某集团开发项目成本管理办法.docx

中国电建地产集团有限公司开发相关项目成本管理管控办法修订记录发布日期版本修订合适的内修订人*核人批准20120529V1.O新规韭红环酎连秋总办会20141208V2.0按公司最新组织架构进行调学苏树平、王子愚、革性清.何伟梅宝林总办会201601212V3.0优化全员全过性动态成本管理管控肥辑；通加爻史签证管理管控办法；南加成本标准化相关事项.明确控制价审核的要求.王嘉将宝林总办会一、制度目的完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理管控做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围公司总部、下属各单位三、术语/定义公司：中国电建地产集团有限公司。公司总部：总部各部门下属各单位：区域总部、城市公司、相关项目公司。开发相关项目：二级房地产开发相关项目四、职责规划4.1总部商务管理管控部1,组织和审核开发相关项目的可研阶段成本测算工作；2、细化成本指标，审核相关项目目标成本中的相关部分；3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理管控环节，掌握各相关项目动态成本管理管控情况，每月定期与财务部核对合同合约台账和成本发生额：附件十G动态成本及合同合约台账管理管控表4、负责成本管理管控评估，为区域和相关项目公司相关项目成本执行情况和成本管理管控情况进行评价,分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施：5、审核相关项目成本指标,参与相关项目后评估，组织成本模块后评估工作。4.2投费拓展部1、负责可研阶段开发相关项目前期费用的市场调研，提供所需费用种类及收费标准：2、负责可研阶段开发相关项目的大市政条件及相关收费政策；3、负责可研阶段开发相关项目的报批报建费用种类、名称及收费标准：4、负责可研阶段开发相关项目的土地成本及相关费用；5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回；6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门；7、利用各地优惠政黄，争取政策减免优惠。8.根据各部门提供的数据完成总投资及利润估算表（附件五）4.3品牌*销部1.负责开发相关项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选合适的方案，为相关项目投资分析提供依据；2、可研阶段提供拟开发相关项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件三交楼标准管控部并与商务管理管控部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。4.8人力费源部配合财务产权部进行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.9总经理办公室配合财务产权部迸行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.10下属各单位1.按照成本费用控制管理管控目标、成本管理管控办法及公司相关规定对相关项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理管控；2、配合商务管理管控部编制区域内相关项目可研阶段的成本测算，形成开发相关项目的目标成本；3、按公司成本控制管理管控办法，结合相关项目实际编制所开发相关项目成本控制管理管控实施细则并实施；4、为组织施工、委托设计及时外开展业务，在其职责范围内代表公司履行相关项目成本费用控制管理管控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任：5、配合并接受公司各相关部门对相关项目成本按规定迸行的监白指导；6、期控相关项目动态成本信息台账，指导相关项目部收集、录入相关项目动态成本、并进行汇总分析，提出目标成本调整建议，财超出预期成本变动范围的情兄启动预警程序；7,收集、整理有关成本信息，协助公司建立成本信息库及材料设备价格信息库；8、编制相关项目后的成本分析评价及效益评估报告:9.按月上报公司商务管理管控部要求上报的相关资料，包括目标成本完成情况统计表、动态成本及合同合约台账、变更签证台五、l度办法第一章成本管理管控组织第一条目标成本管理管控公司对开发相关项目实行目标成本控制管理管控。第二条管理管控组织公司商务管理管控部是开发相关项目成本管理管控的主管部门，负责公司范围内各相关项目成本的监督、指导：公司各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。区域总部商务管理管控部负责区域内相关项目成本管理管控的监督、指导：区域各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。相关项目公司成本部全面负责相关项目成本的实施、控制。城市公司商务管理管控部参照区域总部商务管理管控部、相关项目公司成本部职责执行。第三条商务管理管控部职责(一)公司商务管理管控部1、负责监督公司各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责成本数据库的速立和维护。以往合同合均价3、成本标准化的建立、数据维护、监督执行及核实，并负贲成本指标的制定及修订。4、负责合同合约履约的监督管理管控。5、负责权限内控制价审核。6、负责结算额超合同合约旗的结算审核。7、负责拓展相关项目成本测算。8、总部集采工程量清单的编制与工程量的计算。9、合同合约模板编制、修订。(二)区域总部商务管理管控部1、负责监督区域内各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责区域内成本数据库的建立和维护。3、本区域内开发相关项目成本标准化的执行及核实，修订成本指标的上报。4、负责区域内各相关项目动态成本和合同合约台账管理管控。5、负责区域内相关项目往来文件、变更签证的审核监督。6、负责区域内相关项目合同合约履约的监督管理管控。7、负责区域内相关项目工程类控制价审核、非工程类的控制价的编制与审核。8、区域集果工程量清单的编制与工程量的计算，总部集采工程量的计算上报。9、负责区域内相关项目工程类合同合约结算审核，非工程类合同合约结算与审核。10、配合公司商务管理管控部进行拓展相关项目成本测算。Ik编制本区域内有关商务管理管控制度相关细则。（三）相关项目公司成本部1、负责相关项目目标成本分解及调整。2、负责相关项目成本标准化的执行，提供设计限额指标和要求，施工图完成后核实设计限额指标。3、负责相关项目所有动态成本与合同合约台账建立和维护更新。4、负责工程类控制价的编制。5、负责相关项目成本数据库的球立和维护。6、负责相关项目工程类合同合约的履约管理管控和监督。7、负贡相关项目工程类合同合约实施过程中的变更签证审核。8、负责相关项目工程类合同合约的结算审核。9、负费相关项目工程类合同合约的往来文件管理管控。10、配合区域公司成本管理管控工作。Ik区域集采工程量的计算上报。笫二章成本科目及责任主体第四条开发相关项目应按限目标成本科目及责任主体表（附件一）设置目标成本科目，按合约规划标准（见合同合约管理管控办法）进行合约规划，签订相关项目合同合约。第五条公司总部、区域总部/城市公司及所属相关项目公司各部门按附件一责任主体落实相应科目成本目标。第三章相关项目目标成本制定第六条相关项目可研阶段目标成本（一）相关项目可研阶段，各责任主体依据相关项目基本条件、规划指标、策划定位、建造标准、开发相关计划、融资合适的方案等测算相关项目目标成本。（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预见费。目标成本畚考类似相关项目的结算指标，根据策划定位和建造标准差异进行局部调整。目标成本作为设计限额，控制设计。合同合约招标控制价最高限为目标成本。附件一中的第（二）-（五）项的预期变更签证根据成本数据库的完善程度原则按目标成本的的1-3%考虑。（三）不可手页见费根据具体相关项目实际情况计取，原则上按附件一中的第（二）一（五）项之和的3虹凯考虑。开发周期在3年以内的按13%考虑，开发周期在4-7年的按3-5$考虑.8年以上的按5%-8。考虑o（四）商务管理管控部完成成本测算明细表（附件二）作为可研报告的附件，一同审批。第七条目标成本制定的作用各职能根据以下相应的工作合适的内容，应全面、准确、详细地提供相应的成本液算依据，使可研阶段的目标成本制定的更全面、准确、详细，减少将来相关项目实施阶段的风险，以利于相关项目整体成本控制，满足相关项目经营目标的实现。第八条公司各部门可研阶段成本制定的工作合适的内容（一）品牌营销梯1,按照交楼标准（附件三）提供3-5个精品楼盘的交楼标准资料，形成相关项目的交楼标准。此交楼标准作为商品房买卖合同合约的附件。2、根据相关项目策划定位提供客户敏感点的价值排序,并绐出重要的前3-5项，以便于后期根据价值排序进行成本选择。3、尽可能的利用自身资源完成相关项目市场调研和策划定位，减少委托第三方完成相关项目市场调研和策划定位。第十条目标成本细化相关项目公司根据设计的合适的方案阶段（扩初阶段）、施工图阶段，进行细化及调整，确保总成本不变，调整审批程序见第五章相关条约条款。第十一条分期目标成本分解对于分期开发的相关项目，相关项目分期确定后15个工作日内，由相关项目公司组织相关部门在相关项目整体预算成本基础上端制并上报分期目标成本，经区域商务管理管控部和公司商务管理管控部、财务产权部审定后，作为相关项目目标责任书的附件，一并审批。分期目标成本不得突破总目标成本。跨期成本分持原则见£相关项目成本分期分摊原则（附件九）第十二条开发前期准备阶段的成本实施（一）区域总部综合管理管控办公室拓展职能1、须掌握当地报枇报建费种类、缴费时间、嫩费标准及其最新变化，及时反馈：2、利用各地优惠政策，争取部分减免优惠；3、人防建设争取交纳异地建设费，使地库车位全梯成为可售车位。4、提供当地政府要求的满足实际执行的车位比等报批条件。5,尽量减少移交物业的种类和面积。（二）区域总部工程管理管控部1、根据相关项目开发相关计划，编制施工布置平面总图，考虑分期的开发、展示区位置、临水临电位置，尽量减少If移。考虑施工通道与看楼通道和入住通道的交叉，尽量减少迁移。与市政道路连接的临时道路与总体规划结合，力争部分或全部永久化。2、考虑施工围墙与广告围挡的结合。3、负责地块达到交地条件的相关事宜。场地内如有拆迁或障碍物，则应由一级开发主体单位负责将场地平整至自然地坪范围内。4、负责场地的现状地形测绘，绐出方格阀，根据设计合适的方案、基坑支护合适的方案等做好土方平衡合适的方案，在施工过程严格按土方平衡合适的方案进行现场管理管控，避免土方二次签证。5、尽量按照可研的合适的方案做详堪，合适的方案若有微小变化，可以补勘，尽量不做初勘。（三）区域总部设计管理管控部1、设计任务书应经商务管理管控部等相关部门会签，由相关项目成本部根据批里的经营目标责任书或整体预算及其附件，给出限额指标。建造标准作为设计任务书的附件。2、合适的方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板。族筑合适的方案阶段应提供投资估算，建筑扩初阶段应提供设计概算。景观设计和精装设计合适的方案阶段应提供设计概算。根据营箱管理管控部开发销售的分期合适的方案，考虑分期验收交付的技术可行性。3、设计各阶段的成果须经相关项目成本部、区域商务管理管控部、公司商务管理管控部等相关部门确认，相关项目成本部在设计各阶段给出成本估算经区域商务管理管控部和公司商务管理管控都审核，在满足目标成本的前提下予以确认。商务管理管控系统依据设计任务书和此估算对设计各阶段的设计成果进行审核。4、合适的方案设计时应对竖向标商、土方平衡、基坑支护、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术合适的方案比较论证。5、在建筑初步设计阶段应进行基础、结构和机电合适的方案的经济技术论证。6、通过以下措施保证设计质量，减少因变更及不可预见因素等导致的费用增加。（1）编制相关项目规划设计指导书；（2）要求设计方向开发方开具履约保函；（3）设计合同合约中载明单方造价指标、钢筋和漆含量、体形系数、墙地比、窗地比、地下室单车位面积等设计限额，设计图纸质量（尤其是面积偏差）及设计造价约束性奖罚条约条款：（4）对总体规划、合适的方案、扩初、施工图等设计成果，邀请社会专家评审；对大型相关项目要求设计单位的设计师进驻现场协调解决施工过程中的设计问题。（5）重点考虑地下室布置形式，设计需有详细的设计7、根据相关项目实际情况，分解前期物业服务费的使用范围和标准。（五）区域总部财务资金部1、负责在30-90天内，提供税务筹划合适的方案，为了满足税务筹划合适的方案，并对工程建设、合约规划、成本分城原则提出要求和建议。2、负责细化融资合适的方案，并出具保证融资合适的方案落实和实瓶的具体措施。3、按照借款费用的成本科目和季度（当年年度借款费用按月，根据融资合适的方案排出借款费用相关计划，以此作为借款费用控制的依据。若有调整，按全面预算管理管控办法调整。4、负荒组织综合管理管控办公室完成管理管控费用的f页算相关计划。（六）区域总部综合管理管控办公室行政人事职能按照管理管控费用的成本科目和李度（当年年度管理管控费用按月），根据相关项目管理管控实施合适的方案排出管理管控费用相关计划，以此作为管理管控费用控制的依据。若有调整，按全面预算管理管控办法调整。（七）区域总部商务管理管控部1、负责审核相关项目成本部提出的设计限额指标和要求，按照定造标准（附件七）、交楼标准（附件三）审核设计任务书。2、审核相关项目公司进行成本细化和冷期成本分解指2、明确对代理商服务的奖惩措施，除约定基准服务费率外，还应根据销售任务的完成情况，设置浮动费率，并严格执行。3、选择适合相关项目定位的整合推广广告公司，不追求广告公司的知名度。4、根据推广活动和媒介活动的效果分析，谈慎推广活动和媒介的选择，以匹配相关项目定位及客户群，不片面追求高档、不切实际。5、严格执行销售相关计划和销售费用预算。调整相关计划必须同时调整整体销售预算。6、尽量避免客户特殊要求修改交楼标准。7、售楼处、样板房装修合适的方案事先经过论证，一次性到位，避免返工损失；造价一次性包死；居家示范家具、装饰用品、生活用品和现场销售设施、用具，最大程度回收利用。8、负责销售类合同合约收发文OA流程发起处理。（五）区域总部财务资金梯1、按分捶原则进行财务费用、借款费用、管理管控费用的分施，按月定期与相关项目成本部进行成本台账核对。2、关注政策变化，确保税务筹划措施及融资合适的方案的落实。（六）区域总部运营管理管控部1、严格执行审枇后的控制价作为招标前提。2,严格执行分标规划。则一致，如下：（一）调整不能偏离公司发展战略。（一）调整合适的方案应当在经济上能够实现最优化。（三）调整重点应当放在执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。第十九条目标成本调整条件公司正式下达执行的目标成本，一股不予调整。在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使目标成本的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，方可进行预算调整。具体条件如下：（一）房地产市场需求发生重大变化。（二）国家土地政策、房地产投资政策、相关税收政策、宏观调控致毁等发生变化，导致公司漕被业务范围或经营方式发生重大变化。（Z）发生突发事件，包括自然灾害和意外本故等，导致公司、相关项目整体预算执行受到重大影响。（四）预算指标不能适应或满足目前的市场、生产、管理管控要求。（五）股东会、董事会决策事项弓I起的预算目标变化。（六）公司组纨、战略调整，例如：出于整体战略发展的需要，预算责任单元之间进行整合，导致预算主体发生变动，预算责任单元的业务状况发生重大变化。（七）由于公司重要经营管理管控人员变动或重要政策制度修订的原因，导致管理管控模式发生重大变化。4、如为总目标成本的诋整，就需调整相关项目整体预算，由区域总部/城市公司初审后，报送公司全面预算管理管控办公室专题会议审核，由公司全面预算管理管控委员会审议，上报公司总经理办公会审批。笫六章不可覆见费第二十一条不可预见费（一）不可预见费,指相关项目开发期间可能发生的风险因素而计取的费用.（二）不可预见费使用情况：1、相关项目拍地后政策变化引起的开发成本增加；2、相关项目在开发期间，人工、材料上涨超过10部分；3、相关项目基础工程开挖后与勘察报告相差较远，引起基础工程成本上潴超该项整体预算5%或单项成本增加100万元以上部分：4、经公司全面预算委员会、总经理办公会批准后使用的其它情兄o（三）不可预见费使用的审批：不可预见费经公司OA流程审批后使用。第七章管销费用管理管控第二十二条相关项目营销费用主要由销售服务类费用、广告策划类费用、物料印刷制作类费用、媒介类费用、推广活动类费用、促销优惠类、物业服务费类、其他类费用八大类别组成，详见附件一。笫二十三条营销费用使用（一）要体管销费用相关计划各相关项目营销费用总额为经枇准的相关项目整体预算中的营销费用，各相关项目要根据总体营销费用编制销售期内整或营销费用使用相关计划，见附件十一，并报总部品牌营销部批准，以此作为各个年度营销费用预算的依据，经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销府用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准），超出经审批的附件十一的费用制价及结算不得批准。（二）管销费用相关计划调薨1、营销费用总额调整：相关项目营销费用总额需调整的按本办法第五章规定完成调整后，调整营销费用相关计划.经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审枇流程为准）；2、营销费用总额不调整，营销费用相关计划调整：按公司相关规定调整完成后，经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准）。（三）管销费用结算对营销费用进行结算时，区域营销管理管控部须提交合同合约执行报告，合适的内容包括但不限于：1、售楼处包装：实景照片（每个物料至少一张）；2,印刷物料：印刷实样（附入库清单）；3、户外发布：实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）；4.电子平面（1.ED、电梯轿厢等）发布：实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）：5、平面发布：出实际发布合适的内容：6.网络发布：网络截屏及该媒体资源提供的发布证明；7、电视、电台发布：发布时音像资料，及该媒体资源提供的发布证明及档期频率表；8、直邮：邮寄投递清单;9、活动：活动现场照片（应体现合同合约主要物料及合适的内容）；10、该项营销费用使用效比分析。没有执行报告、执行报告不符合本办法要求与超出经审批的附件十一的营销粮用不得进行结算。第二十四条营销费用动态Jtt控及预警<-）动蠢Jft控，按照年度营销费用使用相关计划，相关项目应符营销费用使用情兄在月度动态成本报表中反映。（二）管销费用8（普及管控机制1、当相关项目整体营销经用使用达到以下情况时，区域商务管理管控部应向区域公司发出营销费用预警，并以工作联系单形式上报部商务管理管控部：相关项目整体未售之前，营销费用花费比例超过20%的；相关项目整体销售累积签约额未达到50%,而累枳营销费用比例超过50%的；相关项目整体销售累积签约额未达到80%,而累积营销费用比例超过80%的；2、当相关项目整体营销费用结算达到相关项目整体营辆麴用预算的80$而销售签约额未达到整体目标销售签约额的80%时，或年度营销费用结算总额达到年度总费用预算的80%而销售签约额未达到年度销售目标签约额的80%时，暂停相关项目所有营销类合同合约控制价审批，待新营销合适的方案经总部审核通过后再进行营销类合同合约控制价审批。第七章考核第二十五条公司5各开发相关项目均实行成本考核管理管控。（一）公司与区域和相关项目公司总经理签订目标管理管控责任书（主要包括双方责任、权利、质量和安全等管理管控要求及相关项目开发期限、资金利润率、销售利润率、成本利润率、奖罚原则等）；主要管理管控人员个人收拉直接与最终成本考核关联，具体以公司对相关项目的管理管控要求为准区域和相关项目公司目标管理管控责任书的下达还需履行该公司紊事会相关程序）。（二）相关项目公司成本部与区域商务管理管控部应严格按签订的合同合为、公司结算管理管控制度及流程进行结算，总部商务管理管控部对区域或城市公司、相关项目公司进行检查与考核、考核合适的内容如下：1、无合同合约执行报告或执行报告明确合同合约履行不符合合同合约约定进行结算的；2、当期发生的变更签证没有计入当期结算的；3、当期发生的变更签证（争议项应按可能发生额计入）没有计入当期合同合约台账及月度运营报表，没有及时、真实反映相关项目动态成本的；4、没有严格执行合同合约结算条约条款结算的，如以往各期的变更签证计入当期结算的、没有按照合同合约违约条约条款结算的；5、已经计入结算的变更密证，经核实不符合合同合约约定、清单计价规范、事实情况的；6、对于单个合同合约，以变更密证形式增加合同合约实施范围的：7、不按本办法第十五条第（6）款规定进行结算的；8、现场已施工或已笫合同合狗，但未进行控制价审枇的：9.对合同合约收文在合同合约规定时间内未按OA流程规定处理完成的：10、合同合约结算额超合同合约价3%及以上的。以上考核，由总部商务管理管控部在半年度或年度考核评价中进行评分，成绩计入区域或城市公司、相关项目公司整体考核成绩中。（£）各执行部门的目标成本控制指标作为对部门年终绩效考核依据之一。（四）以上考核合适的内容，参照公司考核管理管控办笫八章HfM第二十五条本办法所称成本管理管控是指开发相关项目实施全过程中对各个环节影响成本的因素进行的控制与管理管控；成本相关项目划分按相关项目制迨成本归类划分,财务成本核算具体科目归类划分从其相关划分标准和要求。第二十六条本办法由公司商务管理管控部负责解释。第二十七条本办法自发布之日起实施。六、支持文件6.1流程/指引控制价审批流程、结算宙批流程6.2记录/表单见附件6.3模板/标准见附件6.4法律法规/上效文件无附件一目标成本科目及责任主体表附件二成本测算明细表附件三交楼标准附件四现场条件及报建收费明细表陪件五总投资及利润估算表布件六相关项目技术经济指标表附件七建造标准附件八进度相关计划及里程碑指标表附件九相关项目成本分期分摊原则附件十动态成本及合同合约台账管理管控表附件十一开发相关项目营销费用分配表附件十二合约规划标准