗低值易耗品涵盖具体以下范困：I、房产及交通工具购置2、办公家具3、办公室装修、装饰4、通讯、数码、高档电子产品、各类大宗电器5、服装鞋帽6、公司纪念品7,其他三、固定资产管理管控部门（一）集团公司及集团直属子公司行政管理管控部门为固定资产及大宗低值易耗品采购申报和实施的唯部门。（二）固定资产的管理管控和保养细则由行政管理管控部门、财务部门会同使用部门共同制定和实施。四、固定资产采购审批流程及审批权限。（一）申请购置部门提出申请，填写款项审批汇签单讥并报各级行政管理管控部门。（二）各级行政管理管控部门经核实，认定确有必要购置，并进行对外询价后，统一办理审批汇签手续。（三）固定资产及大宗低值易耗品采购采购必须事先经集团公司总裁办公室、分管副总裁、总裁审批后方可列入当月预犯，单位价值在5万（含以上还须报集团公司董事会审批。（四）非因工作需要或特殊情况，子公司不得在权限范围内连续两个月连续审批同一类型固定资产采购申请。金负担、租金、运费、归还期限、附属设备明细等，未经集团公司批准，任何部门和个人不得擅自拆除、调出、挪用、外借、变卖固定资产e十、作为抵押资产的减损、出租、外借的处理经提供抵押借款的固定资产如有发生减损、出租和外借时，财务部门应事先向行政管理管控部门备函写明换押编号以及资产名称、数量等，然后再向贷款及抵押权登记机构办理标的物的增减变更手续。十、对闲置固定资产的处理各级公司行政管理管控部门，至少每3个月应将在经营上认为无利用价值的闲置固定资产予以整理,编制“闲置固定资产明细表”拟定处理意见后最终呈报集团公司总裁办公室审批后执行。十二、固定资产的报废与清理固定资产的报废由使用部门提出，由各级行政管理管控部门负贵办理审批手续,财务部门要严格掌握固定资产的报废，认真履行固定资产报废的审批手续，分析固定资产报废的原因，判断报废的原因是届于正常消耗，还是由于保管、使用、维修不善而造成，确认符合报废的规定以后，签署处理遨见，最终报请集团公司总裁办公室、相关计划财务中心、分管副总裁、总裁审批。在车辆和房屋还须报集团公司董事会审批批准固定资产进行清理以后，财务部门应配合行政管理管控部门正确估计报废固定资产的残值，监督清理费用开支，将变价收入入帐，当月照提折旧。第五节办理请领款手续规范要求一、本规定适用于集团公司及集团下属子公司。二、请领款审批程序按集团公司颁布的6现金收支预算管理管控制度及财务权限审批制度有关规定执行。三、请领款申请规范要求（一）根据集团公司“谁花钱谁申请”的原则，由各相关职能部门经办人提出申请，申请必须一事一报.（一）请领款时必须由经办人事先填列集团公司统一印制的£支票领用单、£借款单或£费用报销单,所有合同合约付款、所有成本类支出和广告宣传类支出、5000元（含）以上的费用类支出等均必须按规定期先填列款项审批汇签单等专用表格。（三）请领款用途必须符合集团公司各项规章制度及国家法令法规有关规定。四、请领款审批规范要求（一）审批人必须在集团公司授权范国内履行审批权力。（二）审批人在行使审批权力时，必须在其职权范困内对款项支出的合理性、合法性认真履行审核货任。审核不严导致公司蒙受损失均属严重失职行为。（三）对于集团公司各规章制度未予明确是否合理、合法的支出或未明确审批权限的支出，必须事先书面上报集团公司审批明确后方可办理审批手续。五、谙领款办理付款手续时的规范要求（一）财务部门在卜.列情况卜.，拒绝办理付款手续：I、未完成集团公司规定的审批手续；2,越级、超权限审批：3,支付金额高于审批金额。（一）财务部门在下列情况下，未经授权不允许：I、内部经办人与内部领款人不符：2,领款人非本公司在册员工：3,由支票改为现金支付：4、领款时收款第位提供的发票与合同合约单位名称、已审批付款单位的名称、已审批付款单位的名称、己审批的付款金额不符：5,非有效正式发票：6,其他不符合集团公司各项规章制度有关规定的情况，属第I、2种情况，应报各公司总经理审批：属第3、4,5、6种情况，应报集团公司相关计划财务中心审批，其中第5种情况应报集团公司亚事会最终审批。六、请领款后的规范要求（）原则上，成本类支出及广告宣传类支出必须在领款时即提供收款单位的正式有效发票：而日常管理管控费用报销必须同时提供正式有效发票。（二）如无法当时提供发票，必须事先经各级财务部门主要负货人审批，允许领款人在7个工作日内向收款单位索取正式有效发票并交回财务部门，否则财务部门有权采取卜列措施：I、停止办理收款单位卜.一笔付款：2、不再受理请领款人其他谙领款手续：3、通知人事部门要求对经办人予以处罚。（）返回的发票须经经办人和财务经理签字后，各级财务部门方可进行帐务处理。第六节日常管理管控费用报销补充规定一、本制度适用于集团公司及下属子公司。二、本制度为现金收支预算管理管控制度及财务权限审批制度机6办理请领款手续规范要求之补充规定.三、申报人员在办理报销手续时必须使用由集团公司统一印制的费用报销单，并按集团公司相关计划财务中心统一要求填写X费用报销单并粘贴报销除始凭证，否则公司财务有权拒绝办理报销手续。四、费用必须一事一报.非因特殊情况费用发生后五个工作日内申报人必须办理报销手续，否则财务部门有权拒绝办理报销手续.费用发生后三个月内申报人未办理报销手续，非经集团相关计划财务中心审批同意，财务部门一律不予办理报销手续。五、申报人要求商家开票时要求商家在报销原始凭证注明款项用途或商品品名，并注明开票日期。如申报人在所提供的报销原始凭证未注明款项用途或商品品名，并未注明开票日期，财分部门应绐予提示，并由财务部门经理记录在案，如当年累计发生三次以上此类事件，财务部门有权停止办理报销手续。如申报人在申报时提供假发票，无论何种原因，财务部门一律不予报销，损失由申报人自行承担。六、属固定资产和低值易耗品购置，报信时必须出具各级行政管理管控部门开具的入库单。第七节交际应酬费管理管控补充规定一、本规定适用于集团公司及下属子公司.二、各直屈子公司总经理必须将每月交际应酬费严格控制在集团公司核定的预算额度内。三、本规定所指交际应酬费不以会计科目为界定，而以用途为界定。四、除集团公司及相关项目公司高乂管理管控人员，所有交际应酬费原则上事先必须有交际应酬审批单.五、关丁消费签单的管理管控。（一）未经集团公司总裁许可，公司任何分工不得在外以公司名义签单或与外单位签订签单协议。（二）签单所产生的费用必须符合本规定第四条的规定。（三）每月末各级财务部门必须与有签单协议的单位对帐，每笔金额经各签单人核对无误后进行汇总，相关项目公司报总经理审批，集团公司本部报总裁审批，经审批后财务部门方可办理付款手续。六、未经集团公司董事会许可，严禁预付餐费、娱乐费等。七、预算额度内单箔消费在5000元以卜.的交际应酬费，由各公司总经理审批：单箔在5000元（含）一1000（）元报集团公司分管副总裁审批:单笔在100Oo元（含）以上还须报集团公司总裁审批，单笔在20000元（含）以上还须报集团公司董事会审批，并秒报审计委员会。八、每月末各级财务部必须将本公司本月发生的500元（含）以上交际应酬费进行统计，并列明申报人、金额及事由直接报集团公司总裁、董事会审阅。附件：交际应酬审批单第八节市内交通费管理管控规定一、木规定适用于集团公司及集团卜属子公司。二、市内交通费是指因公务活动需要而发牛的出租车费、包车费和其他公共交通箔用。三、公司配有专车的工作人员，除非特殊情况，所发生市内交通费原则上不予报销。四、市内交通费必须经各级行政管理管控部门审批后，方可到财务部办理报销手续。五、各级行政管理管控部门在下列怙况下如未得到合理解箱，有权拒绝办理报销手续。（一）市内交通费发生后超过五个工作日未来办理报销手续的一律不予报倘。（1）市内交通费原始凭证所注明出发地、到达地、里程数与所报事由严武不符的。（三）专职司机.（四）出差期间无太多外联活动而市内交通费过高。六、日包车必须事先报各公司总经理（总裁）审批，常包车必须事先报集团公司总裁审批.第九节现金管理管控条例一、木规定适用于集团公司及集团卜属子公司。二、现金管理管控员任人为各公司财务部最高负责人。三、原则上各公司库存现金日余额不得超过伍万元。如果超出，超出部分必须在第二日之间存入银行：如遇节假日，则必须在节假日之前的工作日存入银行。四、员工借支现金的审批权限如下：（一）个人一次性业务性借支在30000元以内的由子公司总经理审批：（21）个人一次性业务性借支在30000元（含）以上的，必须由财务部门事先向集团副总裁请示，50000元（含）以上还须请示公司总裁；（,：）公司严禁个人非业务性借支，如遇特殊情况必须上报集团公司总裁审批，超过I万元（含）须报集团公司董事会审批五、除集团公司董事会特批，集团公司及直属子公司所有员工现金借款期限不得超过一个月，否则财务部门必须拒绝继续为其办理现金借款手续.六、营业款现金的管理管控（一）集团公司指定各子公司财务部出纳人员为营业款现金唯一收取人抗，财务部经理对营业款现金的安全性、准确性负全部货任。（二）营业款现金收取后不得隔夜，必须当日存入银行。如因已过银行营业时间.则必须由出纳人员在财务部经理或指定人的监督下清点、封存、入库,双方在现金出入库记录表上签字。如现金入库金额在贰拾万元以上，财务部经理必须安排人员值班。（三）未经集团公司总裁许可，严禁坐支营业款现金。七、现金存折的管理管控（一）属于公款的现金存折只允许以子公司总经理或集团公司董事长的名义开户，如以子公司总经理名义开户，必须得到集团公司董事长的书面授权，授权文件由财务部门经理负揖保管。（二）现金存折由财务部门经理负贵保管，出纳人员掌管密码或印鉴。如遇节假日允许将营业款专用存折交与值班财务人员保管，但在正常上班当日第一时间值班人员必须将存折交还财务部门经理，所有过程必须有移交记录。（三）财务部门现金出纳人员是现金存折唯一提取人.（四）现金存折旦立户，财务部门经理必须设立存折现金收支记录讥发生笔，记录一笔，明细表必须有支取人和财务部门经理的共同签字.（五）如出现换折，财务部门经理必须将原存折全部比印并存档,如出现废折，还须将利息清单存档，并将全部本折资料上交集团公司相关计划财芬中心备案。（六）如存折出现遗失，当事人必须在第时间通知银行挂失，并通知财务部门经理及存折立户人,财务部门必须在周内将情况书面上报集团公司副总裁。Ct）各级财务部每月必须将现有存折更印件上报集团公司相关计划财务中心备案。八、如因特殊情况，经各子公司总经理特批，允许非财务部门借支经常性部门备用金，但备用金额度最高不得超过5000元（含），且必须由本部门负贵人为借款人。九、每月末各级财务部负贵人必须连同会计人员对本部门库存现金（包括现金存折）进行检查盘点，并将盘点结果形成书面报告，由检杳人员和财务部负员人签字后报公司总经理和集团公司相关汁划财务中心备案。十、每个季度集团公司相关计划财务中心必须派员对各公司现金管理管控情况进行抽杳，检杳结果形成拈面报告，经被抽杳单位财务负责人、总经理、检杳人签字后，上报集团公司副总裁、总裁、董事会。附件I、现金出入库记录表2、&存折现金收支记录表代收代转手续:I、房屋交易无关的款项：2,由公司直接支付的中介人佣金。十、关于公司内部工作人员代收代转客户款项的补充规定。（）公司财务部是公司指定唯一可以收取客户款项的部门，其他部门或工作人员收取客户款项均属代收代转行为，均适用于本规定。（二）财务部经理有货任合理安排好财务部工作人员外出或休假，尽量避免客户交款时财务部工作人员不在现场。确因工作关系人员无法调配的，须按公司授权范围选择委托收款人，经报分管副总同意后通知被委托人，并在人员无法调配情况结束的第一时间内与被委托人办理款项书面交接手续。（三）集团公司财务部授权卜列公司工作人员可以在财务部工作人员均不在场的情况卜代收客户款项；a）公司高级管理管控人员；b）客户服务部经理及销售经理：C）在本公司或关联公司工作满两年，且在当地有产权住所的客户服务部人员。（四）如被委托人收取的是支票且无法在当日移交给财务部，必须在支票收款人栏上先将公司全称填列完毕。如被委托人收取的是现金或汇票，则无论何种情况，必须在收取当日移交给财务部工作人员。如被委托人业已通知财务部，而财务部未及时接收导致现金或汇票隔夜或未入财务部金库，公司将追究财务部有关人力的贡任及财务部经理的领导贡任.（五）财务部是收据及发票唯一管理管控部门，其他部门或人i无权代开收据或发票。交款流程十二、本规定由桀团公司相关计划财务中心负费解释。份.（二）档案保管部门和人员应当定期对档案存放和保管情况进行检查和统计。发现问题时应当及时向部门负贡人和主管领导汇报.（三）各级行政管理管控部门应当对自行及各部门所保管档案资料的归档、立卷和保管情况进行监督和定期检查,对所发现的问题及时提出意见。（四）各部门或者相关人员如由于工作原因需要查阅档案的，须经本部门负责人和各级行政管理管控部门负货人同意。查阅公司采取保密措施的档案资料时，应当经过主管领导批准。（Ii）查阅档案资料应当在各级办公室指定的地点就地阅览相关的合适的内容，未经批准不得摘抄或者史印。如由于工作原因确需摘抄或者更印的，应当经主管副总经理批准后，交由档案管理管控人员复印。档案管理管控人员应当对发印或者摘抄的情况如实做好登记档案亚印（摘抄）登记表（六）档案资料立卷归档后，一般情况卜不对外借阅。由于工作原因需要将档案资料借出的，应当填写档案借阅登记表及在经本部门负责人批准后报主管副总经理审批，借阅限期不得超过五个工作日。（七）借阅档案资料的人员，不得摘自涂改、勾画、剪裁、翻印、抄录、摄影、转借及拆散原卷珊，更不得抽换档案合适的内容。十三、档案箱毁（一）公司档案保管期限届满并需要销毁时，由各级行政管理管控部门提出书面申请，会同档案的归属部门进行统一鉴定并编制档案销毁清册，报经集团公司总裁办公室、集团公司总裁审批核准后由各级行政管理管控部门统一销毁.（一）各部门各子公司无权未经审批自行销毁所保存的部门档案。卜四、本办法由集团总裁办公室负货解释.在情况发生变化时，由集团总裁办公室提出修改意见，报集团公司审定.附件、卷内目录2、案卷目录3、案卷备考表4,档案借阅登记表（）办公室应当将车辆的维修与保养记入车辆档案.（九）车辆的维修费用实行额度控制制度。所有乍辆的维修费用原则上不得高于预算所定额度。五、油料管理管控（）公司车辆加油应当使用加油卡。特殊情况下使用现金加油时，应当经过办公室负责人和车辆主管批准。（二）公司的加油卡由办公室统购买和管理管控,用完后司机应及时更换.（三）车辆需要加油时，司机应当做好登记。司机应当按照车辆行驶的里程控制油料的使用。（四）办公室根据车辆的实际行使里程做好油料登记。（五）车辆主管应当编制月度、季度和年度的车辆行驶里程及耗油统计表报送办公室负贲人。六、交通事故及违牵的处理（一）司机驾驶的车辆发生交通事故时，必须立即向办公室负责人或车辆主管汇报,处理情况（包括交通管理管桎部门的处理意见）向办公室负责人汇报，（二）由交通管理管控部门认定属于对方责任的交通事故，由此所造成的经济损失全部由对方负责赔偿；属于我方.责任的交通事故，如因工作原因驾车的，由直接责任人（司机）承担保险公司理赔后的不足部分。（）非因工作原因驾车发生交通事故的，给公司造成经济损失的，直接责任人（司机）要承担全部赔偿责任。（四）公司严禁驾驶人员酒后开车，因酒后驾驶造成交通事故或公车损伤，驾驶人员自行承担所有贡任和经济损失.（五）因驾驶人员违章而发生的罚款，除非公司总装批准，一律由违章人自行承担.（六）公司专职司机一年内被吊扣驾班!执照二次以上，公司有权将其辞退，如被吊销驾驶执照，公司直接将其辞退.七、本制度由集团公司办公室负贡解释。第八节计算机系统管理管控制度一、总则（一）本制度仅适用于集团公司内部，集团公司卜属子公司参照本规定执行。（二）本规定所指计算机系统包括：计算机软硬件及打印机、扫描仪等外部设备。二、计算机系统选取型及采购（一）计算机系统选取须堪于广泛的市场调研，在掌握各类计算机性能、价格之后选择合格的机型,（二）涉及IR大计卯机设备的选购，须邀请专业公司招标或咨询，确保计算机的功能升级，以及维修服务的承诺。（）计算机采购过程中，做好硬件的验机工作和软件测试工作，确保计算机系统的可行性.三、计算机使用和管理管控（一）公司落实计算机网络管理管控员、计算机管理管控部门负货人和系统操作员，负货计算机管理管控的各种工作.（一）未经许可，任何人不得随便借用计算机设备“（三）未经许可，任何人不得更换计算机硬件和软件，拒绝使用来历不明的软件和光盘。（四）严格按规定程序开启和关闭的计算机系统。1、开机流程1）接通电源：2）打开显示舞、打印机等外设:3）开通计算机主机：4）按显示菜单提示，键入规定口令或密码：5）在权限内对工作任务操作。2、关机流程1）退出应用程序、各个子目录；2）关断主机；3）关闭显示器、打印机：（七）及时关注计算机界病毒防治情况和提示，根据要求调节计兑机参数.避免计算机病毒侵袭，九、软盘管理管控制度（）外来软盘经系统操作员检查后方可使用，必要时留存保管处，（二）公司统添置空白盘片，员工不得随意外购空白软盘。十、工具软件、维护工具的管理管控计算机各种驱动程序（显卡、网卡、声卡、打印机等）、OffiCe200